第一章資本大鱷與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈
   在企業(yè)的發(fā)展中，投資擴張需要有大量的資金支持，這個時候資本進入會帶來雙方共贏。但近些年來，資本大鱷的進入往往使企業(yè)創(chuàng)始人被踢出局，如何能夠在與資方的博弈中占據主導地位是企業(yè)家們必須思考的問題。對資方來說也是如此，如何投資一家潛力企業(yè)并使其煥發(fā)生機，是需要極強的經濟智慧的。本章將向大家詳細介紹資方與企業(yè)之間的博弈關系與謀略。
雷士照明內斗危機（一）：兄弟反目禍起蕭墻
   雷士照明，一個國內低調且極具實力的民營企業(yè)，在2012年卻被媒體廣為報道。一場類似“國美內斗”的大戲在雷士照明內部上演，先是公司創(chuàng)始人被迫辭職，投資人做董事長，隨后公司員工罷工、經銷商倒逼雷士創(chuàng)始人回來。國內民營企業(yè)家、國際資本大鱷、企業(yè)投資人之間的角斗不斷。既對企業(yè)造成了困擾，又影響了其正常發(fā)展，這場企業(yè)內部的暗戰(zhàn)可以稱得上近年的經典企業(yè)戰(zhàn)例，既凸顯出了商場的殘酷斗爭和謀略博弈，又能從中得到企業(yè)運作的啟示。要了解整個事件的來龍去脈，得先從雷士照明的創(chuàng)業(yè)人吳長江講起。
吳長江，1992年辭職后開始下海經商，兩年后與幾人合資成立了總資本10萬元的惠州明輝電器公司，主要生產電子變壓器。因吃苦肯干，很快就賺了20多萬元，每個股東分了近4萬元。有了首次的成功，吳長江信心大增，1998年與另外兩名同學一起用100萬元（吳長江出資45萬元，杜剛、胡永宏各出資27?5萬元）創(chuàng)建惠州雷士照明有限公司。股份占比為吳長江本人45%，其他二人55%。這也表示吳長江本人雖是第一大股東，但其他二人可以在關鍵時候牽制吳長江，這也成為后來雷士照明出現危機的導火索。
   與企業(yè)創(chuàng)始人的廝殺博弈公司建立后，雷士照明憑借質量可靠、服務到位的行業(yè)口碑，使公司逐步發(fā)展起來。雷士能夠發(fā)展壯大的原因有三個：第一，在行業(yè)中最先建立專賣店。這既是雷士銷售網絡的雛形，也是渠道建立的開始。第二，開拓商業(yè)照明市場。這一點非常具有前瞻性但比較難以開展。雷士以裝修公司及工程設計團隊為主要目標市場，逐步占領了商業(yè)照明市場，由此保證了企業(yè)銷售量�！〉谌�，建立產品精神，提高雷士照明的品牌價值。以“光環(huán)境專家”作為產品精神，大幅提升了行業(yè)地位，為公司走向集團化發(fā)展奠定了基礎。
吳長江的管理能力，胡永宏的市場開拓能力，杜剛的資源調配能力共同協作，讓雷士照明僅用5年時間銷售額就達數億元。不過，在中國的生意場上歷來是能同患難卻無法共富貴。隨著企業(yè)規(guī)模越做越大，股東間的分歧也越來越多。
    吳長江雄心勃勃，對于資本擴張的欲望也隨公司的發(fā)展而加強。其他兩個股東則相對謹慎，并逐步感到了來自吳長江的壓力。于是，其他兩名股東開始干預企業(yè)管理。為了安撫兩名大股東，吳長江將自己部分股份分給兩個合伙人。公司至此為止三分天下，每個股東股份均等。
   不過，此一變故讓吳長江懂得企業(yè)籌碼的重要性。他運用自己最擅長的管理能力逐步將企業(yè)銷售渠道掌控手中，并進行渠道改革。改革方案是將原本雷士的全國直營銷售網絡分成三十幾個管理運作平臺。管理職能由原來的銷售逐步轉化為從貨品、物流、資金全面獨立的網絡平臺。最重要的一點是，這三十幾家網絡運作平臺是獨立出來的，不再受雷士控制。這意味著企業(yè)對銷售網絡的管理權被剝奪，而由公司決策人單線控制。企業(yè)權力的流失讓其他兩名股東無法容忍，2005年11月，兩人聯合對吳長江施壓，打算將其擠出雷士。由于兩大股東的聯合施壓，最終吳長江答應以8000萬元退股并辭職。
