引　言
我們?yōu)槭裁纯偸且�開會(huì)后會(huì)
現(xiàn)在是三點(diǎn)鐘，你剛剛參加完產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，和大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員在休息室里聊天。
你敢相信杰森剛剛竟然會(huì)提出那樣的建議嗎？
我就知道他會(huì)這樣。他在過去四次會(huì)議上都是這么建議的。
他這次只是為了面子才把建議的名字改了！
他以為我們還像從前一樣引領(lǐng)潮流嗎？?jī)杉腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少領(lǐng)先我們?nèi)齻�(gè)產(chǎn)品周期。
我真想告訴他，在當(dāng)今市場(chǎng)上，他的這個(gè)想法永遠(yuǎn)都行不通。
我有一個(gè)更好的想法，但他不會(huì)聽的。
那么，會(huì)上為什么沒有人說這些呢？
還不是因?yàn)樗�是老板�?br />與此同時(shí)，在附近的經(jīng)理辦公室里……
和平常一樣，今天又沒有人在會(huì)上發(fā)表想法。我猜大家就是想早點(diǎn)散會(huì)。
也許我們需要一些不同的人更有創(chuàng)新性的人？
我覺得我們恐怕很難吸引真正的創(chuàng)新者。這里的文化似乎更適合那些中規(guī)中矩的人。
如果你覺得這些對(duì)話聽起來十分耳熟，那么你并不孤單。在當(dāng)今環(huán)境下，創(chuàng)意是組織的命脈，但一個(gè)組織要持續(xù)不斷地產(chǎn)生新鮮有趣的創(chuàng)意，并對(duì)其進(jìn)行探索、開發(fā)、測(cè)試，進(jìn)而推向市場(chǎng)，僅憑天上掉餡餅是不行的。三大因素導(dǎo)致了優(yōu)秀想法的匱乏：
首先，鮮有想法在產(chǎn)生時(shí)就是優(yōu)秀的。它們只有在遭受質(zhì)疑、批判，得到改進(jìn)和發(fā)展，與其他想法競(jìng)爭(zhēng)，并獲得支持、承諾和資源之后，才成為優(yōu)勢(shì)的想法。
其次，很少有人受過良好的技能訓(xùn)練，讓他們能夠以一種堅(jiān)定、誠(chéng)實(shí)、競(jìng)爭(zhēng)而又合作的方式來處理自己和他人的想法。
后，辦公室政治、山頭主義以及人類對(duì)損失的恐懼等情緒，是影響組織內(nèi)部溝通和決策的重要（盡管有時(shí)是隱性的）因素。
我們使用想法這個(gè)詞，到底是想表達(dá)什么
想法（idea），至少我們?cè)诮M織中使用這個(gè)詞時(shí)，它是指一種已經(jīng)形成并可以表達(dá)的思想或觀點(diǎn)。想法是我們對(duì)某一特定主題的思考框架。有些想法是固定的它們很早之前就形成了，并且通常不會(huì)改變。它們已經(jīng)成為我們世界觀的一部分，是檢驗(yàn)其他信息或觀點(diǎn)是否正確的基礎(chǔ)。有些想法則屬于初步設(shè)想，不那么穩(wěn)固，會(huì)受新經(jīng)驗(yàn)、新實(shí)驗(yàn)或其他人的影響。
當(dāng)今時(shí)代，創(chuàng)新讓一個(gè)新穎想法創(chuàng)造價(jià)值是許多組織成功的關(guān)鍵。高質(zhì)量的想法是一種極具價(jià)值的硬通貨。事實(shí)上，它們是創(chuàng)新的原材料。2018年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)共同得主保羅·羅默指出，新想法是長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的燃料，組織需要在研究與開發(fā)方面投資。組織還需要支持修正專利法，以鼓勵(lì)創(chuàng)新。當(dāng)潛在的創(chuàng)新者如魚得水地在環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)時(shí)，這些投資就能獲得回報(bào)。如果組織在面對(duì)客戶需求、持續(xù)變化的技術(shù)、社會(huì)和文化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)壓力、政治或環(huán)境危機(jī)以及意想不到的商機(jī)時(shí)，未能以新的、強(qiáng)有力的想法回應(yīng)，就會(huì)面臨被淘汰或失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)生想法誰該為此負(fù)責(zé)
