企業(yè)的新生、再生與重生
對(duì)于今天的人們，提起阿米巴經(jīng)營(yíng)模式也許不再陌生。但要了解它的來龍去脈，就不得不從20世紀(jì)五六十年代說起。
話說1959年，稻盛和夫在日本創(chuàng)設(shè)京瓷公司，他希望將自己拯救松風(fēng)工業(yè)所練就的技能充分施展出來。彼時(shí)，U字形絕緣材料一種新型的陶瓷材料，給松風(fēng)工業(yè)帶來了大量訂單，由稻盛和夫主管的特陶課因研制出該種材料而成為該公司唯一盈利的部門。
那時(shí)的稻盛和夫，口中談?wù)摰牟粌H是對(duì)未來電子工業(yè)發(fā)展的期望，還有對(duì)企業(yè)如何提高人才利用率、增添經(jīng)營(yíng)活力的見解。隱約間，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)已經(jīng)萌芽破土，他似乎找到了迅速推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的法門，對(duì)于京瓷公司的未來充滿信心。但現(xiàn)實(shí)總是與理性悖逆，信心滿滿的稻盛和夫夜以繼日的努力經(jīng)營(yíng)換來的卻是每況愈下的慘淡現(xiàn)實(shí)，為給員工發(fā)薪水，他甚至靠賣血來維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。
未來在哪里？這家風(fēng)雨飄搖的小公司是否還有機(jī)會(huì)贏得新生？出身貧困、生性膽小、體弱多病、常被命運(yùn)捉弄的稻盛和夫早已習(xí)慣了與絕望相處，岌岌可危之時(shí)他沒有放棄，而是通過出讓部分股票的方式籌到了一筆錢，留下來最后一批員工。
新創(chuàng)企業(yè)要新生，就必須勇敢求新、出新、創(chuàng)新。稻盛和夫帶領(lǐng)員工以最后一搏的決心和氣勢(shì)，一邊開拓電子零部件加工，一邊研發(fā)小型尖端通信設(shè)備。因?yàn)橛狭藭r(shí)代發(fā)展的需要和秉持對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，日本京瓷公司在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為具有綜合實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，此后又逐步兼并了三田工業(yè)塞巴耐托雅西卡等知名企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及電子、機(jī)械、太陽能技術(shù)、珠寶產(chǎn)品及服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域。
創(chuàng)業(yè)的艱辛讓稻盛和夫積累了豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也深刻驗(yàn)證了自己的商業(yè)理念：將一些理想化的理念剔除，引入以實(shí)用為主的經(jīng)營(yíng)理念。
就在外界認(rèn)為稻盛和夫?qū)⒁跃┐蔀橹鞲蛲庋由旄}時(shí)，他卻在試圖尋找其他養(yǎng)分充足的領(lǐng)域植入另一個(gè)主根。1984年日本通信行業(yè)深化改革，民營(yíng)企業(yè)被允許進(jìn)入，但面對(duì)已經(jīng)對(duì)日本通信市場(chǎng)壟斷了100多年的巨無霸日本電報(bào)電話公司（Nippon Telegraph and Telephone，NTT），即便知道這是一塊肥肉，敢于直接殺入的企業(yè)也不多。時(shí)年52歲的稻盛和夫力排眾議，創(chuàng)立了DDI（第二電電企劃株式會(huì)社，簡(jiǎn)稱DDI。1984年6月1日由京瓷、三菱商事、索尼、SECOM等25家日本企業(yè)合資成立）通信公司，矛頭直指NTT。
對(duì)于DDI而言，這是新生；對(duì)于整個(gè)通信行業(yè)和稻盛和夫來說，這卻是一次再生。但在當(dāng)時(shí)卻沒有人看好這家企業(yè)，即便有稻盛和夫坐鎮(zhèn)。
最終，DDI發(fā)展成為日本第二大通信公司KDDI（日本電信運(yùn)營(yíng)商），排名依然在NTT之后，卻成功地在對(duì)手身上割下一大塊肉。NTT很疼，但毫無辦法，對(duì)手不僅實(shí)現(xiàn)了自身的再生，還刷新了日本通信領(lǐng)域，讓這個(gè)原本死水一潭的領(lǐng)域煥發(fā)了勃勃生機(jī)；NTT很惱，但也無可奈何，對(duì)手的打法從未見過，柔韌如水，無孔不入，力量強(qiáng)大。
di一章 頂層設(shè)計(jì)
NO.1經(jīng)營(yíng)理念：全員物質(zhì)與精神兩方面的幸福 / 2
NO.2經(jīng)營(yíng)體系圖：由粗放到精細(xì)逐步推進(jìn) / 6
NO.3服務(wù)順序：優(yōu)先保障員工利益 / 9
NO.4目標(biāo)意識(shí)：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下只有一個(gè)目標(biāo) / 12
NO.5全員智慧型：降本增效系統(tǒng) / 14
NO.6自主經(jīng)營(yíng)體：企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)化 / 17
NO.7本職經(jīng)營(yíng)者：變要我做為我要做 / 20
NO.8經(jīng)營(yíng)者意識(shí)：讓更多的人成為更厲害的自己 / 23
NO.9利潤(rùn)中心：你的企業(yè)里，誰在創(chuàng)造利潤(rùn) / 25
NO.10Master Plan：阿米巴目標(biāo)值是年度內(nèi)的必達(dá)目標(biāo) / 27
NO.11知行合一：答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng) / 29
第二章 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
