改革開放40多年后的今天，中國超高凈值人群增長迅猛，一代企業(yè)家也逐步走到財富傳承的十字路口。他們七成以上年齡已超過50歲，核心需求由重視投資收益向重視財富傳承轉移。本書分三個板塊（家族企業(yè)財富傳承的陷阱、家族企業(yè)財富傳承遭遇哪些難題、家族企業(yè)財富的傳承路徑），共12章，論述了中外家族企業(yè)財富傳承的成功案例和失敗教訓，剖析了傳承失敗的原因，介紹了不少財富家族代代相傳，打破“富不過三代”魔咒的財富傳承方法，旨在解決當下中國創(chuàng)富家族的財富傳承難題，為中國家族企業(yè)創(chuàng)始人和高凈值人群提供借鑒和幫助。
周錫冰，擁有二十余年的家族企業(yè)研究經(jīng)歷，對家族企業(yè)的家文化、傳承、經(jīng)營管理、制度建設以及家訓、家風的發(fā)揚光大，擁有深刻、獨到、系統(tǒng)化的見解，被多家媒體譽為家族企業(yè)研究的領航人。長年研究華為、聯(lián)想、格力電器、褚橙、國美、娃哈哈、老干媽、蘋果、豐田等標桿企業(yè)并出版相關專著。發(fā)表財經(jīng)作品兩千多萬字。 著有《老干媽你學不會》《華為方法論》《任正非談華為國際化》《傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何轉型》《褚橙是這樣成為爆款的》《格力為什么能成全球第一》《向娃哈哈學渠道營銷》《命門：中國家族企業(yè)死亡真相調查》《家族企業(yè)如何久而不倒》《中國家族企業(yè)為什么交不了班》《日本百年企業(yè)的長贏基因》《你的企業(yè)離倒閉還有多遠》《格力是如何成為冠軍企業(yè)的》《老干媽需要上市嗎》等多部財經(jīng)管理專著。
上篇家族企業(yè)財富傳承的陷阱
第一章“布里丹陷阱”：“老子不放心”“兒子沒信心”“職業(yè)經(jīng)理人不真心”/3
一、“子不類父”，闖蕩商海數(shù)十載，商場險惡，創(chuàng)始人“不放心”/8
二、“虎父犬子”，“胸無大志，混世魔王”的富二代樂不思蜀，難言有接班“信心”/22
三、縱然是很好的“職業(yè)經(jīng)理人”，在百年家業(yè)傳承中，頂多是眼中只有短期業(yè)績的“務實者”/30
第二章“暈輪陷阱”：不清楚“傳什么”“傳給誰”“何時傳”/43
一、“傳什么”：創(chuàng)始人只知馬背上打江山，財富貨幣傳承，家業(yè)傳承混淆不清/43
二、“傳給誰”：天道輪回，中國家族企業(yè)屢屢走不出李淵的接班人悖論/49
三、“何時傳”：貪戀權柄，把持家族企業(yè)決策大權，錯過交接時機，導致70%的家族企業(yè)沒能傳到下一代/69
第三章“鳥籠陷阱”：缺乏“財富”傳承規(guī)劃意識，不清楚怎么傳，結果導致財富傳承原地打轉/84
一、“倉促交槍與倉促接槍”，財富倉促傳承，創(chuàng)始人和接班人兩方都沒準備好/85
二、共管模式、設立分支機構、委派、投資多元化等接班人培養(yǎng)模式/95
中篇家族企業(yè)財富傳承遭遇哪些難題
第四章深受“宗族家文化”影響，許多家族企業(yè)創(chuàng)始人在交班問題上思維較為僵化/103
一、“傳親不傳賢”有助于降低家族企業(yè)的代理成本，但是不會解決接班人的代理能力問題/104
二、“打虎親兄弟，上陣父子兵”“子承父業(yè)”的核心邏輯不過是傳承法則的僵化/115
第五章不管是王朝的更替，還是家族企業(yè)的接班，“分家文化”都容易導致“同室操戈”/127
一、“兄弟鬩墻”，罪魁禍首就是“諸子均產”/128
二、分家意味著家族企業(yè)資產被分為幾個等份，企業(yè)規(guī)模自然在瞬間變得弱小/140
第六章 “傷不起”，企業(yè)家婚變引爆財產糾紛、股權爭奪、家族成員對立危機，經(jīng)營風險倍增/148
一、企業(yè)家婚變可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至加劇企業(yè)的經(jīng)營風險/150
二、在風險投資進入前，股東與配偶、公司、其他股東等簽署相關協(xié)議，規(guī)避婚變帶來的風險隱患/157
下篇家族企業(yè)財富的傳承路徑
第七章家族辦公室——傳承財富，傳承精神/163
一、家族辦公室的緣起與發(fā)展/164
二、中國家族企業(yè)需要什么樣的家族辦公室/188
第八章財富傳承的法寶——家族信托/191
一、家族信托：西方家族企業(yè)“富過三代”的公開秘密/192
二、家族信托與家族企業(yè)的百年匠心/203
第九章玻璃大王曹德旺：優(yōu)先嫡長子繼承，兼顧唯賢與唯親/212
一、優(yōu)先嫡長子，其次女婿繼承，兼顧唯賢與唯親/212
二、不斷引進社會資源，培育更多職業(yè)經(jīng)理人/221
三、不拘一格降人才，內部培養(yǎng)核心管理團隊/226
第十章家族成員有序接棒，財富與使命雙輪驅動傳承/230
一、愛馬仕CEO的位子牢牢掌控在愛馬仕家族手中/231
二、絕對控制愛馬仕，追求穩(wěn)定的長期發(fā)展與經(jīng)營業(yè)績/236
三、設計相對完善的股權結構，為了規(guī)避表決權被稀釋而旁落他人/245
四、趕走門口的野蠻人，守護家族核心價值觀/247
第十一章變革與轉型——家族企業(yè)積極社會化/250
一、慧聰郭凡生：“通過收益權社會化和管理權社會化引進社會人才，克服家族企業(yè)管理者忠誠度不高問題�！�/251
二、正泰集團南存輝：只有將正泰置于社會，真正地實現(xiàn)社會化，企業(yè)才能與社會實現(xiàn)同步增長/258
第十二章適時地引入職業(yè)經(jīng)理人，搭建非家族成員實現(xiàn)自我平臺/270
一、適時地引入職業(yè)經(jīng)理人——新華都10億元聘請?zhí)乞E，李書福請來兩位“空降兵”/270
二、魯冠球：有德無才，可以試用，通過教育培訓，視其發(fā)展而定無妨/276
第十三章“凡事預則立，不預則廢”——培養(yǎng)合格的接班人/288
一、和記黃埔李嘉誠：及早選拔和培養(yǎng)合格的接班人/289
二、萬向集團魯冠球：對接班人進行系統(tǒng)培養(yǎng)和幫扶/298
三、方太茅理翔：“帶三年、幫三年、看三年”的方太“三三制模式”/308
參考文獻/317
后記/324
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