前言

理想的員工招聘狀態(tài)是，新員工不是招進(jìn)來的，而是被吸引進(jìn)來的。

為什么會被吸引進(jìn)來？因?yàn)楣�司名聲很好，�?dāng)前員工在外部呈現(xiàn)出的狀態(tài)良好，且公司發(fā)展勢態(tài)也非常良好。

若是公司還做不到能吸引員工主動來求職，那就老老實(shí)實(shí)把當(dāng)前的招聘體系做好，并且不僅僅是招聘，還要把入職、在職、晉升以及離職等環(huán)節(jié)，系統(tǒng)地結(jié)合起來考慮。

之所以要系統(tǒng)化考慮招聘問題，是因?yàn)橐韵聨�點(diǎn)實(shí)際情況：

（1）員工的平均在職期越來越短。員工入職后只做幾個月就離職的情況將會越來越普遍。因?yàn)閱T工持續(xù)的離職，公司就得要保持招聘工作的常態(tài)化，確保有對應(yīng)的新人補(bǔ)充能力。

（2）基于公司整個系統(tǒng)來衡量招聘工作，而不是基于老板個人的主觀出發(fā)點(diǎn)，也不是純粹從招聘本身來看待招聘信息發(fā)布和應(yīng)試者的面試。當(dāng)前公司招聘難，往往就是因?yàn)楣�司自身用人觀的落后，以及只從實(shí)際入職率這個單一指標(biāo)來看待招聘。諸如現(xiàn)招現(xiàn)用，堅持要求新員工從基層做起，入職以后才開始安排培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)磨合，假定員工的就業(yè)取向都是為了工資，假定員工會長期在職等。公司缺乏對人力資源行情的客觀對標(biāo)，以及對新員工的了解與尊重。

（3）相關(guān)工作的前置。因?yàn)閱T工的平均在職期越來越短，已經(jīng)不能按照傳統(tǒng)模式來按部就班地安排新員工入職后的培訓(xùn)和磨合了，而是要將相關(guān)工作進(jìn)行前置。在員工正式入職之前，就要完成職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、試工、局部項(xiàng)目的實(shí)操、團(tuán)隊(duì)磨合等相關(guān)工作，使新員工入職后減少沖突，避免摩擦，消除不適應(yīng)和陌生感，提升上手速度。

（4）廣義看待招聘。招聘不是為了今天能招進(jìn)來幾個員工，而是通過招聘這個形式，來和應(yīng)聘者進(jìn)行廣泛的接觸。所接觸的人，也許會成為當(dāng)前的員工，也許是幾個月或幾年后再入職的儲備員工，也許是外部顧問，也許是項(xiàng)目分包者，也許是未來的合作客戶，也許是站在外部的意見提出者等。

（5）高級別的管理者，具備一定深度的專業(yè)技術(shù)人員，需要在公司進(jìn)行更長時間的能力鍛造和信任積累。公司應(yīng)在早期通過招聘形式與之建立關(guān)系，長期跟進(jìn)維護(hù)，保持交流互動，持續(xù)擴(kuò)大儲備圈子的數(shù)量和質(zhì)量，只有這樣才能避免將來出現(xiàn)無人可用的尷尬。

（6）新員工的入職階段，是員工工作狀態(tài)的階段，雖然工作能力和業(yè)績創(chuàng)造有限，但有良好的工作態(tài)度，有對未來發(fā)展的憧憬，有主動自發(fā)的學(xué)習(xí)熱情，有對問題的發(fā)現(xiàn)和積極的創(chuàng)新，有不怕困難的闖勁和熱情。雖然這個階段很短，但若是公司能準(zhǔn)確把握，正面引導(dǎo)，將能發(fā)揮巨大的作用。

（7）對于員工的離職，要以平常心來看待，更要正面看待員工離職所帶來的價值，諸如給新員工留出了發(fā)展空間，檢測公司管理體系的完善程度，持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的組成等�？梢灾鲃铀蛦T工進(jìn)入更大的企業(yè)，主動在社會層面蓄積人際關(guān)系資源等。運(yùn)用得當(dāng)，每個離職的員工，就是公司未來發(fā)展的一個資源，若是惡意對待離職員工，將會為公司未來發(fā)展帶來隱患。

本書即是針對中小公司普遍存在的上述情況，結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)而形成的一套行之有效的小公司招聘、入職、晉升、離職等管理體系。

編者