重大開發(fā)項目都是由不平凡的人想象、預測和管理的。當與參與那些開發(fā)項目的“老前輩”們進行交談時，所提及的重點始終都是人，而不是過程。這與五角大樓強調一致性和過程的流行文化是相反的。然而，這種文化已經存在了很久，以致于系統(tǒng)中許多人員的直覺都是圍繞著一致性和過程，結果導致出現(xiàn)了臃腫且讓人筋疲力盡的“需求”，沒有人可以自由行動。
    使命感。許多重大開發(fā)項目都是由一種使命感所強力激發(fā)出來的。例如：在遭到華約組織的大規(guī)模武裝入侵時，對北約組織的防御；如果在歐洲發(fā)生常規(guī)戰(zhàn)爭時，通過確保核反擊和使用有限核選項“重構阻擊”能力的綜合，阻止主要戰(zhàn)爭。
    構想的作用。重大開發(fā)項目經常都具有相應的構想，其中提供了沿時間上的連貫性和方向，這是一種同時具有實質性和支撐性內容的構想。這些連續(xù)的構想會確定“推力”，其中的例子將在稍后介紹。這些都是由少數(shù)拔尖的中層“積極進取者”開發(fā)和仔細琢磨出來的，很多這些年輕的軍官在后來都成為了著名的將軍。
    支持。這些實現(xiàn)了重大開發(fā)項目的概念，如果不是因為另一個“人的問題”，本可能會一事無成。這就是對想法的支持，如得到軍種部長和諸如防務研究與工程主任等高級官員的支持。防務研究與工程主任在早期時候具有與今天國防部副部長（采辦、技術與后勤）相當?shù)臋嗔�。很典型地，許多概念都具有破壞性，因此會遭到已有組織的抵制。領導者不得不克服這種由于組織偏好引起的抵制意見。他們在這方面所經常做的，可能與工業(yè)部門中那些熟悉“改革者進退兩難局面”的人同樣出色（《改革者進退兩難的局面：當新技術使大公司失敗的時候》（哈佛商學院出版社，1997年）），但是防務規(guī)劃具有著與賺錢顯著不同的目標。
    戰(zhàn)略思維。與重大開發(fā)項目相關的高層領導人考慮近、中、遠期的目標，并且橫跨開發(fā)項目的種類。他們不是特別聚焦于科學技術，但卻非常重視，并且以多種方式（如先進概念開發(fā)試驗和持續(xù)的國防先進研究計劃局活動）推動改革。他們采用的是階段性、漸進性開發(fā)的思維方式。
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