卓有成效的變革管理:變化無處不在(精裝)(現(xiàn)代管理學之父德魯克圍繞變革與延續(xù)的平衡這一主題的思考與見解)
定 價:39 元
叢書名:解讀德魯克
- 作者:(美)彼得德魯克(Peter F. Drucker),(日)上田惇生 著,楊劍 譯
- 出版時間:2014/6/1
- ISBN:9787111451884
- 出 版 社:機械工業(yè)出版社
- 中圖法分類:F279.712.3
- 頁碼:192
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開本:大32開
《卓有成效的變革管理》是德魯克圍繞變革與延續(xù)的平衡這一主題的思考與見解。全書語錄出自德魯克,但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
本系列包含《卓有成效的社會管理》、《卓有成效的變革管理》、《卓有成效的組織管理》、《卓有成效的個人管理》四冊。
現(xiàn)代管理學之父 大師中的大師 超越時空的德魯克 管理者永恒的導師 一日一讀 德魯克經典組織管理思想語錄 ■ 企業(yè)管理的職責 ■ 企業(yè)的定義 ■ 戰(zhàn)略計劃 ■ 核心競爭力 ■ 顧客 ■ 市場營銷 ■ 創(chuàng)新 ■ 生產率 ■ 利潤 ■ 成本 ■ 決策 ■ 目標管理 ■ 人員管理 ■ 組織結構 現(xiàn)代管理學之父 大師中的大師 超越時空的德魯克 管理者永恒的導師 一日一讀 德魯克經典組織管理思想語錄 ■ 企業(yè)管理的職責 ■ 企業(yè)的定義 ■ 戰(zhàn)略計劃 ■ 核心競爭力 ■ 顧客 ■ 市場營銷 ■ 創(chuàng)新 ■ 生產率 ■ 利潤 ■ 成本 ■ 決策 ■ 目標管理 ■ 人員管理 ■ 組織結構 ■ 社會責任
彼得德魯克(Peter F. Drucker)小傳
(1909—2005)
管理學科開創(chuàng)者,他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”,他的思想傳播影響了130多個國家;他稱自己是“社會生態(tài)學家”,他對社會學和經濟學的影響深遠,他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得德魯克生于維也納的一個書香門第,1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位,1937年與他的德國校友多麗絲結婚,并移居美國,終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者,以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻,克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名;為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響,國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳布斯獎”。
他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章,一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表38篇文章,至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐,包括《管理的實踐》《卓有成效的 彼得德魯克(Peter F. Drucker)小傳
(1909—2005)
管理學科開創(chuàng)者,他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”,他的思想傳播影響了130多個國家;他稱自己是“社會生態(tài)學家”,他對社會學和經濟學的影響深遠,他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得德魯克生于維也納的一個書香門第,1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位,1937年與他的德國校友多麗絲結婚,并移居美國,終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者,以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻,克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名;為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響,國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳布斯獎”。
