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　《精益醫(yī)院》致力于提升服務(wù)質(zhì)量，改善患者安全感受以及員工參與程度�；诘�1版獲得新鄉(xiāng)獎(jiǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，第2版解釋了如何通過精益管理系統(tǒng)在減少開支的情況下改進(jìn)安全、質(zhì)量、流程以及風(fēng)氣。精益醫(yī)療大師——馬克·格雷班檢驗(yàn)了當(dāng)前醫(yī)療系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)，包括日益增加的成本、降低賠償率、員工流失率以及患者安全。
　　這本國際暢銷書的最新版本從對(duì)精益理論的綜述開始，通過價(jià)值流圖分析描述了精益理論是如何運(yùn)行的，并通過流程觀察報(bào)告來減少護(hù)理者所做的無用功，避免患者延誤，提升組織的常態(tài)健康發(fā)展。第2版包括了：
　　新的審計(jì)流程、新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、新的員工建議管理系統(tǒng)和新的戰(zhàn)略部署；
　　新的案例分析——包括對(duì)全新的看板法案例分析（北安普頓總醫(yī)院）以及另外一個(gè)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)相關(guān)的看板法5S案例，通過案例分析來得出可視化管理及精益領(lǐng)導(dǎo)的方式；
　　新的案例貫穿始終，包括修正章節(jié)，如患者安全及醫(yī)療失誤。
　　成功轉(zhuǎn)移過渡到精益文化需要非常詳盡的步驟描述，本書為精益理論提供了更佳的理解，包括標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、失誤防護(hù)、問題解決根源以及日常改進(jìn)流程，這些都是減少醫(yī)院日常失誤的基本要素。本書列出的最平衡的方法將會(huì)指引你通過流程來提升服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)降低貴院的成本。
　　精益認(rèn)證和監(jiān)督上訴委員會(huì)核準(zhǔn)認(rèn)可《精益醫(yī)院：世界最佳醫(yī)院管理實(shí)踐》一書為致力于獲得“精益青銅認(rèn)證”組織的推薦讀物，這一獎(jiǎng)項(xiàng)來自制造工程師協(xié)會(huì)（SME）、工程管理學(xué)會(huì)（AME）、新鄉(xiāng)獎(jiǎng)以及美國質(zhì)量學(xué)會(huì)（ASQ）的共同認(rèn)證。

　　作本書時(shí)，我內(nèi)心滿懷無限榮耀。我曾在制造行業(yè)供職十年，隨后又轉(zhuǎn)行入醫(yī)護(hù)行業(yè)，這真的是很難想象。在西北大學(xué)求學(xué)時(shí)，我學(xué)的是工業(yè)工程，這個(gè)專業(yè)基本上都是和工廠生產(chǎn)和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有預(yù)兆一樣，大四時(shí)我在當(dāng)?shù)氐囊患已簝?chǔ)存和配送機(jī)構(gòu)做小組項(xiàng)目研究。在當(dāng)時(shí)看來，對(duì)于一個(gè)“機(jī)械出身”的人來說，這份差事實(shí)在是有些不太對(duì)口。然而我怎么也想不到，十年以后我會(huì)再次和血庫打上交道。
　　我在“汽車之城”底特律附近長大，所以比較排斥在汽車制造行業(yè)就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實(shí)，通用吸引我的真正原因是它聲稱自己的管理系統(tǒng)采用了戴明管理哲學(xué)。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個(gè)在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機(jī)》（Out of the Crisis）的大學(xué)生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學(xué)只是貼在墻上的一句空口號(hào)而已，通用采取的其實(shí)還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是差得遠(yuǎn)（豐田理念深受戴明哲學(xué)的影響）。
　　作為一名21歲的工程師，我發(fā)現(xiàn)在通用的工作環(huán)境下，管理者對(duì)員工大吵大嚷、連蒙帶嚇，對(duì)他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（說問題是由他們懶惰或者粗心造成的）。在那里我第一次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他員工也都被這么批評(píng)過。其實(shí)，大多數(shù)員工都十分關(guān)心質(zhì)量，并對(duì)自己制造優(yōu)質(zhì)凱迪拉克發(fā)動(dòng)機(jī)的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價(jià)保持生產(chǎn)線的運(yùn)行。如此一來，在這種體系下，生產(chǎn)比質(zhì)量?jī)?yōu)先，管理者和員工兩方面都受到傷害。
