●一本對奈飛文化進(jìn)行深入解讀的力作。2009年，奈飛公開發(fā)布了一份介紹企業(yè)文化的PPT文件，在網(wǎng)上累計(jì)下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為硅谷重要文件。本書是奈飛前CHO，PPT的主要?jiǎng)?chuàng)作者之一帕蒂·麥考德對這份PPT文件的深度解讀。
●本書系統(tǒng)介紹奈飛文化準(zhǔn)則，全面顛覆20世紀(jì)的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準(zhǔn)則，從多個(gè)角度揭示了奈飛為什么要對傳統(tǒng)的企業(yè)文化理念發(fā)起沖擊，以及它在打造自己的企業(yè)文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點(diǎn)。
●各類企業(yè)打造自己的奈飛文化的行動(dòng)指南。《奈飛文化手冊》通過特別的章節(jié)設(shè)計(jì)，方便企業(yè)管理者將之運(yùn)用到自己的企業(yè)，打造屬于自己的奈飛文化。
●奈飛前CHO帕蒂·麥考德顛覆之作，對下載超過1500萬次的硅谷重要文件進(jìn)行的深度解讀。
●這本書適合各類型的企業(yè)。無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，都可以在書中找到適合自己的打造企業(yè)文化的方法。本書也同樣適合管理者與普通員工。管理者發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)文化中存在的問題，找到改進(jìn)的方向，員工則了解優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該擁有怎樣的文化，思考自己應(yīng)該選擇怎樣的企業(yè)。
●高瓴資本創(chuàng)始人張磊，優(yōu)客工場創(chuàng)始人毛大慶，愛奇藝創(chuàng)始人龔宇，《哈佛商業(yè)評論》中文版主編何剛，奈飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯，艾默生集團(tuán)的創(chuàng)始人和總裁勞倫·鮑威爾·喬布斯，沃比·帕克的聯(lián)合創(chuàng)始人尼爾·布盧門撒爾和戴夫·吉爾博聯(lián)袂力薦！
●湛廬文化出品。
帕蒂·麥考德
●流媒體巨頭奈飛的前CHO，擔(dān)任該職位14年，奈飛文化平臺的創(chuàng)建者之一。她為硅谷帶來了新穎的想法與創(chuàng)新的理念，是被譽(yù)為硅谷重要文件的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。
●帕蒂·麥考德咨詢公司創(chuàng)始人，為許多企業(yè)的CEO和他們的團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)，協(xié)助他們定義領(lǐng)導(dǎo)力和公司文化，幫助他們成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，建立偉大的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而推動(dòng)公司前進(jìn)。
●曾在希捷公司、太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，寶藍(lán)軟件公司、Pure軟件公司等多家大型客機(jī)公司負(fù)責(zé)人力資源領(lǐng)域的相關(guān)工作。
推薦序一 文化，奈飛成功的原動(dòng)力 / 毛大慶 優(yōu)客工場和優(yōu)享創(chuàng)智5L際創(chuàng)始人、董事長
推薦序二 今天我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)奈飛 / 龔宇 愛奇藝創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官
前言 自由與責(zé)任，奈飛文化的核心
01 文化準(zhǔn)則1 我們只招成年人
成年人渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功
每個(gè)人都渴望與高績效者合作
不要讓規(guī)章與制度限制了高績效者
02 文化準(zhǔn)則2 要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)
培養(yǎng)基層員工的高層視角
保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏
雙向溝通，注入好奇文化
員工的無知，是管理者的失職
讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作
情況在不斷變化，溝通須持續(xù)進(jìn)行
03 文化準(zhǔn)則3 坦誠，才能獲得真正高效的反饋
人前人后言行一致
公開批評的價(jià)值
學(xué)會給出受歡迎的批評
自上而下樹立坦誠的榜樣
為反饋提供多種機(jī)制
坦承成績，更要坦承問題
領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言
透明文化，讓錯(cuò)誤無處遁形
04 文化準(zhǔn)則4 只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)
堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)
數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)
小心看起來很好實(shí)際上沒用的數(shù)據(jù)
用數(shù)據(jù)對觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)
基于事實(shí)真實(shí)，對觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視
要解決觀點(diǎn)分歧，就將辯論公開化
05 文化準(zhǔn)則5 現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團(tuán)隊(duì)
不要讓招聘成為一場數(shù)字游戲
不要期望你今天的團(tuán)隊(duì)能成為你明天的團(tuán)隊(duì)
站在6個(gè)月后的未來，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)
你建立的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭
員工的成長，只能由自己負(fù)責(zé)
企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工
你不必在一家公司待一輩子
06 文化準(zhǔn)則6 員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配
人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)
偉大的工作與福利無關(guān)
不與面試者談薪酬
用超高的人才密度吸引人才
不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦
簡歷之外，更能看出匹配度
永遠(yuǎn)在招聘
當(dāng)人力資源部門成為業(yè)務(wù)部門
07 文化準(zhǔn)則7 按照員工帶來的價(jià)值付薪
薪酬與績效評估流程無關(guān)，只與績效有關(guān)
不要讓員工在不得不離開時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水
保證每個(gè)人都獲得市場高水平的薪水
告別密薪制，薪酬透明有助于市場定價(jià)
08 文化準(zhǔn)則8 離開時(shí)要好好說再見
每10場比賽就做一次評估
取消績效評估流程
廢除績效提升計(jì)劃
高敬業(yè)度不代表高績效
員工評估的一個(gè)算法
主動(dòng)讓員工離開
終身雇用制的消失
結(jié)語 文化即戰(zhàn)略，創(chuàng)造你自己的管理新算法
譯者后記
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