他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章,一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表38篇文章,至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐,包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理:使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作,以30余種文字出版,總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位,而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。
他曾7次獲得“麥肯錫獎”;2002年6月20日,獲得當年的“總統(tǒng)自由勛章”,這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
20世紀80年代,德魯克思想被引入中國;2004年,德魯克管理學全面進入中國的管理教育。
2005年11月11日,德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝,享年95歲。
序
第1章 變革的時代
今天還理所當然,明天卻可能不合情理
突發(fā)性的構造變化
變化著的哲學與世界觀
龍頭企業(yè)難于立足
生存繁榮之道
經營管理的核心問題
易僵化的組織
意識到生存危機了嗎
既存事物會陳舊化
獲取明天所需的資源
創(chuàng)造未來要把握好現(xiàn)在
第2章 未來
先了解現(xiàn)實再談未來 序
第1章 變革的時代
今天還理所當然,明天卻可能不合情理
突發(fā)性的構造變化
變化著的哲學與世界觀
龍頭企業(yè)難于立足
生存繁榮之道
經營管理的核心問題
易僵化的組織
意識到生存危機了嗎
既存事物會陳舊化
獲取明天所需的資源
創(chuàng)造未來要把握好現(xiàn)在
第2章 未來
先了解現(xiàn)實再談未來
忽視緊迫而重大的現(xiàn)實問題將會危險萬分
未來學的問題所在
創(chuàng)造未來的兩種方法
已經發(fā)生的未來
不會逆轉的人口變化
新事物的發(fā)現(xiàn)
創(chuàng)造未來應有的事物
做改變世界的研究
改變歷史的構想
企業(yè)家構想的根本問題
是否擁有顧客、市場及最終用途
構想未來需要勇氣
明天一定會到來
創(chuàng)造未來的責任
第3章 企業(yè)家精神
鋸掉椅子腿
意外風險
企業(yè)家創(chuàng)造價值與需求
成功的價值高于風險
學習創(chuàng)新原理與方法
成功企業(yè)家的相同之處
企業(yè)家精神應體系化
企業(yè)家的志向并非冒險
企業(yè)家的志向是把握機會
不懂方法論的高新產業(yè)企業(yè)家
創(chuàng)新會帶來自我革新
讓創(chuàng)新與企業(yè)家精神無時不在
第4章 成為變革領導者的條件
靠什么獲得明天的領導地位
要自身主動地發(fā)起變革
視變革為機遇
消除不安
連續(xù)性是根本
讓變革與延續(xù)保持平衡
變革領導者的四項必要活動
系統(tǒng)性廢除
三年一整頓
要采用現(xiàn)行的方法嗎
清洗附著于船體上的貝殼
控制企業(yè)平衡
不把時間和資源浪費在固守昨天上
利用競爭對手預防陳舊化
不斷改善的目的
成功的關鍵在于對成功的追求
第5章 變革領導者
建立善于創(chuàng)新的組織
組織中人人都能成為企業(yè)家
以企業(yè)家精神為中心的組織
進行創(chuàng)新之前應考慮的問題
將優(yōu)秀人才分配到最佳機會中
將新業(yè)務從既存業(yè)務中分離出來,重新組織
新生兒應放在育嬰室
任命項目負責人
新業(yè)務只不過是個孩子
不支援項目本身而是提供人才支持
營造繼續(xù)學習的氛圍
聚焦于機遇的報告
兩項必要的預算
未來預算
第6章 創(chuàng)新原理
發(fā)現(xiàn)漏洞
將冰箱賣給愛斯基摩人
創(chuàng)新不僅僅局限于技術創(chuàng)新
帶來巨大成果的創(chuàng)新
將創(chuàng)新應用于企業(yè)發(fā)展的所有環(huán)節(jié)
企業(yè)必有的三項創(chuàng)新
創(chuàng)造性不是問題關鍵所在
集中性且系統(tǒng)性的工作
創(chuàng)新直覺
從小型企業(yè)出發(fā)
瞄準最高目標
為現(xiàn)在而奮斗
將市場視為震源
創(chuàng)新的禁區(qū)
把創(chuàng)新與新奇事物混為一談了嗎
著手其他項目
新事物需要先進行試驗
市場調查中無法發(fā)現(xiàn)的問題
如何評判創(chuàng)新
依據(jù)對顧客的貢獻程度評判創(chuàng)新
