本書從企業(yè)實踐角度展示了美的的運營管理體系, 涵蓋多品類經營、事業(yè)部制、分權授權、經營績效管理、經理人發(fā)展、交接班、全面預算管理、經營分析會、成本管控、精益運營、營銷渠道轉型等方面, 幫助讀者深入了解美的的運營管理體系, 并進行對標學習。每個企業(yè)的發(fā)展階段、內部要素、能力結構、團隊狀況都不一樣, 對標學習時也不要依葫蘆畫瓢, 可以從某一點開始啟動, 再推動其他方面的變革, 并不斷改進, 打造符合企業(yè)自身發(fā)展的管理體系。
★美的是中國企業(yè)學習的樣本，是中國極具代表性的全球化企業(yè)。
★作者黃治國為美的集團原資深高管。他于1998年加入美的，曾任美的創(chuàng)始人管理秘書、下屬產業(yè)集團綜合管理部長、美的學院創(chuàng)辦院長、美的日用家電集團管委會成員及運營與人力資源總監(jiān)等職，是美的穩(wěn)健倍增并構建現代企業(yè)治理機制的見證者。
★本書以10多個實戰(zhàn)主題、100多張內部圖表，實戰(zhàn)呈現了美的的經營管理體系。
★本書是從企業(yè)實踐角度進行的總結，高度貼合企業(yè)經營的場景。它展現了一個相對完整的經營體系，但各章又是獨立的主題，讀者可以有針對性地閱讀，有針對性地提高。
序
美的案例的中國價值
家電江湖，美的脫穎而出
改革開放40多年來，我國國民經濟一路高歌猛進，實現了跨越式發(fā)展，創(chuàng)造了令人驚嘆的“中國奇跡”。在這段光輝歲月里，中國企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展,一段又一段商業(yè)傳奇接連上演。不過，萬事終有興衰成敗，也有很多曾經輝煌一時的企業(yè)，如過眼云煙一般消失在歷史的長河中。
俗話說，商場如戰(zhàn)場。商業(yè)競爭向來都是非常激烈的，家電行業(yè)的競爭尤其殘酷。1995年，中國家用電器協會發(fā)布了中國白色家電企業(yè)20強排行榜，春蘭排名第一，海爾、上海上菱、廣東科龍、格力等赫然在列。這些企業(yè)在當時都算得上實力雄厚，即使是排名最后的小天鵝，其銷售規(guī)模也超過10億元，以今天的排名來看，它們相當于100億～500億元規(guī)模的企業(yè)。然而，20多年過去了，這些消費者耳熟能詳的知名品牌、明星企業(yè)只有三四家過得不錯，大部分已經被遠遠地甩出了前20強，還有一些已在商界銷聲匿跡。
今天白色家電行業(yè)的市場格局，大約形成于2005年，彼時距離榜單公布不過10年的時間。一直以來，家電行業(yè)的競爭從未停息，頻頻掀起“血雨腥風”，行業(yè)集中度也隨之不斷提升，成者邁入千億陣營，敗者則守無可守。
美的正是在殘酷的市場競爭中“殺”出一條生路的。創(chuàng)立于1968年的美的，1980年開始制造電風扇，從此進入家電行業(yè)。在這個硝煙彌漫的市場上，美的一路披荊斬棘、乘風破浪，到今天已經發(fā)展成為全球品類最多、銷售規(guī)模最大的白色家電巨頭之一，并繼續(xù)向著智能化的科技集團轉型。美的的規(guī)模一路擴張，1990年其年營業(yè)收入不過1億元，2000年過百億元，2010年過千億元，到2021年這一數字已被刷新為3400多億元。
令人驚奇的是，在整個發(fā)展過程中，美的成功地把握住了速度與規(guī)模的平衡，始終保持著快速、穩(wěn)健的發(fā)展步伐。而2012年創(chuàng)始人何享健先生退出董事會，交班給職業(yè)經理人，更是開創(chuàng)了一個完全不同的民營企業(yè)交接班模式，破解了企業(yè)傳承難題，為基業(yè)長青打下了堅實的基礎。
誰能想到，曾經默默無聞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，竟然能在2016年成功進入《財富》雜志世界500強榜單，成為第一個進入世界500強的中國家電企業(yè)！
