這本書是作者從事醫(yī)院運營管理工作20年的一個總結, 也是他自身20年探索道路上風風雨雨、學習思考的一個記錄。作者通過本書論述了一個觀點, 這個觀點值得同行業(yè)借鑒, 那就是醫(yī)療是慢行業(yè), 但可以快發(fā)展, 如何快發(fā)展? 大概需要三個方法: 觀念提升、組織管理、運營創(chuàng)新。該書從醫(yī)院的增長至少要包括戰(zhàn)略與定位、品牌與文化、運營與模式、產(chǎn)品價值與特色、傳播與推廣、醫(yī)生與患者等六個方面談起, 闡明了如何才能系統(tǒng)性地構成醫(yī)院增長的內(nèi)涵, 為醫(yī)院管理創(chuàng)新提供新思維, 最終實現(xiàn)一種理想的醫(yī)院管理模型, 實現(xiàn)醫(yī)院運營、增長與發(fā)展的高級階段。
韓曉峰，醫(yī)院運營管理專家，歷任中華中醫(yī)藥協(xié)會社會辦醫(yī)管理分會副主任、中國管理科學研究院�？漆t(yī)學發(fā)展中心主任、北京大學醫(yī)學部繼續(xù)教育學院院長研修班特約講師、上海交通大學高端醫(yī)療EMBA研修班特約講師等職，現(xiàn)任亞洲臨床醫(yī)學與醫(yī)院管理協(xié)會董事，并擔任多家大型醫(yī)療集團醫(yī)院運營顧問。
著有《醫(yī)院經(jīng)營方陣》《醫(yī)院經(jīng)營的智慧》《診寶——新時期醫(yī)院門診做大做強的智庫寶典》《醫(yī)院運營發(fā)展報告》《醫(yī)藥保健品的成功營銷》等作品。
第一章 醫(yī)院增長的方向飛輪 醫(yī)院戰(zhàn)略與定位 /004
1. 什么是醫(yī)院戰(zhàn)略？它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么？ /005
2. 焦點思考——為什么醫(yī)院戰(zhàn)略原來感覺并不重要，現(xiàn)在卻感覺非常重要？ /007
3. 中小醫(yī)院和非公醫(yī)院在戰(zhàn)略制定方面的現(xiàn)狀與困惑 /019
4. 醫(yī)院戰(zhàn)略困惑（設計與執(zhí)行）的解決之道——如何制定一個有效的醫(yī)院戰(zhàn)略？ /024
5. 統(tǒng)籌好醫(yī)院戰(zhàn)略設計與執(zhí)行的系統(tǒng)工程 /028
6. 關于醫(yī)院定位的若干問題 /043
第二章 醫(yī)院增長的引領飛輪 醫(yī)院品牌與文化 /056
1. 標識——醫(yī)院品牌的起跑線 /060
2. 品牌三箭——醫(yī)院的技術、服務與文化 /062
3. 醫(yī)院品牌塑造再聚焦：寓品于品——醫(yī)院產(chǎn)品（病種）、醫(yī)生產(chǎn)品（IP） /067
4. 談醫(yī)院文化建設與引領問題 /076
第三章 醫(yī)院增長的杠桿飛輪 醫(yī)院的運營與模式 /100
1. 醫(yī)院運營管理的重要性 /103
2. 醫(yī)院運營與管理的關系 /104
3. 醫(yī)院運營的四大重點之一：醫(yī)療安全與效果 /106
4. 醫(yī)院運營的四大重點之二：患者增量與存量 /117
5. 醫(yī)院運營的四大重點之三：面對患者的價值體驗與感動服務 /128
6. 醫(yī)院運營的四大重點之四：運營的深化與模式建立 /170
第四章 醫(yī)院增長的支撐飛輪 產(chǎn)品價值與特色 /190
1. 醫(yī)療產(chǎn)品的價值包裝 /204
2. 醫(yī)療產(chǎn)品的結構增強 /208
3. 醫(yī)療產(chǎn)品的特色技術與價格策略 /210
4. 醫(yī)療產(chǎn)品的進化路徑 /211
5. 醫(yī)療產(chǎn)品經(jīng)理崗位描述與價值體現(xiàn) /216
