美國資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)國際化的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
機(jī)構(gòu)在本國國內(nèi)的市場(chǎng)份額和實(shí)力是國際化的前提　

    比較摩根士丹利和高盛可以發(fā)現(xiàn)，兩者都是在美國國內(nèi)的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位后才謀求海外發(fā)展的。在資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)海外擴(kuò)張的過程中，最初的海外探路階段就是要通過在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)來將在國內(nèi)從事的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)推廣到海外，并通過國內(nèi)廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等優(yōu)勢(shì)，來為海外客戶提供相應(yīng)的資產(chǎn)管理的服務(wù)。如果國內(nèi)沒有這樣一個(gè)較好的分銷渠道和客戶的基礎(chǔ)，那么擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)的能力也會(huì)相對(duì)較弱，從而導(dǎo)致海外擴(kuò)張的業(yè)務(wù)鏈出現(xiàn)斷裂，并最終導(dǎo)致國際化失敗。

業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位是影響國際化成效的關(guān)鍵因素

    國際化對(duì)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的要求就是要針對(duì)不同區(qū)域提供差異化的創(chuàng)新服務(wù)。從這個(gè)意義上來說，國際化也是其實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)定位和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的主要契機(jī)。但一般情況下，在國際化初期，眾多機(jī)構(gòu)都是利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)開拓新市場(chǎng)，過于貪圖短期收入增長而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量，這樣做就會(huì)很容易只發(fā)展相對(duì)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)，而最終只能進(jìn)入國際分工的低端環(huán)節(jié)。從長遠(yuǎn)來看，這樣做并不利于實(shí)現(xiàn)真正的國際化。

    如日本的野村證券在國際化進(jìn)程初期表現(xiàn)較優(yōu)，1988 年前后在國際業(yè)務(wù)中獲得了巨額的利潤，國際業(yè)務(wù)收入占總收入的近20%。然而在之后的發(fā)展之中，國際業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)的利潤一跌再跌，其所占比例顯著低于其他同類型的機(jī)構(gòu)。這樣的倒退正是由于野村證券在國際化過程中的定位缺失，只顧擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)規(guī)模，在數(shù)量上占優(yōu)，但卻忽視了提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量。當(dāng)金融狀況發(fā)生變化以后，創(chuàng)新性不足的野村證券就不再具有比較優(yōu)勢(shì)，從而進(jìn)一步導(dǎo)致了其海外業(yè)務(wù)的萎縮。


海外擴(kuò)張區(qū)位選擇也將影響最終的國際化效果　

    在國際化的進(jìn)程中，選擇一個(gè)合適的區(qū)位作為突破口非常重要，區(qū)位選擇的好壞也將直接影響到業(yè)務(wù)的開展以及國際化戰(zhàn)略的效果。在進(jìn)行不同區(qū)位的選擇時(shí)，首先要對(duì)各個(gè)地區(qū)的潛在客戶量以及業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行判斷；其次，要對(duì)各個(gè)地區(qū)的金融監(jiān)管限制以及金融體系的發(fā)達(dá)程度進(jìn)行判斷；最后，要對(duì)各個(gè)地區(qū)的文化背景進(jìn)行甄別。美國的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)在歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展取得成功，也與其彼此具有相似的文化背景有一定關(guān)系。

    野村證券作為日本資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)頭羊，在海外擴(kuò)張的區(qū)位選擇上值得商榷。作為一個(gè)起步?jīng)]有歐美同行早、業(yè)務(wù)質(zhì)量沒有歐美同行高的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，野村證券開始國際化的戰(zhàn)略定位是立足于歐美。雖然野村證券在20 世紀(jì)80 年代也曾在中國設(shè)立代表處，并迅速在亞太地區(qū)設(shè)立了眾多辦事處，但其立足歐美的戰(zhàn)略最終使其在中國甚至在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展喪失了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而且在歐美市場(chǎng)上淪為產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。

文化融合是國際化戰(zhàn)略成功的催化劑　

    資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)在進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展時(shí)，除了要面臨商業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式的差異，文化沖突也是無法避免的。如摩根士丹利向來以華爾街“白鞋”自居，這種獨(dú)特的“明星”文化始終是公司在全球擴(kuò)張進(jìn)程中的一個(gè)主要障礙。1997 年，摩根士丹利與迪安· 威特公司（Dean Witter）合并，擅長投行業(yè)務(wù)的摩根士丹利和擅長零售金融業(yè)務(wù)的迪安· 威特公司在公司文化層面并不契合，兩家公司管理團(tuán)隊(duì)之間的“對(duì)峙”和“逼宮”反復(fù)上演，最終以2005 年CEO辭職而暫告段落，可見文化沖突造成的內(nèi)耗的確給公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升產(chǎn)生了不利影響。