雖然產(chǎn)生想法很少被描述為正式工作的一部分，但很難想象有哪項(xiàng)工作不需要這種技能。任何在組織中工作過的人都知道，一線員工所面臨的很大一部分問題永遠(yuǎn)不會(huì)為高管層所知。接近問題或機(jī)遇的人是處理人選，這是常識(shí)。如果正式領(lǐng)導(dǎo)或指定的專家是有責(zé)任和被允許產(chǎn)生想法的人，那么坐在同一房間里的人可能就太多了。任何組織都將受益于這樣的員工隊(duì)伍：組織期待員工集思廣益時(shí)，員工既具有創(chuàng)造力，又善于提出建議和提案。
幾年前，一個(gè)大客戶找到我，這樣描述他們的需求：我們需要消除會(huì)后會(huì)。員工在會(huì)后會(huì)上討論他們的真實(shí)想法和感受，卻不在真正的會(huì)議上當(dāng)場(chǎng)說出來。我們想幫助自己的員工阻止那些糟糕的想法大行其道，同時(shí)鼓勵(lì)他們提出新的想法，即使這些新想法可能是片面的、不成熟的或者起碼與我們目前的常識(shí)有很大區(qū)別。你能開發(fā)一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，來幫我們解決這個(gè)問題嗎？
在聽到客戶面臨的問題后，我首先詢問他們是否在尋找人際或群體間的溝通技能，抑或是解決沖突的技能。雖然我公司在這些領(lǐng)域有現(xiàn)成的課程，但我們雙方很快就明白了，真正的問題不是沖突，而是對(duì)沖突或損失的恐懼，諸如對(duì)失去安全感、地位或關(guān)系的恐懼。這種恐懼抑制了人們提出不同尋常或創(chuàng)新想法的意愿，也讓人們不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)去批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者所推崇的想法。我認(rèn)為，這里可能沒有任何實(shí)際的沖突需要管理或解決。事實(shí)上，客戶也將其組織文化描述為厭惡沖突。接下來，我詢問他們，一套更好的影響力技能（也是我公司的特色）是否會(huì)對(duì)他們有所幫助。事實(shí)上，客戶管理層認(rèn)為讓員工達(dá)成一致的主要方法是使用權(quán)力（不管是公開使用，還是私下使用，甚至是無意識(shí)地使用）。雖然提升影響力技能或許很有用，但是當(dāng)有人提出可與擺到臺(tái)面上的想法競(jìng)爭(zhēng)資源的有趣想法時(shí)，真正的問題出現(xiàn)了：擺到臺(tái)面上的想法通常由高管或那些拍高管馬屁的人提出，總是經(jīng)不起推敲或者毫無新意，但很少有人會(huì)費(fèi)神去批評(píng)或改進(jìn)這些糟糕的想法。領(lǐng)導(dǎo)者一旦提及或批準(zhǔn)某個(gè)想法，其他想法就絕少有機(jī)會(huì)在小組中顯現(xiàn)。
很顯然，該組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要在邀請(qǐng)和歡迎替代性方案方面有所精進(jìn)，同時(shí)，企業(yè)文化需要變得更加支持員工參與，以及促進(jìn)不同想法之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。也許是現(xiàn)有的氛圍所致，團(tuán)隊(duì)成員似乎還存在技能上的不足。我發(fā)現(xiàn)許多團(tuán)隊(duì)成員明顯不愿意或沒有足夠的能力去冒險(xiǎn)直言以改進(jìn)糟糕的想法，抑或?qū)⒉黄鹧鄣南敕òl(fā)展成強(qiáng)有力的想法（而不引起人際沖突）。客戶同意以改善這種現(xiàn)象作為目標(biāo)。我的團(tuán)隊(duì)將致力于技能的發(fā)展，但我們也將盡全力幫助客戶使他們的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)闅g迎建設(shè)性討論、不同意見和辯論的文化，同時(shí)支持他們采取與變革和創(chuàng)新相關(guān)的戰(zhàn)略舉措。
為什么人們不明確表態(tài)
