序

惠普（Hewlett-Packard） 是由威廉· 休利特（WilliamHewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）創(chuàng)立的一家硅谷公司。起初，惠普只是一家示波器生產(chǎn)商，示波器是一種用于測量電信號的實驗儀器。如果你有幸參觀位于帕洛阿爾托的惠普總部，就會看到一個陳列著重要產(chǎn)品的博物館，其中當(dāng)然也包括惠普的第一臺示波器。在邊上的另一棟樓里還可以參觀休利特和帕卡德的辦公室。兩間辦公室緊挨著，而且從休利特和帕卡德退休后就一直保持著原貌。房間里依然放著20 世紀(jì)60 年代的諾加海德皮椅，桌上也還擺著吸墨紙。再走遠一點，你還能在愛迪生大街上找到他們創(chuàng)業(yè)之初租用的車庫，之后這個車庫也被作為歷史地標(biāo)保存了下來。
1939 年創(chuàng)業(yè)之初，休利特和帕卡德還在扔硬幣決定公司到底是叫惠普還是普惠（Packard-Hewlett 還是Hewlett-Packard），而現(xiàn)在惠普已經(jīng)成為了一家電腦和消費類電子產(chǎn)品巨頭。經(jīng)過多年的運作，惠普已經(jīng)很大程度地擴展了自己的產(chǎn)品線，尤其在進入21 世紀(jì)后，惠普從個人電腦、打印機、商用工作站等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展到了在線照片存儲、IT 整合服務(wù)、商標(biāo)設(shè)計服務(wù)和計算器等領(lǐng)域。（1999 年儀器部門被分拆成為獨立的安捷倫科技公司后，惠普就不再繼續(xù)生產(chǎn)示波器了。）
個人電腦業(yè)務(wù)和商用電腦業(yè)務(wù)的利潤壓力迫使惠普快速擴張，為此惠普需要同各路不熟悉的競爭者展開多線競爭，還要將產(chǎn)品賣給不熟悉的顧客。惠普的很多競爭者也在經(jīng)歷著類似的擴張，使消費類電子產(chǎn)品和計算機公司的國際版圖變得非常復(fù)雜。在計算機展和消費類電子產(chǎn)品展這兩大權(quán)威性的展銷會上，展出的產(chǎn)品變得越來越相似。這兩個曾經(jīng)截然不同的行業(yè)正在迎面相撞。
普惠早期專注于為工程師和科學(xué)家生產(chǎn)前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品。但時過境遷，它現(xiàn)在已不這么做了。
惠普在技術(shù)創(chuàng)新方面有悠久的歷史，公司的口號就是“創(chuàng)造”，而且每一項創(chuàng)新都有助于公司的業(yè)績增長。但是當(dāng)它面對不確定的新方向時，到底應(yīng)該投資哪項創(chuàng)新并將其帶入市場？答案曾經(jīng)很簡單，現(xiàn)在卻很復(fù)雜。
惠普在擴張的同時，還需要改進內(nèi)部團隊之間的協(xié)作�？ɡ颉し茒W莉娜（Carly Fiorina）是第一個來自公司外部的CEO，她擁有超凡的魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，但又頗具爭議。她見證了公司的大部分?jǐn)U張歷程并意識到整合的必要性。她在回憶錄《艱難的選擇》（Tough Choices）中寫道：
從公司高層開始的每一個人，都必須學(xué)會把公司當(dāng)成一個整體來看待，而不是只關(guān)注自己手上的業(yè)務(wù)……我們必須變得更具協(xié)作精神，因為我們的顧客需要我們?nèi)绱�，因為我們的競爭對手正在設(shè)法擊敗我們；我們需要明白每個部門的各自為政只會白白浪費資源并減弱我們在市場上的競爭力。我們必須要有更高的目標(biāo)和更好的表現(xiàn)，因為我們非常清楚惠普蘊含著巨大的潛能。惠普缺少基礎(chǔ)的效能訓(xùn)練，多年來并沒有好好利用集體的力量，也沒有發(fā)揮資產(chǎn)的獨特影響力。
惠普的境況極具代表性，很多其他公司也正面臨著類似的復(fù)雜挑戰(zhàn)，它們都在努力通過創(chuàng)新來獲得回報。這種境況下的許多因素集合起來，會帶來巨大的風(fēng)險和不確定性；但如果管理得當(dāng)，也會給公司的業(yè)績增長帶來大量的機會，并讓公司成為行業(yè)競爭規(guī)則的掌控者。