   不過，一手締造雷士照明的吳長江顯然不會輕易放棄。僅三天之后，全國各地經銷商突然群體施壓，逼迫其他兩名股東不得不各自以8000萬元退出公司。由于強大的渠道掌控能力，吳長江此役獲得勝利。
   之所以會出現這個局面，有幾個原因：第一，多年來吳長江苦心經營雷士照明，雖說渠道并非完全自己建立，但其管理影響力已經逐步滲透進去，可以說渠道本身已經成為吳長江管理的一部分。第二，渠道改革使地方經銷商權力更大，利潤更為豐厚，所以大家都支持吳長江也是情理之中的。憑借著渠道商們的支持，吳長江成功地把昔日的同學、兩個大股東擠出公司。但隨后雷士面臨著更大的問題：由于兩大股東的退股，雷士要支出1?6億元現金，這導致雷士立刻陷入了財務危機，隨時面臨資金斷鏈的危險。
   2006年是吳長江最難熬的一年，他四處融資，但一直沒有實質性的進展。而這個時候一根“救命稻草”的出現，讓吳長江逐步擺脫了這場危機。這根救命稻草就是金融投資的女強人——毛區(qū)健麗。
   此人非常具有資金運作能力，在金融領域有著多年的資本運營經驗。1993年，她曾成功將一家中國企業(yè)在美國運作上市。此后她成功投資多家企業(yè)，成為多家世界著名銀行公司的顧問，并在2002年創(chuàng)辦了亞盛投資公司。多年的金融運作以及投資企業(yè)的經歷，為毛區(qū)健麗積累了強大的人脈資源及運作經驗。
   2005年末，雷士照明面臨資金危機，具有強烈商業(yè)投資嗅覺的毛區(qū)健麗感到這是一個不可多得的投資機會，于是開始同吳長江進行接觸了解。剛開始，吳長江并未想立刻與她合作，而是把更多希望放在與聯想的合作上。經過多次的接觸，聯想的柳傳志也愿意幫吳長江渡過難關。不過，從聯想拿錢出來不是一個人就可以拍板的事情。時間緊迫，雷士的危機愈加嚴重，逼迫吳長江不得不另想辦法。
   毛區(qū)健麗是個非常老辣的商人，早就知道對方手中的籌碼是多少。在商言商，商業(yè)決策是絕對不能以道德標準來衡量的。所以，只要雙方各取所需，也就無所謂誰吃虧了。
2006年，雷士照明的資金鏈危機愈加嚴重，吳長江不得不考慮毛區(qū)健麗的建議，以低于合理估值的一半，即1000萬美元的價錢將雷士照明30%的股份賣給毛區(qū)健麗。一樁似乎價值不對等的股份交易就這樣形成了。從表面來看，吳長江似乎很吃虧，但在毫無其他融資渠道的前提下，這也是拯救企業(yè)的唯一辦法。
   毛區(qū)健麗的亞盛本身屬于一家中間機構。在雷士照明的投資中，投入資金的一半是投資人的，但自己所持股份比例卻占到2/3（雷士照明的20%股份），這種一手托兩家然后用商業(yè)智慧獲取超額利潤的能力確實令人嘆服。
   拿到雷士照明20%股份的毛區(qū)健麗并沒有以當時市價逐步賣出套利，而是有著更長遠的策略。她首先讓雷士照明加快資本擴張，實現賬面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吳長江也嘗到了資本運作的甜頭，有了更多的資金才能順利地施展自己的企業(yè)發(fā)展大計。于是在亞盛的多方聯絡之下，2006年的夏天，也是后來雷士照明事件中的關鍵一方——軟銀賽富加入雷士。軟銀賽富在2001年成立，2009年以后更名為賽富亞洲，是目前最大的風險投資和企業(yè)投資基金。曾經成功投資盛大網絡、橡果國際、58同城等企業(yè)。此時再次出手，以2000多萬美元的代價，換取了雷士照明近36%的股份，確實是比較具有投資眼光的。
當然賽富亞洲與毛區(qū)健麗收購股份的成本是無法相提并論的，但這也是商業(yè)投資的魅力所在。商業(yè)價值往往也隨著時間的改變而變動。吳長江在不到一年的時間，就得到了2億多人民幣的資金支持，不但補上了資金缺口，還能有資金鞏固資金鏈，并參與公司運作。這看似是各取所需的企業(yè)與資本運作的完美結合。