不鼓勵(lì)有分歧和辯論的組織（或團(tuán)隊(duì)文化）有可能會(huì)錯(cuò)失一些好想法，而這些想法可能會(huì)改變它們的業(yè)務(wù)結(jié)果，創(chuàng)造更高的效率，或幫助它們成為一個(gè)偉大的工作場(chǎng)所，由此吸引到好的人才。這些想法，或者至少是這些想法的種子，每天都會(huì)在團(tuán)隊(duì)成員的耳畔盤旋，不經(jīng)意間就從公司若實(shí)若虛的大門溜走了。更糟糕的是，忽視、不要求或不提供誠(chéng)實(shí)的反饋會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)或者其他方面的災(zāi)難性后果。當(dāng)人們假定那些在級(jí)別或經(jīng)驗(yàn)上比他們資深的人永遠(yuǎn)不能受到質(zhì)疑時(shí)，就可能（甚至是一定）會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的判斷錯(cuò)誤。當(dāng)那些希望表達(dá)不同尋�；虿皇軞g迎的想法和意見的人受到直接或間接的壓制時(shí)，災(zāi)難就可能（甚至是一定）會(huì)發(fā)生。
這里有一個(gè)典型的例子，羅杰斯委員會(huì)在關(guān)于1986年挑戰(zhàn)者號(hào)宇宙飛船失事原因的報(bào)告中指出：
……溝通失敗……導(dǎo)致了基于不完整的甚至有時(shí)具有誤導(dǎo)性的信息、工程部數(shù)據(jù)和管理層判斷之間的沖突，以及美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的管理架構(gòu)（其允許內(nèi)部飛行安全問題繞過關(guān)鍵的航天飛機(jī)管理人員），做出讓挑戰(zhàn)者號(hào)執(zhí)行代號(hào)為STS-51-L的太空任務(wù)的決定。
參與建造挑戰(zhàn)者號(hào)的莫頓聚硫橡膠公司當(dāng)時(shí)希望能贏得美國(guó)國(guó)家航空航天局更多的訂單，以至于該公司的高管沒有聽取自己公司該項(xiàng)目的工程師對(duì)航天飛機(jī)O形環(huán)存在安全隱患的意見。這些高管事實(shí)上已然知曉問題存在，本可以阻止發(fā)射，但他們卻做出了致命的錯(cuò)誤決定，同意繼續(xù)發(fā)射。當(dāng)時(shí)，莫頓聚硫橡膠公司和NASA對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的檢查不足，缺少制衡機(jī)制，都希望有更多業(yè)務(wù)合作，都擁有等級(jí)森嚴(yán)的決策流程。這意味著那些了解風(fēng)險(xiǎn)的基層聲音被忽略了，直接導(dǎo)致了七名機(jī)組成員殞命的慘劇。
在進(jìn)行羅杰斯報(bào)告的美國(guó)參議院聽證會(huì)上，兩位工程師做出了如下回應(yīng)：
我甚至沒有被要求參加。我沒有同意（發(fā)射）……從來沒有人問過我，也沒有要求我投過票，這明顯是一個(gè)管理層決策。我再做任何事情都沒有意義。我真的盡了我所能來阻止發(fā)射。
我記得很清楚，（當(dāng)時(shí)我心里想）如果有人問我，我是否有勇氣說出來，我會(huì)怎么做……是不是只有我一個(gè)人說出來……我不認(rèn)為只有我一個(gè)，但我想知道自己是否有勇氣站出來說不。
當(dāng)一個(gè)組織既不鼓勵(lì)也不歡迎替代性解決方案或批評(píng)性反饋時(shí)，幾乎不可避免地會(huì)產(chǎn)生某些后果：資源將被浪費(fèi)在那些終將失敗的平庸想法上，而擁有更好想法的人才終會(huì)把更好的想法帶到其他組織去。
許多領(lǐng)導(dǎo)者有意或無意中做的一些事情，使得團(tuán)隊(duì)成員不愿意公開地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的想法或決定發(fā)表意見。領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)以宣布自己的想法作為一場(chǎng)討論的開始，他們這么做的目的是達(dá)成一致意見，而非接受批評(píng)或?qū)で筇娲�性方案。�?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的想法受到挑戰(zhàn)或理念受到質(zhì)疑時(shí)，他們可能會(huì)采取防御姿態(tài)，或者可能會(huì)選擇團(tuán)隊(duì)成員提出來的個(gè)還算不錯(cuò)的想法，而不再去探尋其他想法，盡管探尋會(huì)讓團(tuán)隊(duì)擁有多種選擇。領(lǐng)導(dǎo)者可能在沒有意識(shí)到自己的行為或動(dòng)機(jī)的情況下，偏愛與自己意見一致的人，而懲罰與自己意見相左的人。這就向小組或團(tuán)隊(duì)中的其他人傳遞了一個(gè)信息什么是安全的，什么是政治正確的。