第五章 醫(yī)院增長的助力飛輪 傳播與推廣 /230
1. 坡長雪厚的傳播戰(zhàn)役準備，第一要點是攻擊市場時間的確定 /236
2. 坡長雪厚的傳播戰(zhàn)役準備，第二要點是盈利模式的檢驗和確定 /238
3. 坡長雪厚的傳播戰(zhàn)役準備，第三要點是患者畫像和媒體匹配 /240
4. 坡長雪厚的傳播戰(zhàn)役準備，第四要點是內(nèi)容營銷與ROI 轉(zhuǎn)化的準備 /240
5. 坡長雪厚的傳播戰(zhàn)役準備，第五要點是營銷目標和傳播預算 /250
6. 精準傳播七步法 /253
7. 中小醫(yī)院和非公醫(yī)院私域流量池構建轉(zhuǎn)化圖 /275
第六章 醫(yī)院增長的護城河飛輪 醫(yī)生與患者 /278
1. 新時代的醫(yī)院需要什么樣的醫(yī)生？ /282
2. 醫(yī)生溝通與醫(yī)患關系 /286
3. 患者資產(chǎn)與數(shù)字化運營 /294
4. 構建醫(yī)院發(fā)展的護城河 /303
......
1. 什么是醫(yī)院戰(zhàn)略？它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么？
在我擔任中小醫(yī)院、非公醫(yī)院顧問或進行醫(yī)院運營診斷以及授課的過程中，常常會從發(fā)現(xiàn)真問題、找到新方法的角度，審視相關醫(yī)院呈上桌面的問題。結果發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)院當下的“真問題”，都帶有明顯的歷史因素的痕跡，都可以追溯到醫(yī)院戰(zhàn)略缺失、戰(zhàn)略失當或戰(zhàn)略不落地的層面。所以我總是講這樣的話，一家醫(yī)院的成就或樣子，可能在5年前就已經(jīng)奠定了，而醫(yī)院的決策和行動，則決定著5年后的醫(yī)院會是什么樣的。小米創(chuàng)始人雷軍也對此說過這樣一句話：“別用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰�！�
我國的中小醫(yī)院、非公醫(yī)院為什么發(fā)展慢、做不大、走不遠，各個層面總結出的說法，無外乎人才匱乏、醫(yī)療能力不夠、短期主義、急功近利的思維局限、特色嚴重不鮮明等。我們不能說這些“診斷”是誤診，但的確忽視了大多數(shù)中小醫(yī)院、非公醫(yī)院一個非常嚴重的弱項——沒有頂層設計、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。這與其建院時間、人才結構、生存難題、遠超規(guī)律的人員流動性等密切相關。大部分醫(yī)院只能夠也更愿意解決眼前的問題，以保證醫(yī)院可以活下去，以證明院長等還有存在的價值。這樣的平臺屬性恰恰從反面證明了醫(yī)院沒有戰(zhàn)略，只有醫(yī)院與個人的短期行為。因為戰(zhàn)略不會僅僅基于同行的競爭，更多的是基于患者價值的提升，基于醫(yī)院行業(yè)地位的提升，基于醫(yī)院特色科室與產(chǎn)品的建立。而把這些能力綜合起來，就是醫(yī)院的戰(zhàn)略邏輯能力和戰(zhàn)略思維能力。中小醫(yī)院、非公醫(yī)院缺少的正是這種能力，所以大部分醫(yī)院的相關思考“是管理的思考而非戰(zhàn)略的思考，所做的努力是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力”。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象在一些醫(yī)院十分普遍，因為這些醫(yī)院從平臺層面、格局層面就缺少做大做強的戰(zhàn)略基因，必須深刻反思并抓緊補缺、補課。