雷士照明內斗危機（二）：掌控渠道暗度陳倉
   不甘雷士照明維持現狀的吳長江為了充分滿足企業(yè)的生產能力，于2008年向軟銀賽富和金融投資大鱷高盛集團融資4600多萬美元。這次高盛成為了主角，支出了約3600萬美元，賽富僅出資1000萬美元。
   為此吳長江付出了較大代價，讓出了第一大股東的位置，所持股份僅相當于2005年合伙人退出時的比例。賽富一躍成為第一大股東，占股36%以上。高盛股份雖然只有11%，不過從其資本運作歷史來看，每次高盛參股國內企業(yè)也都僅當第二、第三大股東，以方便將來公司升值后能快速套利，這是高盛的一貫做法。吳長江也終于如愿以償，一舉將擁有多家燈具生產廠的世通投資攬入懷中。
   這個時候，各方的想法不盡相同。吳長江為了企業(yè)擴大生產和市場占有率，運用大量資金去完成企業(yè)擴張。此時的他認為雷士照明在他的努力下能夠做得更好，投資方自然不會有異議。而賽富亞洲本來與高盛的想法一樣，就是尋找合適下家，然后高價拋售�？珊髞砝资空彰鲗ふ业较录抑�后，賽富卻逐漸無法控制形勢了。
   2011年7月，法國施耐德電氣參股雷士，以12?75億港元的代價換得雷士照明9?22%的股份。與前幾家在雷士照明做風險投資搞資本運作不同，施耐德是一家真正的實體企業(yè)，為上百個國家提供基礎設施建設、能源、工業(yè)及網絡的整體解決方案。其中在能源與基礎設施、工業(yè)過程控制、樓宇自動化和數據中心與網絡等市場處于世界領先地位。此次參股雷士照明的目的比較明顯，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其強大的網絡銷售渠道。雖然參股雷士照明價格不算便宜，但從長遠來看還是值得的。
   另外，從以往國內企業(yè)并購的案例來看，外資一旦在國內企業(yè)參股，必然是不斷地滲透企業(yè)行政管理領域，一步一步地擴大投資，最后掌握控股權。這也是后來施耐德與吳長江鬧得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛與賽富都沒有賣股套利，而是繼續(xù)持股。從旁觀的角度來看，應該是打算施耐德全盤掌控雷士之后再高價出手。此時，在雷士的關鍵人物中，只有吳長江已經逐漸變成了資本運作過程中多余的人。也就是說，把吳長江趕出局讓施耐德掌控雷士是未來的必然趨勢。于是，賽富、高盛、施耐德無形中成為了一條戰(zhàn)線上的弟兄。
吳長江是一個在商界混跡多年的老江湖，難道一點都沒看出來風向不對嗎？其實也不是的。在施耐德參股后，吳長江已經感覺到了緊張氣息。施耐德參股以后，不斷派遣自己的職業(yè)經理人進入雷士并參與一些重要部門的行政工作，吳長江感到大權開始旁落。但此時吳長江手里的股份已經不足18%，為了讓自己不至于被踢出局，他在2011年下半年用高達數倍的金融杠桿增持5000萬股，重新成為第一大股東。這么做更像是飲鴆止渴，因為利用金融杠桿購買股份風險極大，它很容易讓資金大幅縮水。另外，賽富與施耐德已經確定站在同一戰(zhàn)線了，僅這兩家的聯合就可以讓吳長江出局。因此，雷士照明的企業(yè)創(chuàng)始人出局已經在所難免。
2012年5月25日，吳長江突然被免職，隨后賽富與施耐德聯合接管了雷士。最有意思的是，賽富在雷士的董事長與施耐德方派出的CEO竟然還畢業(yè)于同一學校。在此背景下，這件事顯得太過湊巧。
   如果這是在別人的企業(yè)，或許創(chuàng)始人就這么被踢出局了，歷史上又會增加一個民族企業(yè)被資本兼并的案例，但事情遠沒有那么簡單。雖然吳長江在資本運作方面經驗不足，也過于大意，但他在企業(yè)管理與渠道掌控方面卻有著多年經驗。這也是吳長江為何會那么自信，多次接受媒體采訪都認為不會被踢出局。因為，在2005年吳長江經歷合伙人倒戈一戰(zhàn)后，更加明白手里掌控渠道資源的重要性。所以在此之后與資本大鱷們“合作無間”的幾年里，已經加緊完成了渠道資源整合，并成功把經銷網絡從雷士的企業(yè)中剝離了出來。