NO.12經(jīng)營(yíng)思維：從管理走向經(jīng)營(yíng) / 34
NO.13成功方程式：思考方式熱情能力=結(jié)果 / 36
NO.14敬天、愛人：敬畏之心和關(guān)愛之情 / 39
NO.15以人為本：給予員工最充分的信任 / 42
NO.16人心轉(zhuǎn)換：讓員工獲得更多的關(guān)愛和體恤 / 44
NO.17利他性：自利則生，利他則久 / 46
NO.18做正確的事：工作是磨煉靈魂的道場(chǎng) / 48
NO.19精準(zhǔn)淘汰：只剔除該走之人 / 50
NO.20三把尺子：深度理解阿米巴經(jīng)營(yíng)思想 / 52
NO.21四大構(gòu)件：夯實(shí)創(chuàng)造奇跡的地基 / 54
NO.22五個(gè)條件：不只是為利潤(rùn)而生的管理手段 / 58
NO.23六項(xiàng)原則：精進(jìn)力的實(shí)踐與應(yīng)用 / 60
NO.24經(jīng)營(yíng)十二條：稻盛和夫的切身體悟 / 64
NO.25經(jīng)營(yíng)哲學(xué)教育：企業(yè)必須重視負(fù)責(zé)人的人性 / 70
第三章 組織架構(gòu)
NO.26組織模型：自下而上的蜂巢圖 / 74
NO.27四種形態(tài)：預(yù)算型、成本型、利潤(rùn)型、資本型 / 76
NO.28四項(xiàng)維度：產(chǎn)品、客戶、區(qū)域、品牌 / 78
NO.29四個(gè)步驟：阿米巴組織劃分的必經(jīng)之路 / 80
NO.30拆分與合并：用戶第一的平行裂變 / 83
NO.31量化分權(quán)：極致分權(quán)的另一面是高度集權(quán) / 86
NO.32臨變結(jié)構(gòu)：從現(xiàn)在開始建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的體制 / 88
NO.33創(chuàng)建新項(xiàng)目：研究本部和事業(yè)本部?jī)?nèi)的開發(fā)部門 / 90
NO.34套娃模式：SBU量化分權(quán) / 92
NO.35單位化小：創(chuàng)建最小的阿米巴組織 / 94
NO.36人單合一：?jiǎn)T工自由組合完成目標(biāo) / 96
NO.37螞蟻軍團(tuán)：平臺(tái) 小組制 / 97
NO.38縮小作戰(zhàn)單元：構(gòu)建能隨時(shí)戰(zhàn)斗的組織 / 100
第四章 會(huì)計(jì)體系
NO.39數(shù)據(jù)指南針：銷售額和費(fèi)用背后的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀態(tài) / 104
NO.40經(jīng)營(yíng)晴雨表：多層化、精細(xì)化、即時(shí)化、可視化 / 106
NO.41稻盛和夫會(huì)計(jì)學(xué)：會(huì)計(jì)七原則 / 108
NO.42經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表：真正精細(xì)化管理和數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng) / 111
NO.43統(tǒng)、分、算、獎(jiǎng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的開源與節(jié)流 / 114
NO.44會(huì)計(jì)科目：通過系統(tǒng)、分類、聯(lián)結(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì) / 116
NO.45費(fèi)用：相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)所花費(fèi)的全部?jī)?nèi)容 / 118
NO.46費(fèi)用分?jǐn)偅喊蛢?nèi)分?jǐn)偤桶屯夥謹(jǐn)?/ 120
NO.47時(shí)間：?jiǎn)T工掌握自己的工作內(nèi)容 / 123
NO.48經(jīng)營(yíng)核算：依照各級(jí)阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)進(jìn)行核算 / 125
NO.49實(shí)績(jī)和余額：進(jìn)行實(shí)時(shí)正確的管理 / 127
NO.50經(jīng)營(yíng)損益：精細(xì)化管理，數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng) / 131
NO.51單位時(shí)間核算表：銷售最大化、費(fèi)用最小化 / 134
NO.52單位時(shí)間附加值：在成本節(jié)約方面的剩余空間 / 138
第五章 內(nèi)部市場(chǎng)化
NO.53獨(dú)立核算管理：通過企業(yè)內(nèi)部交易流程實(shí)現(xiàn) / 142
NO.54內(nèi)部交易：企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易 / 144
NO.55買賣關(guān)系：厘清企業(yè)內(nèi)部存在的交易關(guān)系 / 145
NO.56收支：對(duì)收入和支出負(fù)責(zé) / 147
NO.57訂單生產(chǎn)方式：設(shè)定銷售部門和制造部門的收入機(jī)制 / 149
NO.58庫存銷售方式：預(yù)先估算產(chǎn)品的定價(jià)與銷量 / 151
NO.59內(nèi)部定價(jià)：提升資源有償意識(shí)和完善服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) / 153
NO.60外部采購：把市場(chǎng)引入企業(yè)內(nèi)部 / 156
NO.61交易規(guī)則：阿米巴交易雙方的風(fēng)險(xiǎn)界定 / 158
NO.62跨巴交易：不同的阿米巴之間進(jìn)行的內(nèi)部交易 / 160
NO.63利息：用經(jīng)濟(jì)壓力明確責(zé)任劃分 / 163