誰能想到，2012年的交接班為美的開創(chuàng)了一個蓬勃發(fā)展的新時代，到2021年，美的營業(yè)收入規(guī)模增長了234.29%、凈利潤增長了372.56%、股東權益增長了306.53%、經營性凈現金流增長了333.77%、市值更是增長了11.48倍！
縱觀美的發(fā)展史，可以看到，它成功地解決了許多中國企業(yè)在經營發(fā)展過程中無法繞開的痛點與難點：
從單品類到多品類經營
從本土到全球經營
組織與人才的瓶頸
責、權、利的匹配
成本與效率的平衡
快速發(fā)展與風險管控的協同
規(guī)模擴張與經營質量的同步
交接班
那么，美的是如何做到的呢？
高效運營，做好確定的事
與很多企業(yè)相比，美的的起點并無優(yōu)勢，甚至還要更低。在創(chuàng)業(yè)初期和小規(guī)模經營階段，美的是靠充分利用外部資源、敏銳地抓住市場機會活下來的。但到了成熟期，高效運營成了美的不斷做大做強的秘訣。
市場與客戶需求的變化、不斷加劇的外部競爭、內部業(yè)務規(guī)模發(fā)展帶來的組織擴張，不斷地對企業(yè)管理提出更高要求。我認為，在這個過程中，企業(yè)管理需要實現5個“突破”：從要素競爭到系統(tǒng)競爭的突破、從創(chuàng)始團隊到職業(yè)團隊的突破、從簡單組織到成熟組織的突破、從單一經營到多元經營的突破、從產品經營到資本經營的突破。
任何一家企業(yè)想要發(fā)展壯大，都必須面對這5個“坎兒”。每一次突破，都要越過重重障礙。很多原有的優(yōu)勢，有可能成為成長的阻力；原本正確的管理行為，很可能變成錯誤的……這些都在考驗著企業(yè)家的格局、視野以及企業(yè)的組織、人才、運營等。對企業(yè)而言，這個爬坡過坎的過程，既是一次次市場洗牌，也是一次次轉型升級。
這些年，中國企業(yè)面臨的轉型升級的挑戰(zhàn)特別多，究其原因，是過去企業(yè)發(fā)展更多依靠的是機會（當然，企業(yè)家的開創(chuàng)精神與變現能力也是至關重要的），而非自身的“免疫力”（從許多企業(yè)的經營質量數據上可以看出來）。所以，當受到外部環(huán)境的壓力或者面對高質量增長的要求時，企業(yè)家就會感到力不從心。我們時不時看到知名企業(yè)突然倒塌，其實，如果細究其經營質量數據，會發(fā)現其內部早已呈現病態(tài)。
這時，我們不由得開始深思：為什么美的能一次次突破經營瓶頸？為什么美的能保持穩(wěn)健的高速增長？為什么美的能順利地完成交接班？美的成功的背后到底有著什么樣的密碼？
事實上，美的有特色，無密碼�！坝刑厣笔侵溉跁炌ǖ剡\用、創(chuàng)造了許多簡單有效的管理工具；“無密碼”是指這些做法并無太多新意，不過是一直堅持遵循企業(yè)經營管理的常識與基本邏輯，不斷為企業(yè)打造高效運營系統(tǒng)。
與其焦慮于外部變幻難測的商業(yè)環(huán)境，不如潛心挖掘內部的管理紅利。很多企業(yè)非常重視新奇的商業(yè)模式、資本資源等不確定性因素，這些對企業(yè)發(fā)展來說當然重要，但是我們不能因此而忽視了對內部運營的關注。要知道，商業(yè)模式或許有“以一抵萬”的奇效，但其成功概率與其效果卻是成反比的；同樣，資本能夠使企業(yè)的商業(yè)化進程加速，但是不能替代企業(yè)運營。
美的高效運營背后的邏輯，恰恰是把內部確定的事做好。作為企業(yè)管理的實踐者與研究者，我希望通過對美的高效運營的深入探討，呼吁企業(yè)界更多地關注內部運營管理，不要在炫目的資本資源游戲、商業(yè)模式設計中迷失了方向。
學習標桿，走向卓越運營
經濟世界的更迭與演進源于先進的替代落后的，高效的戰(zhàn)勝低效的，快的打敗慢的。而那些先進的、高效的、快的企業(yè)總能找到化繁為簡的做法，把握機會，控制風險，在推動自身不斷發(fā)展的同時避免因規(guī)模的擴張而變得臃腫。這樣的企業(yè)，我們將其稱為標桿企業(yè)。
對標桿企業(yè)進行觀察、借鑒，是有效的學習途徑。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）所說，一個戰(zhàn)爭的幸存者比任何一本關于公司策略的書更能教會一家公司走向卓越。
