《企業(yè)人力資源管理危與機》主要內(nèi)容包括:人力資源管理的概念及發(fā)展歷史、歷史認識及使命感不足——事業(yè)發(fā)展的阻礙、如何認識人力資源管理的發(fā)展歷史、做個專業(yè)的人力資源管理者需要哪些條件、等。
回顧改革開放的這三十幾年,我們可以看到我國人力資源管理的發(fā)展在不同的階段有著不同的特色。下面我們將其分為兩個主要發(fā)展階段分別進行闡述,從中我們也會看到因為所處經(jīng)濟發(fā)展階段的不同,社會對人力資源管理人才的主要職責也有著不同的定位。
。ㄒ唬┑谝浑A段:1978-1995年——摸著石頭過河的年代這一階段,是中國改革開放的頭二十年,其發(fā)展重點主要集中在沿海的幾個經(jīng)濟特區(qū),由港澳臺企業(yè)作為開路先鋒,在南方引進資本主義市場經(jīng)濟的運作模式。整個社會的發(fā)展猶如19世紀工業(yè)革命中的英國那般迅速,由個體勞動轉變?yōu)榧w生產(chǎn),并且首次采用資本主義的酬勞分配模式,允許多勞多得。經(jīng)濟發(fā)展方面的一系列改革,引發(fā)大批內(nèi)地工人南移,成千上萬的農(nóng)村普工,紛紛涌到珠三角地區(qū)謀生。當時流行這樣一句話:“東南西北中,發(fā)財?shù)綇V東!
而企業(yè)內(nèi)部管理層級的人才,都是跟隨企業(yè)從港澳臺地區(qū)過來的,雖然對大陸的文化、風俗、法律、語言等方面認識不深,但他們都愿意對大陸員工進行管理技術上的指導。至于對員工的管理,在當時并不需要過多地講求技術,只需和當?shù)卣3至己藐P系,管好員工的生產(chǎn)效率便足夠了,所以企業(yè)并沒有長遠的人力資源管理計劃。人事管理就只是純粹管理人事,重點只需放在招聘及薪金管理、行政服務這幾個方面,即下文所提到的人力資源管理功能篇的第一層服務而已。至于當?shù)卣畬诠さ墓芾恚鄾]有碰到什么壓力及挑戰(zhàn),在人浮于事的情況下,工人的工資雖然很低,但努力勤奮、愿意學習、服從生產(chǎn)、容易滿足,勞資關系相對來說比較簡單且和諧。由于當時處于改革開放初期,政府及企業(yè)的經(jīng)驗都不足,如何將資本主義社會的市場經(jīng)濟發(fā)展模式與中國的計劃經(jīng)濟發(fā)展模式相結合,并使其發(fā)揮最大效用,是政府的主要工作方向。
這一階段,是一切都可以坐下來商量的階段,是管理知識不足的階段,是貪心好奇的探險階段。
。ǘ┑诙A段:從1995年至今——這是人力資源供應兩極化的年代經(jīng)過改革開放近20年的發(fā)展,中國經(jīng)濟在20世紀90年代末期已進入了穩(wěn)定的發(fā)展階段。1992年鄧小平同志發(fā)表南方講話,表示堅持改革開放的道路,并加快改革開放的步伐。自此,外資開始大舉涌人中國,并在中國投資建廠,也不再局限于只投資沿海的珠三角及長三角地區(qū)。而早期在外企學習管理的內(nèi)地的初、中級管理者們,其管理能力亦獲得較快發(fā)展,開始成為外企招聘的對象。
從2000年開始,一線工人的年齡結構也起了很大的變化。早期在珠三角地區(qū)打工的老一輩工人,紛紛回老家成家并生兒育女。內(nèi)地經(jīng)濟發(fā)展急速,工業(yè)開始萌芽,各行各業(yè)都需要工人工作,但隨著人民生活條件的大幅改善,社會對教育的重視程度加大,老一輩工人的子女們很多都選擇在學校繼續(xù)深造,外出打工的并不多見。再加上計劃生育政策的實行,使得內(nèi)地普工嚴重短缺且流動性高,平均年流失率高達46%-120%。
較高的流失率導致工人工作素質(zhì)下降,非技術性女工亦供應不足,人力資源供求呈現(xiàn)兩極化局面:企業(yè)長期招不到工人,特別是高級技術工,但大學畢業(yè)生卻供大于求,失業(yè)比例在逐漸提高。為此,企業(yè)需支付給一線普工,特別是技術工人更高的薪資,這在無形中也加大了生產(chǎn)成本,給企業(yè)帶來很大壓力。這一階段企業(yè)對人力資源管理人才的條件及要求與上一階段相比明顯提高:人力資源管理人才必須具有較強的管理能力,培訓及挽留員工的能力,掌握外語,并懂得推行企業(yè)文化,而招聘普工,更是成為人力資源經(jīng)理的主要工作任務。這些要求是全面性的,并涉及下文提到的人力資源管理功能的第二個層次。
而且,隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,中國的國企及民企,已有實力與國際著名企業(yè)合資發(fā)展甚至競爭,更有企業(yè)已走出國門,到世界各地對品牌企業(yè)進行收購,例如聯(lián)想收購IBM計算機,吉利收購瑞典的沃爾沃汽車及TCL收購法國的湯臣企業(yè),中聯(lián)重科收購匈牙利的CIFA,煙臺萬華及合成國際共同收購意大利的博蘇等。這些不僅體現(xiàn)了經(jīng)濟發(fā)展的全球化和國內(nèi)人力資源管理發(fā)展的國際化,也顯示了所需求的人力資源管理人才已提升到如何協(xié)助企業(yè)進行變革及發(fā)展這一層面。
蔡介福,早年于英國修讀公共行政管理,畢業(yè)后分別在英國、日本以及中國港臺地區(qū)的國際企業(yè)中擔任行政及人事管理工作,并兼任香港多所教育機構的培訓師。