那么，什么是醫(yī)院戰(zhàn)略？它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么？
所謂醫(yī)院戰(zhàn)略，我個人理解是醫(yī)院為實現(xiàn)全局性長遠目標所做的縝密規(guī)劃與選擇，而前瞻性、差異性和可執(zhí)行性是醫(yī)院戰(zhàn)略制定的重要特征。
相關百科上說，戰(zhàn)略（strategy）一詞早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮作戰(zhàn)的謀略。在我國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指“戰(zhàn)爭”，“略”指“謀略”“施詐”；現(xiàn)今，人們又根據(jù)時代的發(fā)展，把“略”視為減法，意為“舍”。
在戰(zhàn)略理論的通用性研究方面，哈佛大學商學院的邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略有兩點考慮：（1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。邁克爾·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·威瑟姆（Fred Wiersema）則提出了三種基本戰(zhàn)略：運營卓越和兩個差異化戰(zhàn)略——客戶關系和產(chǎn)品。1997年提斯（Teece）提出了戰(zhàn)略的核心能力理論，把企業(yè)的資源分為四個層次：（1）公共資源；（2）專有資源；（3）組織與管理能力；（4）創(chuàng)新能力。這些對通用性戰(zhàn)略理論的研究與綜述，為我們思考、歸納醫(yī)療行業(yè)、各自醫(yī)院戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特質(zhì)奠定了很好的基礎，做出了很好的方向指引，中小醫(yī)院和非公醫(yī)院完全可以根據(jù)自身的建院周期和資源稟賦，差異化地確定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。
從普適性的角度來說，中小醫(yī)院和非公醫(yī)院要作出一個而正確的醫(yī)院戰(zhàn)略，重點要涵蓋以下三個維度：（1）戰(zhàn)略方向與目標（從現(xiàn)在所處的地方到另一個值得去的地方）——醫(yī)院的愿景、使命、價值觀；（2）戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃（有所為，有所不為，戰(zhàn)略的反面也必須是一個戰(zhàn)略）——醫(yī)院做什么、不做什么和先做什么、后做什么的選擇與規(guī)劃；（3）戰(zhàn)略管理與實施（對醫(yī)院未來要實現(xiàn)的目標進行模擬、量化）——實現(xiàn)階段目標和長遠目標的路徑、方法和組織保障。
2. 焦點思考——為什么醫(yī)院戰(zhàn)略原來感覺并不重要，現(xiàn)在卻感覺非常重要？
為什么許多醫(yī)院在經(jīng)過長期并且速度不同的發(fā)展之后，現(xiàn)在又回過頭來重新解決戰(zhàn)略的問題、定位的問題呢？因為市場環(huán)境、競爭環(huán)境的變化——紅利消失、資本作用降低、增量獲取艱難。記得中美醫(yī)療集團的陳勇總裁，曾給我講當年他是怎么做起腎病醫(yī)院的：改革開放后，村里幾個人說咱們開個診所吧，賺錢。陳總說行啊，看啥病呢？有人說，某村的老王得腎病了，咱就治腎病吧。可誰會治呢？聽說誰誰會治，那就把他找來吧。這就是而今名震海內(nèi)外、亞洲的腎病醫(yī)院——中美醫(yī)療集團的初始階段。看了這段文字，也許會有人笑，實際上許多非公醫(yī)院初始的起步都和中美醫(yī)療集團差不多，就是拍腦門拍出來的，如同初戀時不懂愛情一樣，或者是看人家做什么，咱就跟著做什么。