正因為如此，我試圖通過對美的整個運營管理體系的解構，呈現企業(yè)生存、發(fā)展、成熟的內在邏輯。
我之所以選擇美的作為研究對象，一個重要原因在于，美的在其發(fā)展過程中，始終遵循企業(yè)作為一個經濟組織的基本邏輯與規(guī)律。雖然它曾不斷借助外部資源提升自己，但主要還是通過內部經營團隊的努力不斷摸索出簡單高效且系統(tǒng)性強的運營管理方法。也就是說，美的的穩(wěn)健增長之路，具有成本低、可操作性強、有效性高的特點。
同時，高毛利與低毛利行業(yè)/企業(yè)的經營手法有很大區(qū)別。企業(yè)的管理動作都是需要成本的，高毛利行業(yè)的管理，盡管“看上去很美”，卻很難被低毛利行業(yè)借鑒與復制，可能還沒有學到皮毛，巨大的投入就使低毛利企業(yè)陷入困境了。而美的處于低毛利行業(yè)，這與大部分中國企業(yè)非常相似，因此，美的的案例對其他企業(yè)更具借鑒意義。
作為一位民營企業(yè)的領導者，美的創(chuàng)始人何享健一直強調：“不量力而行的話對美的很危險，（我們）在很大程度上靠自我積累滾動發(fā)展，也是因為這樣的原因，美的經營穩(wěn)健，講究效益。”正是因為有這樣清醒的認知，美的才能通過高效運營讓有限的資源發(fā)揮更大價值，從而獲得穩(wěn)健高速的增長，在殘酷的市場競爭中脫穎而出，并實現人才與組織的雙贏。
如何閱讀本書及學習建議
本書分為12章，涵蓋美的多品類經營、事業(yè)部制、分權授權、經營績效管理、交接班、發(fā)展職業(yè)經理人、全面預算管理、經營分析會、成本管控、精益運營、營銷渠道轉型等多個維度，幫助讀者深入了解美的穩(wěn)健增長背后的運營管理體系。
我對章節(jié)的命名直截了當，讀者可以從任意一個感興趣的章節(jié)展開閱讀。但企業(yè)經營是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，一個環(huán)節(jié)的做法要與其他環(huán)節(jié)的工作互相配合才能發(fā)揮作用。因此，在各個章節(jié)中必然會存在一些反復強調的內容，請讀者理解。同時，讀者不能僅借鑒某個章節(jié)的操作建議。
更需要提醒的是，從來沒有完美的事先設計，只有為了“活下來、活得好”而進行的不斷完善，美的在其發(fā)展過程中也是“摸著石頭過河”。這幾十年來，美的在經營管理方面的許多做法，有些是經過事先設計然后逐步完善的，有些則是在過程中逐漸總結出來的，還有一些是當時“無意識”、產生好的效果后固化下來的……因此，我總結、歸納美的的經營管理方法，并以一個個主題呈現出來，采用的是知識萃取的方式，絕不敢說是昨日重現，也不能說絕對全面。
以美的事業(yè)部制為例，美的雖然早在1997年就開始實施這一制度，但直到2002年前后，才相繼對幾個事業(yè)部的組織與重要人事安排進行調整，由此事業(yè)部制真正進入正軌：從文化、價值觀到管理規(guī)則，從組織設計到重要人事安排，從業(yè)務戰(zhàn)略到內部運作……都變得規(guī)范有序，組織結構也更加清晰明了。而在此過程中，許多嘗試被證明是成功的，有些做法則被證明考慮不周。我希望通過這種實踐之上的理論升華，能夠縮短讀者學習與應用的時間。但世易時移，一些小的變量會影響大的進程，哪怕回到過去，美的把所有動作再做一次，也不一定確保還能贏。
雖然現在的美的業(yè)績仍然高漲，但跳出美的來看美的，我仍感覺到美的內部存在著許多不足。雖然美的在大刀闊斧地推進數字化，但是它原有的活力是否也受到了影響？是否過分相信數字化或者過于理想化地對待數字化建設，而忽略了當前業(yè)務的經營特點與商業(yè)的生意屬性？雖然組織融合不斷強化，但是小家電的盈虧平衡點并不像大家電那么高，對它們的整合當然能夠節(jié)省成本、壓縮管理，但是否會因此失去一些向外擴張、向上生長的機會？雖然美的在成本與效率的管理上一直追求極致也做得很好，在低毛利的情況下實現了高凈利，但是不是還應該通過提高產品力、品牌力而增加附加值，讓價值鏈的經營空間更大一點？……當下所做的許多管理動作是會帶來更好的改變還是會帶來更大的挑戰(zhàn)，現在還不能下結論，可能三五年后才能看清楚。
