前 言



這本書涉及我的兩個人生目標(biāo)。第一個人生目標(biāo)是創(chuàng)造可行動的知識，人們能夠運用這種知識來構(gòu)建任何類型的組織。在這種組織中，至關(guān)重要的是尋求有效的知識、尋求對個人責(zé)任和管理職務(wù)的承諾、尋求對有效行動與學(xué)習(xí)的奉獻。我認(rèn)為，這個目標(biāo)會激發(fā)人的潛能、提高人的信心、增強人的效能，也會孕育創(chuàng)新的、靈活的、有效的組織。

第二個人生目標(biāo)是設(shè)計研究方法，這種方法將會創(chuàng)造有效的、可行動的知識。在檢驗研究命題的效度方面，我尋求的研究方法需要滿足很高的標(biāo)準(zhǔn)。我尤其關(guān)注的是，作為研究者—介入者，我們應(yīng)盡最大努力確保自己和知識的使用者不會在知識的有效性與可行動性方面被欺騙。我尤其尋求那些賦權(quán)參與者并使其成為研究者真正合作伙伴的研究方法。真正的合作關(guān)系意味著，研究者對研究的技術(shù)特征負(fù)主要責(zé)任；參與者和研究者共同關(guān)注研究者的戰(zhàn)略目標(biāo)；參與者尤其負(fù)責(zé)以下述方式來落實研究成果：總是在現(xiàn)實中檢驗其效度。

本書的背景

有一家公司致力于提供最優(yōu)質(zhì)量的增值管理咨詢服務(wù)，大約五年前，七位所有者兼董事請我?guī)椭�他們打造擁有類似于學(xué)習(xí)和責(zé)任品質(zhì)的咨詢公司。當(dāng)時，我對他們的奉獻精神、誠實正直、聰明活潑印象深刻，現(xiàn)在依然記憶猶新。我印象尤其深刻的是他們對學(xué)習(xí)的承諾。我答應(yīng)同他們合作，本書通篇采用了該項目的技術(shù)與成果，通過實例說明了我的兩個人生目標(biāo)如何在這個項目中得以實現(xiàn)，并且在其他項目中可能會如何實現(xiàn)。

組織學(xué)習(xí)至少有兩種方式。第一種聚焦于改變組織慣例，是漸進性和適應(yīng)性學(xué)習(xí)；第二種聚焦于實踐，這種實踐會引出一種新學(xué)習(xí)框架和新慣例。《組織變革：方法與行動》的觀點適用于這兩種組織學(xué)習(xí)，但從與我的人生目標(biāo)保持一致的角度看，其更適用于第二種組織學(xué)習(xí)。例如，我聚焦于改變那種會妨礙組織學(xué)習(xí)的組織政治（尤其是圍繞著令人尷尬和感到有威脅性的問題），并且我要求最高管理層首先做出改變。

讀者

《組織變革：方法與行動》的目標(biāo)讀者是那些診斷并幫助組織變革的組織研究者。第一類主要的研究者群體是教師和研究生，他們對以組織學(xué)習(xí)為主要目標(biāo)的現(xiàn)場研究感興趣；第二類主要的研究者群體是組織內(nèi)的專職研究人員、組織發(fā)展專業(yè)人員、管理教育的規(guī)劃人員和執(zhí)行人員。

本書的目標(biāo)讀者還包括那些希望創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的直線管理者。所有咨詢公司的直線管理者都應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，本書中的研究與他們密切相關(guān)。

本書分為三個部分和一個附錄。第一部分聚焦于組織、群際、群體、個人層面的習(xí)慣性防衛(wèi)��
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習(xí)慣性防衛(wèi)（defensive routines），人們在社會化過程中形成的無意識防衛(wèi)思考和行動。如為自身利益而屏蔽自己的真實想法，以自己的立場試圖讓對方接受自己的觀點等，組織學(xué)習(xí)的目的之一即克服其負(fù)面影響。參見管理科學(xué)技術(shù)名詞審定委員會：《管理科學(xué)技術(shù)名詞》，北京：科學(xué)出版社，2016年版，第45頁�！�—譯者注。第1章指出，社會科學(xué)家已進行了大量研究并得出結(jié)論：習(xí)慣性防衛(wèi)是造成無效學(xué)習(xí)的重要和普遍原因。這一章還指出，現(xiàn)有的多數(shù)研究幾乎沒有給出克服習(xí)慣性防衛(wèi)的可行動建議。實際上，這些研究認(rèn)為可行動的建議，反而可能會加劇問題。第2章聚焦于行動理論及隨之而來的假設(shè)，基于這些假設(shè)，我開展了書中提到的研究項目。

第二部分聚焦于咨詢公司的案例研究。第3章和第4章闡述了如何診斷這七位董事的習(xí)慣性防衛(wèi)，并且描述了這些防衛(wèi)對整個組織的學(xué)習(xí)造成的影響。第5章介紹了董事們評論我的調(diào)查結(jié)果的反饋討論會。第6章討論了董事們參加的變革研討會。

第三部分說明了調(diào)查后五年發(fā)生的事情。我挑選了在那五年中發(fā)生變革的五個典型例子。之所以挑選這些例子，是因為它們表明了董事們起初提到的問題非常重要，并且不太可能得到解決。他們做出悲觀預(yù)測的原因是，盡管這些問題在組織中眾所周知，但卻是不可討論的。一些董事表示，在討論這些問題的極少數(shù)場合，產(chǎn)生的群體動力導(dǎo)致了人們的兩極分化和相互疏遠(yuǎn)，這反過來使這些問題不被解決。正如我們將看到的，評估介入效果的一條標(biāo)準(zhǔn)是，迄今不可討論或不被解決的問題在多大程度上變得可討論且可糾正。

我使用記錄的對話來介紹每個例子。每個例子都包含我作為介入者如何做以及為什么這樣做的討論。第7章介紹了首席執(zhí)行官和某位董事圍繞如何激怒對方而非解決問題進行的探討。第8章闡述了兩位董事如何以建立信任的方式來探討相互不信任的程度。第9章討論了這家運用嚴(yán)謹(jǐn)分析程序和理論的咨詢公司中一個存在已久的問題：如何識別、評估與指導(dǎo)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治�？�?0章介紹了一件我認(rèn)為非常罕見的事件。首席執(zhí)行官要求直接下屬以及其他董事對他進行績效考核。他要求考核要在群體環(huán)境中開展，以便他可以把董事們作為倚靠，并且董事們也可以相互倚靠。第11章介紹了一種情境，兩位董事表達了對對方“發(fā)飆”的憤怒，然而他們能夠加以管控，從而使關(guān)系變得更密切、更有效。第12章總結(jié)了這項案例研究，并闡述了我從中獲得的啟示。

附錄討論了從創(chuàng)造“可行動的知識”的研究中得到的啟示，這種知識能夠被實務(wù)者使用，并在使用中檢驗這種知識。我聚焦于該理論的性質(zhì)和