第7章 創(chuàng)新的風險
不要把風險看作行動的基礎
降低風險的方式
成功能否帶來新業(yè)務
承擔的風險
無法承擔的風險
提出問題,辨別無法承擔的風險
應該承擔的風險
能將風險明確到什么程度
第8章 創(chuàng)新機會
不能依靠運氣成就企業(yè)
花點兒心思探討業(yè)務機會
發(fā)現(xiàn)新機會時常伴有心理障礙
因變化而滅亡
利用已發(fā)生的變化
避免激烈競爭
變化無法控制
沒有必要知道原因
應該系統(tǒng)性探討的創(chuàng)新機會
忽略掉的重要事項是什么
創(chuàng)新源于漏洞
創(chuàng)新的七個機會
第9章 意料之外的成功與失敗
意料之外的成功是最好的機會
拒絕意料之外成功的理由
是誰獲取了利益
意料之外的成功也有要求
杰出的計劃
失敗讓我們看到機會
無法發(fā)現(xiàn)失敗中蘊藏的機會
最高領導者親自處理
競爭對手的突然變化
不是多角度創(chuàng)新而是進一步開拓
第10章 偏差與結構變化
偏差指的是與現(xiàn)實的背離
定性而非定量
需求與業(yè)績之間的偏差
現(xiàn)實與認識之間的偏差
從生產者的不滿中發(fā)現(xiàn)偏差
無從下手的需求
從需求出發(fā)的三個要求
會瞬間瓦解的產業(yè)結構
追求結構變化的企業(yè)家精神
傲慢的市場壟斷者
善于把握并利用趨勢的人
對人口結構的錯誤認識
人口結構變化與周期
時代的氛圍在變化
不能只看統(tǒng)計數(shù)據(jù),還要親臨現(xiàn)場
認識的變化會產生創(chuàng)新機會
對健康的認識發(fā)生了變化
無法量化的認識變化
第11章 發(fā)明與想法
新發(fā)現(xiàn)的可信賴度
新知識引發(fā)的創(chuàng)新須有戰(zhàn)略
失敗的原因來自企業(yè)家自身
從爆發(fā)期到開放期、整頓期
高科技是繼續(xù)發(fā)展還是停止發(fā)展
財富名譽雙豐收
思維創(chuàng)新風險很大
野心與創(chuàng)意的代表
第12章 風險管理
不經營管理就無法生存發(fā)展
高新產業(yè)的成功要因
是否能利用預期之外的市場
財務漏洞是失敗的原因
現(xiàn)金、資本、管理遠比利益重要
成長需要營養(yǎng)
關注資金流動
把握好一年之內的資金需求
組建高層管理團隊
組建高層管理團隊的步驟
需要值得信賴的圈外人
第13章 成長與多元化
健康成長與過度肥胖
探討成長的最低限度
適當?shù)钠髽I(yè)規(guī)模
將資源轉移到有機會的領域
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本所在
企業(yè)要有挑戰(zhàn)性目標
提高生產率具有可實現(xiàn)性
獲取成長機會的方法
不景氣時期也存在機會
企業(yè)越專業(yè)化越容易管理
保持專業(yè)化與多元化的一體性
收購成為最佳方法
收購帶來的問題
業(yè)務的轉讓是一場交易
第14章 公共組織與企業(yè)家精神
人員調換不能解決問題
根據(jù)預算進行活動的弊端
背負多重利害關系的弊端
無法完成的使命
要有明確的目的
確立可以實現(xiàn)的目標
確立目標時要考慮成本與收益的關系
投身于廢棄計劃
努力尋求機會
編譯者后記
在人類歷史上,最早為促進變革而產生的組織是企業(yè)。在企業(yè)出現(xiàn)之前,所有的人類團體和組織都是為了自身的延續(xù)而存在的。他們總是竭力地阻止變革,在一定程度上至少推遲了變革的進程。時至今日,能夠促進變革的組織仍然只有企業(yè)。也正因為如此,企業(yè)才成為當今社會創(chuàng)造財富的唯一組織。正如約瑟夫熊彼特所言,只有銳意創(chuàng)新才是財富產生的源泉。
企業(yè)也與其他組織一樣是由人構成的,而人是必須要生存和發(fā)展的。因此,企業(yè)不僅是促進變革的組織,同時也必須是維持自身生存和發(fā)展的組織。這樣一來,尋求變革與延續(xù)的平衡就成了經營管理過程中一個永恒不變的課題。
這種平衡必須保持社會與文化相協(xié)調,必須保持勞動者的價值觀與期望值相協(xié)調,必須保持經濟發(fā)展機遇與存在的問題相協(xié)調。但是這一平衡并不是亙古不變的,日本就是一個典型的例子。終身雇用制度與國際競爭力的并存才使變革和延續(xù)這一平衡達到了理想的狀態(tài),成為別人羨慕的對象,但處于平衡狀態(tài)中的日本也早已迷失了方向。
事實上,從我的處女作《經濟人的末日》(The End of Economic Man)(1939年)到最近的拙著《下一個社會的管理》(Managing in the Next Society)(2002年),所有的著作都是圍繞變革與延續(xù)的平衡這一主題展開的。本書所收集的所有語錄,均源于我個人對這一問題的思考和見解。
在本書的語錄選擇與編輯過程中,承蒙友人上田惇生教授的大力幫助。在此,我與讀者一并對他深表謝意!
彼得德魯克
2003年盛夏于加利福尼亞州