當初施耐德花費大資金入股雷士，卻沒有發(fā)現雷士的銷售網絡并不屬于雷士，這是施耐德最失算的一個地方。所以當施耐德參股并認為已掌控大局之后就翻臉把吳長江踢出局，結果造成了所有經銷商集體倒戈相向。2005年吳長江就能夠控制局面讓眾經銷商倒逼股東退股，更何況現在的雷士內部管理都是吳長江一手抓。
   因此，自吳長江宣布辭職后，施耐德、賽富話語帶著火藥味，但吳長江反倒不著急了。因為這次，不僅全體經銷商幫自己，雷士的企業(yè)員工也罷工表示支持。這樣施耐德和賽富就顯得更加被動了，因為目前企業(yè)只要一天不開工，貨一天賣不出去，企業(yè)就損失一天。對于手里掌控著大量專賣店和經銷商的吳長江來說，無非就是先不賣貨，退一步講，大不了賣別的廠家的貨，時間久了雷士必然要妥協。
   果然在經歷了網絡罵戰(zhàn)、企業(yè)罷工、被捕謠言等事件之后，雷士讓步，出臺了一個折中的方案。決定設立一個臨時運營委員會，管理公司的日常運營，運營委員會責任人由吳長江擔任，運營委員會成立后將接替現行管理委員會的職能和責任，并向董事會匯報，當然這個委員會里自然也安插了投資方的高級管理人員。
   這場創(chuàng)始人與資本運作間的博弈戰(zhàn)，逐步開始偃旗息鼓，但事件本身卻把幾方帶入一個尷尬的境地。對吳長江來說，雖然說在這個事件中已經逐步占據了主動地位，但這個委員會是個臨時機構，想以后重新入主董事會并沒有那么簡單。而投資方也陷入一個進退維谷的境地。因為雙方臉皮已經撕破，后面面臨的問題是已經不可能將經銷網絡在短時間內爭取過來。而施耐德原本的目的在于控制雷士銷售網絡，如今花了那么多錢卻無法達成愿望，來自總公司的壓力可想而知。賽富一方呢，想踢走創(chuàng)始人并高價把股份轉給施耐德的愿望已經不可能達成，所以也是進退兩難。一場戰(zhàn)爭讓三方都難受，像是一個三角形，互相掣肘，互相制約。雷士的企業(yè)運作以及其股價都遭受重創(chuàng)。
   從長遠來看，如果雷士想重新煥發(fā)生機，必然是此三方有一方堅持不住并退出，否則很難解決尷尬。三方同心協力搞好企業(yè)已經是一個看起來離得很近，但卻抓不到的夢了。雖說如此，但是相對來說，國內民營企業(yè)的創(chuàng)始人能夠有力量抗衡國際資本運作的入侵這本身就是一次突破了。以獨立銷售網絡作為籌碼，反過來逼迫國際資本就范，可以說是個創(chuàng)舉。我國民族企業(yè)近些年來逐步淪為資本犧牲品，想要在這種大環(huán)境下生存就需要一些特別的“中國式”的商業(yè)智慧。
   頗具玩味的是，這幾方都因此場混戰(zhàn)受到了損傷，唯獨一開始低價購進股份的毛區(qū)健麗大獲全勝。剛開始，她在雷士照明投資不到500萬美元，如今在獲利近1億美元之后，手里仍然有大量股份，可謂資本運作界里的女中魁首。其持股超過5年以上也說明她不僅眼光獨到、智慧過人，而且有超人的耐心與細心。無須大資本的運作，完全是個人智慧的體現，能夠贏得這么干脆，也不得不讓人深思。在經濟全球化的今天，在資本機器運作的環(huán)境下，個人能夠獨自殺出血路并獲得高回報本身就有很多值得學習的東西。
   在資本運作的游戲中，有一個企業(yè)最終也是完全被收購，創(chuàng)始人也是一樣被趕出局，但這個創(chuàng)始人卻沒有惱怒，反而慶幸自己成功退出。這又是哪個企業(yè)？這個創(chuàng)始人又是誰呢？他，就是蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人——牛根生。