　　這段經(jīng)歷讓我認(rèn)識(shí)到此家工廠的問題不在于員工有錯(cuò)誤，而是管理體系有弊端。并不是說哪個(gè)管理者是壞人，而是他們所學(xué)習(xí)的管理體系和預(yù)期目標(biāo)有問題。目睹了眾多不滿的員工后，每當(dāng)他們受到不公正的對(duì)待，無論他們身處何職，我都能夠深刻地理解。我們產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。
　　我在大學(xué)的時(shí)候就涉獵過豐田和戴明管理哲學(xué)，但在通用汽車的時(shí)候，我從幾位優(yōu)秀的導(dǎo)師那里直接學(xué)到了這方面的知識(shí)。作為一次教學(xué)機(jī)會(huì)，那些專家把我?guī)У剿麄兊牟块T，并且使用那些充滿浪費(fèi)和問題的設(shè)備。我們細(xì)心觀察流程并與員工交流。我的顧問說事情應(yīng)該是什么樣子的，并且我們也實(shí)行了一些局部的調(diào)整與改善，但是整體環(huán)境對(duì)主體的改變依舊排斥。
　　由于管理方法和生產(chǎn)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期要求，我們廠的經(jīng)理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產(chǎn)結(jié)果而不是管理方法）。新任經(jīng)理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)。剛來的幾個(gè)月里，他花了大量的時(shí)間在工廠里面巡回視察，經(jīng)常是一個(gè)人，時(shí)不時(shí)地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣錯(cuò)不在他們，而在工廠的管理系統(tǒng)�，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進(jìn)來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責(zé)員工的現(xiàn)象就漸漸消失了。
　　在煥然一新的領(lǐng)導(dǎo)層和再張旗鼓的精益專家隊(duì)伍的率領(lǐng)下，我們對(duì)員工進(jìn)行了多次培訓(xùn)，并和生產(chǎn)工人一起推行了不少改進(jìn)措施。在幾年的時(shí)間里，我們廠從美國最差的汽車制造廠家（我們經(jīng)理是這么說的，他有數(shù)據(jù)為證）躋身進(jìn)入汽車制造業(yè)前1/4的行列。
　　在我的導(dǎo)師、通用汽車公司的史蒂文·莊的勸導(dǎo)下，我離職參加了麻省理工學(xué)院制造業(yè)管理人項(xiàng)目。在那里我學(xué)習(xí)了有關(guān)精益的課程，并有幸結(jié)識(shí)了精益大師詹姆斯·沃麥克。在亞利桑那州鳳凰城工作的時(shí)候，我加入了一個(gè)名為“維利精益社團(tuán)”的非正式組織。這個(gè)社團(tuán)由一群來自不同公司的精益愛好者組成，社團(tuán)成員每個(gè)季度聚會(huì)一次，交流經(jīng)驗(yàn)、走訪企業(yè)。有一次，我們參觀了位于斯科茨代爾的一家醫(yī)院。這家醫(yī)院的急診部實(shí)施了精益。自大四那次實(shí)習(xí)以來，那是我頭一次見到醫(yī)護(hù)行業(yè)實(shí)施工程界管理理念的案例。這著實(shí)激發(fā)了我的興趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另謀他處了。
　　那時(shí)，強(qiáng)生公司正在為旗下的臨床診斷公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨詢機(jī)構(gòu)ValuMetrix? Service Group服務(wù)集團(tuán)招聘顧問，我很幸運(yùn)地接到了他們的錄用電話。強(qiáng)生臨床診斷公司是一家?guī)椭t(yī)院學(xué)習(xí)和執(zhí)行精益及六西格瑪理念的機(jī)構(gòu)。在醫(yī)院開展精益管理是我所見過的最有價(jià)值、最令人激動(dòng)、最讓人滿足的工作。盡管這個(gè)工作做起來不是一帆風(fēng)順，但做任何有價(jià)值的事情都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。
　　在新工作中我驚奇地發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院里與工廠中的人員動(dòng)態(tài)是相似的�；蛟S這一點(diǎn)根本就不足為奇，畢竟，人與人都是一樣的嘛。醫(yī)學(xué)技術(shù)人員說監(jiān)督者從來都不聽取他們的意見，也不知道問題出在哪里。這話我記得產(chǎn)業(yè)技術(shù)人員也曾經(jīng)說過。意見箱被上了鎖，鑰匙誰也找不到。在運(yùn)作流程方面，人們也是出了問題打補(bǔ)丁，從不停下來徹底解決以絕后患。醫(yī)院里同樣也有心力交瘁、不再熱愛工作的員工，也有為了員工而改進(jìn)管理體系的動(dòng)機(jī)。有時(shí)候，醫(yī)院的情況也和工廠一樣糟糕。