以下就是其中的關(guān)鍵因素：
1. 業(yè)務(wù)的邊界已變得不再清晰
擴張的歷程在很多新領(lǐng)域內(nèi)同時發(fā)生，給公司的發(fā)展方向帶來了很多不確定性，也帶來了意想不到的威脅和新的競爭對手。1999 年，惠普的產(chǎn)品線已從最初的科學(xué)儀器擴張為十幾種其他產(chǎn)品（包括個人電腦、商用服務(wù)器、數(shù)碼相機、噴墨打印機和激光打印機等）。十年后惠普的產(chǎn)品線幾乎又?jǐn)U張了一倍，放棄了數(shù)碼相機和部分其他產(chǎn)品，增加了一些新領(lǐng)域的產(chǎn)品，如商用印刷機、企業(yè)IT 服務(wù)和視頻會議產(chǎn)品�；萜粘掷m(xù)尋找新的領(lǐng)域，推進和擴充自己的核心技術(shù)和能力，并保持多元化的產(chǎn)品組合。
2. 了解顧客的需求比以往任何時候都顯得緊迫
了解顧客的需求不僅是為了幫助低利潤的業(yè)務(wù)獲得新生，還是為了明白在新擴張的領(lǐng)域中什么樣的創(chuàng)新和產(chǎn)品對顧客更有吸引力。進入新市場后，惠普必須了解新環(huán)境中的競爭格局以及顧客的期望，并弄清楚哪些一直未被滿足的顧客需求只能由惠普來解決�；萜宅F(xiàn)在需要跨界處理企業(yè)IT 經(jīng)理的需求、小企業(yè)主的需求和那些用打印機沖印旅行照片的普通用戶的需求，這的確是一項艱巨的任務(wù)。
3. 不同的產(chǎn)品和服務(wù)必須整合在一起
用戶需要的已經(jīng)從單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楹�蓋硬件、軟件和服務(wù)的整合系統(tǒng)。主要的挑戰(zhàn)就是對系統(tǒng)里的每個部分（通常每個部分都是由獨立團隊研發(fā)的）進行定位和整合。在家庭數(shù)字媒體方面，對大多數(shù)人來說那些用來消遣娛樂的媒體和設(shè)備太過復(fù)雜而且相互間沒什么聯(lián)系。而惠普用音樂、照片、節(jié)目和視頻做了各種組合的嘗試，想要創(chuàng)造一個整合的產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，有效解決不同場合下（如客廳、辦公室或者汽車內(nèi)）的數(shù)字媒體需求。
4. 方案并沒有明確的對或錯
隨著時間的推移，更好的方案會不斷浮現(xiàn)�，F(xiàn)在的問題是什么都很難有共識，更別說怎么去應(yīng)對了。與此同時，競爭對手也面臨著類似的境況，迫使我們要先于對手找到答案。率先找到答案的人會獲得獎勵，所以沒人愿意落后。惠普作為個人電腦領(lǐng)域的重要企業(yè)已經(jīng)有好多年了，但是隨著個人電腦價格逐漸走低，它不得不想辦法涉足那些需求尚未被滿足的領(lǐng)域來增加利潤。它的智能觸控式電腦就是一個例子，這臺電腦的特點是除了傳統(tǒng)電腦的所有功能外，還擁有一個可觸控操作的大屏幕。起初，惠普是在廚房專用電腦上嘗試這種智能觸控技術(shù)的，這種電腦有適合用于家庭交流的操作界面并能存儲烹飪食譜。這項嘗試大體上還算成功，但是智能觸控技術(shù)的真正興起要歸功于惠普的第二代觸控電腦�；萜諏⒌诙�代智能觸控電腦重新定位成一臺客廳內(nèi)使用的個人電腦，專注于休閑游戲、照片瀏覽和音樂播放方面。惠普的持續(xù)努力獲得了回報，這款產(chǎn)品雖然銷量不大，但是帶來的利潤卻是傳統(tǒng)個人電腦的好幾倍。
上面提到的四項挑戰(zhàn)是否感覺似曾相識？如果的確如此，是因為這些棘手的問題正在成為一種常態(tài)，惠普面臨的境況也不再顯得獨特�？偟膩碚f，這四個因素給問題帶來了極大的復(fù)雜性，成為了獲得新機會和有效創(chuàng)新的絆腳石。我們需要用一種新的方法去創(chuàng)新，去應(yīng)對迎面而來的復(fù)雜性，這也是我提出“X 創(chuàng)新框架”的目的。


Adam Richardson
青蛙設(shè)計創(chuàng)意總監(jiān)
全球創(chuàng)新和設(shè)計顧問