在這樣一種初期缺乏明確戰(zhàn)略與定位的情況下，演變的結果只有兩個：豬變成鷹或豬又成為豬。這個意思是說，在�？漆t(yī)院發(fā)展的初期，一些疑難雜癥讓中小醫(yī)院、非公醫(yī)院抓到了一根稻草，加上廣告?zhèn)鞑�，一時間患者云集，使豬都上了天（紅利的本質(zhì)，就是短暫的供需失衡）。這個時候，聰明的豬就會在天上迅速地鍛煉，提高自己的本領，逐漸演變成了鷹并終自由自在地翱翔在天空中。但大部分的豬卻沒有練就這個本領，上天后認為自己真的就是鷹了，結果等廣告一停或因技術、服務都沒過關，終于又從天上掉了下來，又重新成了豬。
不管是哪種情況，我們都要在這里說明：許多中小醫(yī)院、非公醫(yī)院在起始階段是沒有明晰的戰(zhàn)略的，但由于當時的市場發(fā)展處于原始階段、機會大把（突出表現(xiàn)是打廣告的醫(yī)院極少，患者辨識度低），戰(zhàn)略制定的作用就非常不明顯，那個時候的關鍵是膽量大和速度快。通俗一點說，當時戰(zhàn)略與機會的關系，就像摘蘋果一樣，低垂在眼前的蘋果就直接伸手摘，不用考慮太多，考慮太多反而會被別人搶先了；摘高處蘋果的時候，就需要考慮一下是爬樹摘還是搬梯子摘。而醫(yī)院發(fā)展到市場成熟、飽和、多因素控制，甚至局部供大于求的，就到了競爭激烈、高處不勝寒的階段，急切地需要醫(yī)院戰(zhàn)略的各種方向指引和牽引。也就是說，在當下的市場環(huán)境下，無論是新成立的醫(yī)院還是發(fā)展中的醫(yī)院，決策者遇到的各種困難、都很多，遇到的挑戰(zhàn)往往也比之前更大。在容錯空間、時間都有限的情況下，沒有明晰的醫(yī)院戰(zhàn)略，保持定力很難，每一次都做對選擇題更難。大家或許聽說過10/10/10原則，它是什么意思呢？就是如何判斷一個決策可能帶來的長遠影響：（1）這個決策在10分鐘后，會產(chǎn)生什么影響？（2）這個決策在10個月后，會產(chǎn)生什么影響？（3）這個決策在10年后，會產(chǎn)生什么影響？平日里，醫(yī)院的工作千頭萬緒，如果每遇到一個決策問題，我們就踐行10/10/10原則來思考、來使決策明智，醫(yī)院的工作與決策還有效率嗎？所以說，醫(yī)院需要戰(zhàn)略，醫(yī)院需要有自己的認知框架和底層邏輯，以做到任市場千變?nèi)f化，我都守一定的規(guī)則——只要守一定的規(guī)則，就無懼市場的千變?nèi)f化。如此才能讓醫(yī)院的重大決策變得簡單、一致、，終收到累積復利、指數(shù)級增長的效果。
接下來，我們從戰(zhàn)略性虧損和戰(zhàn)略性增長兩個角度，再來闡述醫(yī)院戰(zhàn)略制定的必要性和重要性。
一段時間以來，“長期主義”這個詞都有些泛濫了。你可以把長期主義視為價值觀，也可以將其視為方法論，而我認為，“長期主義”的本質(zhì)就是一種對抗周期的醫(yī)院戰(zhàn)略。
大家或許還記得，在很多年以前，有一個跟長期主義相關的概念，叫作戰(zhàn)略性虧損。很多非公醫(yī)院成立后很久都不盈利，在別人不解并為其著急的時候，他們會說我們愿意承受戰(zhàn)略性虧損，我們不接受無戰(zhàn)略的盈利，我們不追求戰(zhàn)術性盈利，等等。這說明什么呢？說明長期主義不僅是看待行業(yè)和醫(yī)院發(fā)展的一個角度，它更是一種預先設計好的戰(zhàn)略耐性，因此醫(yī)院才能為了長遠的目標，在較長時期的虧損面前依舊保持淡定、從容和品質(zhì)不變。為此，我們談一下淄博蓮池骨科醫(yī)院的案例，以具象地說明這個問題。
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