與此同時(shí)，許多團(tuán)隊(duì)成員可能缺乏經(jīng)驗(yàn)、技能，對(duì)自己大聲疾呼、提出不同意見、發(fā)起或參與熱烈討論的能力信心不足。這種熱烈討論我們稱之為建設(shè)性辯論一種可以帶來更好、更強(qiáng)、更成功想法的辯論。
在你的組織中，團(tuán)隊(duì)能否做出出色的決策？團(tuán)隊(duì)在決定付諸行動(dòng)之前是否考慮了替代的，甚至是有競(jìng)爭(zhēng)性的觀點(diǎn)？在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)是否邀請(qǐng)了合適的人參與，并且真正聽取了參會(huì)人的意見？團(tuán)隊(duì)成員能否基于彼此的想法進(jìn)行改進(jìn)？團(tuán)隊(duì)會(huì)避免玩政治游戲，從而將精力集中在開發(fā)有前景的概念和解決方案上嗎？團(tuán)隊(duì)成員會(huì)打消防備心理，尋求意見反饋嗎？人們有可能聽見有創(chuàng)意的、不尋常的，甚至是冒險(xiǎn)的想法嗎？人們能在意見不一致的情況下保持良好的同事關(guān)系嗎？或者，你的組織是否視會(huì)后會(huì)為常態(tài)人們是否會(huì)違心地贊同采納一個(gè)次優(yōu)或平庸的想法，只在會(huì)后會(huì)上表達(dá)真知灼見呢？你的組織中的成員是否經(jīng)常猶豫不決，不愿公開反對(duì)傳統(tǒng)觀念？你的組織是否為一個(gè)害怕失敗甚至不容許有微弱沖突的組織（這種文化意味著那些潛在的偉大想法可能永遠(yuǎn)都沒有表達(dá)的機(jī)會(huì)）？
作為一名正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，你能夠幫助改變組織文化即影響追隨者行為方式的那些規(guī)范和習(xí)慣。無論是作為一位值得信賴的顧問、商業(yè)伙伴、組織顧問、教練、變革領(lǐng)導(dǎo)者還是引導(dǎo)者，你都可以支持并發(fā)揚(yáng)以建設(shè)性辯論為常態(tài)的組織文化。
那么這對(duì)我有什么用呢
建設(shè)性辯論是指一群不同的人能夠表達(dá)自己的想法，吸引其他人產(chǎn)生和改進(jìn)這些想法，深入探討各種見解，并以公平和富有成效的方式挑戰(zhàn)彼此的立場(chǎng)。
在本書中，你將學(xué)習(xí)一套可以效仿和鼓勵(lì)組織成員采用的行動(dòng)指南，以及一個(gè)你可以引導(dǎo)、帶領(lǐng)或支持關(guān)鍵客戶的過程。這個(gè)過程可以幫助一個(gè)團(tuán)體或團(tuán)隊(duì)做到以下幾點(diǎn)。
決策前考慮多種想法。
鼓勵(lì)表達(dá)不同觀點(diǎn)。
避免群體思維和打安全牌。
打消防備心理，促進(jìn)意見反饋。
鼓勵(lì)創(chuàng)新和批判性思維。
支持對(duì)于問題和機(jī)會(huì)的協(xié)作探索。
迎難而上，避免人際沖突。
識(shí)別、探索和發(fā)展有前景的想法。
你將學(xué)習(xí)一個(gè)組織如何通過應(yīng)用這個(gè)過程來體驗(yàn)文化變革，你將有機(jī)會(huì)練習(xí)一些技能，并為組織所需要的建設(shè)性辯論擬定一個(gè)設(shè)計(jì)大綱。
在接下來的章節(jié)中，我們將探討建設(shè)性辯論的概念和實(shí)踐，并介紹一些可以幫助你實(shí)施、促進(jìn)和支持建設(shè)性辯論的方法。我們將研究組織文化和領(lǐng)導(dǎo)行為如何影響個(gè)人的意愿，包括冒風(fēng)險(xiǎn)貢獻(xiàn)不同尋�；驑O具創(chuàng)造性的想法的意愿，或在實(shí)施之前批評(píng)和改進(jìn)次優(yōu)想法的意愿。在當(dāng)今艱難的社會(huì)和政治環(huán)境中，許多觀點(diǎn)往往還帶著部落的烙印，許多分歧可能導(dǎo)致非建設(shè)性的沖突。因此，通過一個(gè)經(jīng)深思熟慮構(gòu)建的公平、包容的過程，找到構(gòu)建好想法的方法很重要。你可以幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。