　　然而，與工廠不同的一點(diǎn)是，醫(yī)院還有幫助患者的動(dòng)機(jī)。在醫(yī)護(hù)領(lǐng)域，醫(yī)生們兢兢業(yè)業(yè)、救死扶傷。許多杰出的人才為病人全力以赴、大膽突破。我絲毫沒有不尊重這個(gè)領(lǐng)域的意思，但是醫(yī)院的管理體系其實(shí)已經(jīng)崩潰了。因此，我們需要醫(yī)護(hù)人員加入，一起合作實(shí)施精益。精益能夠幫助他們，讓他們有更多的時(shí)間做救死扶傷的本職工作，花更少的時(shí)間解決問題、應(yīng)對(duì)挫折。要實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果單靠精益思想家和流程轉(zhuǎn)變典范是不夠的，改善醫(yī)護(hù)系統(tǒng)的最有潛力的方法就是改變醫(yī)護(hù)人員現(xiàn)行的工作方式。但我們也不能責(zé)怪他們之前沒有走精益這條路：醫(yī)生們沒接受過多少流程改進(jìn)培訓(xùn)，就像我沒接受過解剖訓(xùn)練一樣，藥劑師不懂庫存管理，我也不知道怎樣配制靜脈注射液。為了實(shí)現(xiàn)上述結(jié)果，我們必須通力合作，拋開自我的一面（如果需要的話），樂于做到知之為知之，不知為不知，找出一條將我們的知識(shí)結(jié)合起來的途徑。
　　本書面向醫(yī)院或醫(yī)護(hù)領(lǐng)域的廣大領(lǐng)導(dǎo)人、管理者、醫(yī)生和員工，旨在為他們解答“什么是精益”這一問題。著書之時(shí)，我們假設(shè)醫(yī)護(hù)領(lǐng)域的讀者已知曉自己的問題所在而且正在尋找對(duì)策。因此，書中就沒有一記載患者和醫(yī)院面臨的所有問題，而只是捕捉了一些能用精益解決的弊�。ㄍ瑫r(shí)也突出了一些精益力所不能及的難題）。
　　盡管如此，我還是嘗試著為不熟悉醫(yī)護(hù)行業(yè)的讀者們總結(jié)了一些該領(lǐng)域的主要問題。讀者當(dāng)中肯定不乏和我一樣從制造業(yè)轉(zhuǎn)行從事醫(yī)護(hù)業(yè)改革的同仁，我希望本書能讓你們堅(jiān)定信心。只要尊重醫(yī)院環(huán)境的不同之處，你們的方法和經(jīng)驗(yàn)就能對(duì)它們有幫助。醫(yī)院有別于工廠，它們肩負(fù)著救死扶傷的使命，并不以贏利為首要目的。（當(dāng)然，在實(shí)施精益轉(zhuǎn)型之前，許多工廠都被經(jīng)營得好像不是以贏利為首要目的一樣。）
　　本書也不是一部詳細(xì)地教授如何操作某個(gè)精益工具的做法指南。介紹5S、看板及其他醫(yī)院適用的精益工具的好書有很多，比如Productivity Press出版社的“現(xiàn)場(chǎng)”（Shopfloor）和“操作員”（Operator）系列叢書。其實(shí)精益工具都是一樣的，關(guān)鍵問題在于為什么要選用這些工具，要著力改變的是什么。這個(gè)關(guān)鍵問題才是本書的焦點(diǎn)。2011年我們也出版了一本關(guān)于精益工具的醫(yī)療工具書，同樣與大家分享西達(dá)醫(yī)護(hù)中心、西雅圖兒童醫(yī)院和弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心的經(jīng)驗(yàn)。
　　本書將研究視野限定在醫(yī)院范圍內(nèi)，并未涵蓋醫(yī)護(hù)領(lǐng)域的各個(gè)方面。一列舉每個(gè)精益實(shí)施的例子是不可能的，因此，在書中沒有提到某個(gè)科室或患者治療程序并不意味著在這個(gè)科室或者程序中就不能實(shí)施精益。醫(yī)護(hù)領(lǐng)域上下都存在著各種形式的浪費(fèi)，精益方法在醫(yī)療保健、疾病預(yù)防和初級(jí)護(hù)理機(jī)構(gòu)中都能應(yīng)用，但這些均不在本書的討論范圍之內(nèi)。
　　為一套互聯(lián)互通的精益理念創(chuàng)建一個(gè)線性結(jié)構(gòu)（書的形式），我想說這項(xiàng)工作可是一個(gè)挑戰(zhàn)。我希望本書能給你帶來啟發(fā)，激勵(lì)你去行動(dòng)、去學(xué)習(xí)、去和同行交流經(jīng)驗(yàn)（和教訓(xùn)）。
　　自從本書第1版出版后的三年多來，我有幸同精益企業(yè)學(xué)院一一?一家非營利研究教育組織一同工作。我有幸成為創(chuàng)建醫(yī)護(hù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)工作的一員，北美各大醫(yī)院紛紛加入這一合作組織，旨在通過精益理論改善自身工作，同時(shí)互相學(xué)習(xí)，并與醫(yī)護(hù)界共同分享經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于海倫·查克和涂尚德博士的指導(dǎo)與鼓勵(lì)深表感謝，并且感謝整個(gè)團(tuán)隊(duì)給了我能充分利用各種有利條件的機(jī)會(huì)。我也要感謝這個(gè)網(wǎng)絡(luò)工作的開創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)：杰克·比利博士，邁克爾·迪圖特博士，迪恩·格蘭勒博士，杰夫·紐維斯博士，巴布拉·寶奇，保羅·萊維，愛麗絲·李以及埃米爾·羅賓，當(dāng)然還有許多應(yīng)該感謝的人。

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