第六章 經(jīng)營(yíng)最大化
NO.64全員經(jīng)營(yíng)：自己的職場(chǎng)要靠自己去經(jīng)營(yíng) / 166
NO.65雙重核查：一定要執(zhí)行雙重確認(rèn)簽收制度 / 168
NO.66明確結(jié)算部門：實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)深度活性化 / 170
NO.67確定決心：通過會(huì)議統(tǒng)一思想 / 174
NO.68鑄靈魂：具有結(jié)算意識(shí)才是真核 / 176
NO.69員工意識(shí)：變負(fù)向思維為正向思維 / 178
NO.70聚餐會(huì)：將員工的內(nèi)心集中到一起 / 180
NO.71再生計(jì)劃：設(shè)立企業(yè)再生資源機(jī)構(gòu) / 182
NO.72服務(wù)單價(jià)：把握每一個(gè)最小項(xiàng)目的收支 / 184
NO.73脫離本體依存：減少母公司負(fù)擔(dān) / 186
NO.74整合：共享價(jià)值觀和共享目標(biāo) / 188
第七章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
NO.75核算貢獻(xiàn)：小集體部門核算制度 / 192
NO.76年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：體現(xiàn)未來一年的經(jīng)營(yíng)意志 / 194
NO.77組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則：進(jìn)步性、貢獻(xiàn)度、公平性 / 196
NO.78組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型：主基二元法考核模型 / 198
NO.79組織業(yè)績(jī)考評(píng)表：八步填寫，完成綜評(píng) / 200
NO.80組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：企業(yè)績(jī)效分析和評(píng)價(jià)系統(tǒng) / 203
NO.81個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和進(jìn)步度 / 205
NO.82個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)步驟：先組織后個(gè)人 / 207
NO.83業(yè)績(jī)分析報(bào)告：分析目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際完成值之間的差異 / 210
NO.84非績(jī)效主義：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不同于業(yè)績(jī)考核 / 212
NO.85二元制：個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果活用 / 214
第八章 激勵(lì)機(jī)制
NO.86人才素質(zhì)：阿米巴管理人員的核心要求 / 218
NO.87勝任條件：各級(jí)阿米巴長(zhǎng)的任職條件 / 220
NO.88阿米巴長(zhǎng)競(jìng)聘制：真人才從競(jìng)爭(zhēng)中走來 / 225
NO.896M實(shí)效模型：人才的快速復(fù)制 / 227
NO.90單元獎(jiǎng)勵(lì)：精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雙軌道 / 230
NO.91全面薪酬價(jià)值：企業(yè)高、中、基層的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu) / 232
NO.92三三制薪酬：個(gè)人價(jià)值崗位價(jià)值績(jī)效價(jià)值 / 234
NO.93崗位工資：對(duì)單一工資進(jìn)行拆分 / 236
NO.94貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合與能效結(jié)合 / 238
NO.95員工獎(jiǎng)金：確定獎(jiǎng)金的來源、總額與分配標(biāo)準(zhǔn) / 240
NO.96年度效益獎(jiǎng)：任務(wù)達(dá)成與任務(wù)超額 / 243
NO.97期權(quán)薪酬：對(duì)優(yōu)秀者的最大獎(jiǎng)勵(lì) / 245
NO.98股權(quán)激勵(lì)：留住最核心的人才 / 248
第九章 導(dǎo)入推行
NO.99六項(xiàng)要點(diǎn)：導(dǎo)入阿米巴是一把手工程 / 254
NO.100調(diào)診結(jié)合：詳細(xì)調(diào)研與全面診斷 / 257
NO.101設(shè)立關(guān)鍵部門：異常重要的管理部門 / 260
NO.102PDCA循環(huán)圈：創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營(yíng)循環(huán)改善系統(tǒng) / 262
NO.103經(jīng)營(yíng)分析會(huì)：讓員工像老板一樣思考、決策和執(zhí)行 / 265
NO.104年度計(jì)劃：確立阿米巴經(jīng)營(yíng)的主線 / 268
NO.105月度計(jì)劃：實(shí)現(xiàn)高透明度經(jīng)營(yíng) / 270
NO.106執(zhí)行計(jì)劃：巡視100次的宗旨 / 273
NO.107反饋結(jié)果：對(duì)照預(yù)算和年度計(jì)劃展開深度討論 / 275
NO.108評(píng)估結(jié)果：使用結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證 / 277
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