導(dǎo)論  0.1 成本管理會(huì)計(jì)的起源  0.2 科學(xué)管理活動(dòng)  0.3 綜合性企業(yè)的管理控制  0.4 從成本管理到成本會(huì)計(jì)  0.5 近年來(lái)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的發(fā)展變化  0.6 當(dāng)代管理 導(dǎo)論 0.1 成本管理會(huì)計(jì)的起源 0.2 科學(xué)管理活動(dòng) 0.3 綜合性企業(yè)的管理控制 0.4 從成本管理到成本會(huì)計(jì) 0.5 近年來(lái)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的發(fā)展變化 0.6 當(dāng)代管理會(huì)計(jì)的發(fā)展 0.7 小結(jié)第1章 理解成本性態(tài) 1.1 管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用 1.2 理解成本性態(tài) 1.3 成本結(jié)構(gòu)舉例 1.4 間接(共同)成本的處理 1.5 未使用生產(chǎn)能力成本的計(jì)算 1.6 本-量-利分析 1.7 小結(jié) 問題第2章 短期預(yù)算、資源分配和生產(chǎn)能力成本 2.1 示例 2.2 短期規(guī)劃和預(yù)算 2.3 作業(yè)、資源使用與成本 2.4 短期資源使用的最優(yōu)規(guī)劃 2.5 機(jī)會(huì)成本、生產(chǎn)能力成本和約束理論 2.6 多種資源限制 2.7 成本信息在短期資源配置中的作用 2.8 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 2.9 小結(jié) 問題 案例第3章 將資源成本分配到生產(chǎn)成本中心 3.1 為什么要分配服務(wù)部門成本? 3.2 計(jì)量服務(wù)使用部門的成本 3.3 成本控制應(yīng)避免估計(jì)和分?jǐn)? 3.4 基本的成本會(huì)計(jì)等式 3.5 分配服務(wù)部門成本 3.6 不直接支持生產(chǎn)部門的服務(wù)部門 3.7 主要作業(yè)和次要作業(yè)的區(qū)別 3.8 交互服務(wù)的性質(zhì)與問題 3.9 主觀分?jǐn)偟奶厥馇闆r 3.10 小結(jié) 問題 案例第4章 作業(yè)成本法 4.1 分配服務(wù)部門成本到作業(yè) 4.2 分配服務(wù)部門成本：固定成本和變動(dòng)成本 4.3 作業(yè)成本動(dòng)因 4.4 設(shè)計(jì)最優(yōu)的成本計(jì)算系統(tǒng) 4.5 小結(jié) 案例第5章 作業(yè)成本管理 5.1 產(chǎn)品盈利能力的鯨魚曲線 5.2 定價(jià) 5.3 運(yùn)用作業(yè)成本法分析客戶的獲利能力 5.4 產(chǎn)品替代 5.5 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品 5.6 改進(jìn)生產(chǎn)過程和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 5.7 技術(shù)投資 5.8 削減產(chǎn)品 5.9 小結(jié) 問題 案例第6章 以成本為基礎(chǔ)進(jìn)行決策 6.1 目標(biāo)成本法 6.2 改善成本法 6.3 目標(biāo)成本法：綜合性的示例 6.4 生命周期成本法 6.5 其他成本計(jì)算工具 6.6 環(huán)境成本、殘值成本和處置成本 6.7 小結(jié) 問題 案例第7章 分散經(jīng)營(yíng) 7.1 集權(quán)和分權(quán)問題 7.2 為什么要分散經(jīng)營(yíng)? 7.3 分權(quán)單位的組織 7.4 為分權(quán)經(jīng)營(yíng)單位建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 7.5 小結(jié) 問題 案例第8章 平衡計(jì)分卡：計(jì)量經(jīng)營(yíng)單位的全面業(yè)績(jī) 8.1 平衡計(jì)分卡 8.2 把多元的計(jì)分卡指標(biāo)與單一戰(zhàn)略相聯(lián)系 8.3 診斷指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)的比較 8.4 四個(gè)維度是否足夠? 8.5 小結(jié) 案例第9章 業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo) 9.1 財(cái)務(wù)控制的性質(zhì) 9.2 運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行總體控制 9.3 用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行具體控制 9.4 運(yùn)用差異分析進(jìn)行經(jīng)營(yíng)控制和例外管理 9.5 用利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行組織控制 9.6 生產(chǎn)率指標(biāo) 9.7 小結(jié) 問題 案例第lO章 業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率與經(jīng)濟(jì)附加值 10.1 將利潤(rùn)與占用資源聯(lián)系起來(lái) 10.2 歷史回顧 10.3 松下公司的內(nèi)部資本系統(tǒng) 10.4 投資報(bào)酬率控制的危險(xiǎn) 10.5 投資報(bào)酬率指標(biāo)的技術(shù)缺陷 10.6 經(jīng)濟(jì)附加值(剩余收益) 10.7 費(fèi)用與資本化 10.8 按物價(jià)水平進(jìn)行調(diào)整 10.9 折舊方法 10.10 對(duì)投資報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)附加值計(jì)算進(jìn)行技術(shù)性調(diào)整的總結(jié). 10.11 作業(yè)成本計(jì)算與經(jīng)濟(jì)附加值的聯(lián)系：分配資產(chǎn) 10.12 小結(jié) 問題 案例第11章 計(jì)量顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及雇員的業(yè)績(jī) 11.1 顧客維度 11.2 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度：經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新流程 11.3 雇員能力 11.4 小結(jié) 問題 案例第12章 投資開發(fā)未來(lái)生產(chǎn)能力技術(shù) 12.1 需要一個(gè)新理論嗎？ 12.2 計(jì)量來(lái)自新流程的全部收益 12.3 組織能力的投資 12.4 小結(jié) 問題 案例第13章 激勵(lì)與薪酬系統(tǒng) 13.1 行為的期望理論 13.2 內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào) 13.3 將報(bào)酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系 13.4 薪酬系統(tǒng)的重要屬性 13.5 組織中其他成員的報(bào)酬 13.6 小結(jié) 問題 案例第14章 預(yù)算與激勵(lì)合同的形式模型 14.1 形式激勵(lì)模型中的問題與術(shù)語(yǔ) 14.2 標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算的信息獲取問題 14.3 代理模型 14.4 引導(dǎo)私人信念的誠(chéng)實(shí)披露 14.5 保險(xiǎn)的作用 14.6 小結(jié) 問題