因此，我更側重于通過對現象的研究梳理脈絡，從長期進程中尋找規(guī)律，拆解美的穩(wěn)健增長的邏輯、方法和體系，從而幫助更多人吸收到有價值的內容，并在自己企業(yè)內部進行運用、體驗、改善、升華。
借鑒標桿企業(yè)，是一個有效提升管理的方法，但要妥善運用。書中的各個章節(jié)對應的是企業(yè)內部的各個管理動作，每個企業(yè)所處階段、發(fā)展狀態(tài)、內部要素、能力結構、團隊狀況不一樣，面臨的主要問題與矛盾也不一樣，因此，我們千萬不要全盤照葫蘆畫瓢，而是可以以其中一個動作為起點開始推動，再牽引其他方面進行配合。不論是組織架構、交接班、分權授權，還是多品類經營、全面預算管理、激勵機制，都可以先用起來，再來完善其他方面，切忌一口吃成個胖子。
目前外界對美的的轉型升級很關注，比如數字化、向科技集團轉型、全球化經營等。但我認為，中國絕大多數企業(yè)更應該借鑒、學習美的是如何做到千億元級別的。不研究美的創(chuàng)始人何享健，是不可能明白美的的管理從何而來的。在我看來，他雖然是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家出身，學歷并不高，但他對現代企業(yè)治理卻有著非常深刻的研究與理解，他的很多經營理念樸實無華，有著非常嚴謹的邏輯，直指要害。他總是能抓住關鍵矛盾，激發(fā)關鍵人員，管理手法非常高明。這種理念與方法，也使他為美的培養(yǎng)出許多優(yōu)秀的職業(yè)經理人。
本書是從企業(yè)實踐角度進行的總結，我希望它能夠給企業(yè)家們帶來更具實踐性的思考與啟發(fā)，能夠為他們解答經營中的一些困惑。本書的價值，不在于給讀者帶來多少可傳播的信息與知識，而是引領讀者把有用的常識融入企業(yè)進行實踐，提升效益，創(chuàng)造價值。
預見未來的最好方式，就是今天的不斷進化。從管理的角度看，商業(yè)世界大有可為。我愿與更多企業(yè)一起，走上高效運營、穩(wěn)健增長之路。
黃治國
2022年7月于長沙玉臺塾
序
第1章 美的如何多品類經營1
1.1 “橫向+縱向”多品類發(fā)展路徑3
1.1.1 橫向擴張：不斷豐富產品矩陣4
1.1.2 縱向延伸：構建價值鏈一體化競爭力7
1.1.3 長遠戰(zhàn)略牽引美的縱深發(fā)展8
1.2 穩(wěn)健高效的品類擴張方法9
1.2.1 同類延伸9
1.2.2 內部孵化12
1.2.3 收購兼并15
1.2.4 “第三條道路”快速占領市場19
1.3 高效運營支撐多品類發(fā)展19
1.3.1 壓強式資源投入19
1.3.2 專業(yè)運營確保品類成功25
1.3.3 專業(yè)化營銷隊伍及其在市場上的精耕細作29
第2章 美的如何實施事業(yè)部制33
2.1 勢在必行的事業(yè)部制改革34
2.1.1 經營危機倒逼組織改革34
2.1.2 事業(yè)部制改革37
2.1.3 事業(yè)部的權力安排38
2.1.4 先試點再推廣44
2.2 事業(yè)部制的完善與發(fā)展45
2.2.1 規(guī)范管理“三分開”45
2.2.2 家庭電器“一拆四”46
2.2.3 增設二級產業(yè)集團48
2.2.4 撤銷產業(yè)集團，重組事業(yè)部50
2.2.5 構建數字化組織51
2.3 事業(yè)部制成功運行的保障55
2.3.1 以價值共享的經營責任制為支撐55
2.3.2 完善的財務支持與監(jiān)督機制56
2.3.3 科學合理的分權授權保障58
2.3.4 高素質的人才隊伍保障58
2.3.5 市場導向，同步調整優(yōu)化營銷體系59
第3章 美的如何分權授權62
3.1 分權授權的來龍去脈63
3.1.1 何享健的淡泊與坦然63
3.1.2 規(guī)模擴張推動分權66
3.1.3 集分權的16字方針68
3.2 分權授權體系71
3.2.1 分權手冊71
3.2.2 清晰定位各個組織層級74