喜歡研究社會法律,經(jīng)常在報章雜志發(fā)表相關文章,其中《唐代婦女婚姻之法律地位》、《孔子的法律思想》及《英國今日的當鋪》等,深得讀者贊賞。對東西方的人事及行政管理工作,具有豐富的經(jīng)驗,并先后獲得多個英國皇家特許資格,包括行政、人事管理及運輸物流等。
葉燕,一直擔任中國員工關系在線(ERClub)管理顧問,長期致力于企業(yè)整體員工關系管理策略研究,并將其所學的心理學專業(yè)知識融會貫通到日常員工關系管理(ERM)中,為企業(yè)提升整體人力資源管理做出了重要貢獻。
成功獲得國家“人力資源管理師”及“勞動關系協(xié)調(diào)師”等職業(yè)資格,被聘為“勞動關系協(xié)調(diào)師”師資團隊成員之一,為業(yè)界培養(yǎng)了很多專業(yè)人才。因其卓越的工作熱情及能力,被聘為廣東省人力資源管理協(xié)會勞動爭議調(diào)解中心專家組成員。
前言
緒言
第一章 演進篇——人力資源管理的概念及發(fā)展歷史
危機一 歷史認識及使命感不足——事業(yè)發(fā)展的阻礙
本章導論
一、如何認識人力資源管理的發(fā)展歷史
二、做個專業(yè)的人力資源管理者需要哪些條件
第二章 管理篇——人力資源管理的功能及危機問題
危機二 不認識人力資源管理功能——管理工作方向的錯誤
本章導論
一、什么是人力資源管理
一、人力資源管理和人事管理有什么區(qū)別
三、人力資源管理有什么功能
四、如何做好人力資源管理工作
五、誰應該為人力資源管理工作中的失誤負責
危機三 招聘的困難與面試技巧的失效——招不到人才的成因
本章導論
一、什么是招聘
二、招聘工作開始前需要考慮什么
三、如何做好招聘員工的工作
四、怎樣做好面試前的準備工作
五、面試有哪些方式,哪種面試方式最奏效
六、人力資源部主管如何與用人部門主管進行分工
七、如何解決普工招聘難的問題
危機四 選才態(tài)度及方法的缺失——庸才驅逐良才的起源
本章導論
一、不尊重人事部的規(guī)矩
二、人情關系破壞選才制度
危機五 社會保險管理成本的迷思——勞資關系危機的火種
本章導論
一、什么是社會保險
二、社會保險的內(nèi)容是什么
三、社會保險的未來發(fā)展趨勢
危機六 行政管理部門權輕而責重——日常管理危機的火種
本章導論
一、總務的職責是什么
二、為什么總務部的工作總是吃力不討好
三、什么樣的人適合擔當總務部的領導
危機七 薪酬及福利管理的爭議——沒有公平及滿意的政策
本章導論
一、什么是薪酬福利管理
二、如何才能做一個專業(yè)的薪酬福利經(jīng)理
三、如何制定職位薪酬的標準
四、薪酬福利政策的制定需要考慮什么
五、薪酬福利政策的制定需要遵循什么原則
六、如何開展每年的調(diào)薪工作
七、加薪、發(fā)放股份或認購股權,是否是激勵員工的唯一手段
……
第三章 發(fā)展篇——人力資源管理角色的萎縮及轉變
三、為什么績效評估的工作總是令人討厭
績效評估是企業(yè)的日常管理工作之一,且被認為是管理員工的一種科學而又公正的手段,運用得好的話則可以協(xié)助部門主管更好地管理下屬,實現(xiàn)雙方的工作期望與目標。既然如此,為什么上至主管下至員工,只要對他們提到績效評估,他們就會很反感呢?一般他們收到人力資源部開展績效評估工作的通知時,都會有下面三種反應:
。1)覺得這是人力資源部一年一次的填表格工作,既沒有意義,又浪費他們的時間。
(2)不屑地將發(fā)下來的表格放在一邊,等到人力資源部不停地催促且已快過規(guī)定的期限時,才漫不經(jīng)心地拿出來填寫,敷衍了事。
。3)大家都對績效評估不感興趣,總覺得上司的評估工作做得不好,對他們的評估不公平,不能真正合理地反映他們的工作能力及工作表現(xiàn)。
究竟為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?又是什么原因導致人人都有這種想法呢?筆者根據(jù)多年來的人力資源管理經(jīng)驗,歸納出下面幾個原因,供大家參考:
。1)部門主管不懂人事管理:筆者根據(jù)以往的實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn),大部分的部門主管都不清楚人事管理的工作,都認為績效評估的工作應該是由人力資源部負責,換句話說,即認為績效評估是人力資源部的工作,而自己只是每年被迫完成這個填字游戲而己。他們不理解績效評估是用來幫助其更好地管理下屬的,并不是人力資源部的工作,人力資源部不可能也不應該替他們管理下屬。人力資源部只是做派發(fā)及收集績效評估表格的工作,并通過整理不同部門的評估結果及所建議的方案或提出的要求,制定人力資源政策,包括人才培訓、人才挽留、薪酬福利等。部門主管的這個誤解將原本屬于自己的責任變成替別人完成工作,試問,在這種想法下又有誰會重視績效評估工作呢?
。2)員工不重視績效評估:作為員工也抱著和部門主管同樣的心態(tài),認為績效評估沒有實際意義。通過績效評估所提出的意見,如加強專業(yè)培訓、加強與上司的溝通、渴望得到更多的在職指導等,經(jīng)常很少得到落實。
……