3.2.3 明確劃分權限的類型與級別77
3.2.4 劃分職業(yè)經理人的經營層次79
3.3 如何做到分而不亂80
3.3.1 為何堅持分權管理81
3.3.2 分而不亂的邏輯82
3.3.3 分權的四大保障機制88
3.3.4 把握分權授權的度89
第4章 美的如何做經營績效管理93
4.1 經營責任制的基本框架94
4.1.1 經營責任制主要評價指標94
4.1.2 經營責任制主要指標說明95
4.1.3 績效獎金分配方式98
4.1.4 事業(yè)部內部的績效管理101
4.1.5 某銷售部門績效管理104
4.2 經營責任制的演進過程106
4.2.1 經營責任制的起源106
4.2.2 經營責任制的發(fā)展107
4.2.3 經營責任制實現了低成本下的高激勵112
4.2.4 績效管理推動業(yè)績飛躍式增長113
4.3 績效管理的保障措施115
4.3.1 通過挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標牽引倒逼115
4.3.2 全面預算管理保障116
4.3.3 過程管理保障116
4.3.4 讓數據說話117
4.3.5 嚴格的獎懲兌現117
4.3.6 逐級分權、分責、分利118
第5章 美的如何交接班121
5.1 千億家族企業(yè)交給“外人”122
5.1.1 低調而驚人的交接122
5.1.2 堅持“去家族化”123
5.1.3 老板與職業(yè)經理人互相成就125
5.2 為什么是方洪波126
5.2.1 何享健為什么選擇方洪波126
5.2.2 水到渠成128
5.2.3 傳承創(chuàng)新，將變革進行到底134
5.2.4 永不停歇的職業(yè)進化之路139
5.3 交接班背后的治理邏輯140
5.3.1 建立現代治理機制，讓職業(yè)經理人
走上前臺140
5.3.2 產權改革，真正實現市場化經營141
5.3.3 整體上市，解決何享健的后顧之憂143
第6章 美的如何發(fā)展職業(yè)經理人147
6.1 走職業(yè)化管理之路148
6.1.1 營造職業(yè)化的環(huán)境與氛圍148
6.1.2 嚴格約束職業(yè)經理人的行為151
6.1.3 老板也要職業(yè)化155
6.2 打造人力資本驅動的高績效組織157
6.2.1 一個核心158
6.2.2 兩個關鍵158
6.2.3 三個統(tǒng)一159
6.2.4 四大保障機制161
6.3 打造人才供應鏈165
6.3.1 開放用人，尊重人才165
6.3.2 戰(zhàn)略牽引，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神167
6.3.3 組織裂變，不斷為經營創(chuàng)造機會169
6.3.4 高效運營，加速人才成長170
6.3.5 校園招聘，持續(xù)提升人才密度171
第7章 美的如何做全面預算管理174
7.1 認識美的全面預算管理175
7.1.1 美的全面預算管理的起源與脈絡175
7.1.2 全面預算管理的作用176
7.2 全面預算編制的流程180
7.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃是全面預算的起點180
7.2.2 上下結合、全面周密的預算編制過程181
7.3 全面預算的編制標準182
7.4 全面預算的編制內容185
7.4.1 經營預算186
7.4.2 專項預算196
7.4.3 財務預算200
7.5 全面預算的過程管理201
7.5.1 全面預算編制的檢驗201
7.5.2 預算分析與控制204
7.5.3 強勢的財務管控206
第8章 美的如何開經營分析會210
8.1 為什么要開經營分析會210
8.2 有效組織，讓經營分析會充分發(fā)揮作用212
8.2.1 經營分析會的組織212
8.2.2 經營分析會的流程管理213
8.3 經營分析會的主要內容216
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