本書為你而寫
我很早之前就想為你寫這本書。事實(shí)上，我準(zhǔn)備了如此長(zhǎng)的時(shí)間，以至于這已經(jīng)成為我的家人和朋友之間流傳已久的一個(gè)笑話。
我設(shè)想，也許某個(gè)夜晚你坐在沙發(fā)上，對(duì)自己作為一個(gè)回顧活動(dòng)引導(dǎo)師所經(jīng)歷的一切感到沮喪，你迫切希望知道有人能夠幫你分擔(dān)痛苦。如果情況正如我所說，那么這本書就是為你而寫的。我將告訴你我在回顧活動(dòng)中經(jīng)歷過的的所有錯(cuò)誤以及它們是如何不斷地重復(fù)發(fā)生，促使我將這些反模式都寫出來。
不要因?yàn)槲覍⑦@些錯(cuò)誤描述為反模式而感到氣餒：在每個(gè)反模式的講解中，都包含了對(duì)其相應(yīng)的解決方案的描述。大多數(shù)的解決方案都需要你在下一次回顧活動(dòng)中做出不同的計(jì)劃；比如，我可能會(huì)幫你想辦法，告訴你如何記住解釋某一項(xiàng)活動(dòng)的原因。但是，也有一些實(shí)時(shí)的解決方案，可以在回顧活動(dòng)過程中針對(duì)事件自發(fā)地做出反應(yīng)，例如，關(guān)于如何鼓勵(lì)人們?cè)诔聊瑫r(shí)發(fā)言的方法。
在閱讀本書時(shí)，你可能會(huì)注意到，我在回顧活動(dòng)的背景下描述的大多數(shù)反模式也可以在其他類型的會(huì)議中找到。我認(rèn)為，反模式中描述的解決方案可以適用于你所引導(dǎo)的任何類型的會(huì)議。因?yàn)樗�有的�?huì)議都有一位引導(dǎo)師，沒錯(cuò)吧？（Eckstein 2019）中也對(duì)這一點(diǎn)提出了支持的主張，即回顧活動(dòng)的結(jié)構(gòu)可以在更多的環(huán)境中使用，而不僅僅是我在上下文中所描述的那種團(tuán)隊(duì)周期性活動(dòng)。她描述了回顧活動(dòng)如何幫助你在遠(yuǎn)比Scrum 團(tuán)隊(duì)更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織變革，而Scrum 團(tuán)隊(duì)通常與回顧活動(dòng)的概念相聯(lián)系。
如果你剛開始接觸這種引導(dǎo)工作，可以先讀一讀我的書，因?yàn)檫@樣你就能注意到所有可能會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。另一方面，我們不總是習(xí)慣于臨時(shí)抱佛腳嗎？我們永遠(yuǎn)只有在迫切需要的時(shí)候，才愿意認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)，所以在你開始認(rèn)同這本書之前，你需要先讓自己犯錯(cuò)誤�，F(xiàn)在讀這本書可能只會(huì)讓你笑一笑：她真的這么做了嗎？到底是什么讓她覺得那樣說是個(gè)好主意？不過吶，做人呢，重要就是開心。所以呢，這本書對(duì)你來說總是有價(jià)值的。
本書的誕生
在本世紀(jì)初，我擔(dān)任在丹麥奧爾胡斯舉行的JAOO 會(huì)議（現(xiàn)在稱為GOTO）的聯(lián)合組織者和項(xiàng)目主席，琳達(dá)·瑞幸（Linda Rising）在這次會(huì)議上受邀做演講。她與瑪麗·連恩·曼斯(Mary Lynn Manns)合著了《擁抱變革：從優(yōu)秀走向卓越的48 個(gè)組織轉(zhuǎn)型模式》（2005）一書，她向我介紹了諾姆·柯思（Norm Kerth）的重要著作《項(xiàng)目回顧活動(dòng)：項(xiàng)目組評(píng)議手冊(cè)（2001）》。我一直很喜歡聽她的演講，但這次尤為特別�；仡櫥顒�(dòng)的想法激起了我強(qiáng)烈的興趣，我發(fā)現(xiàn)它對(duì)我們客戶組織的團(tuán)隊(duì)以及我們公司的團(tuán)隊(duì)都非常有用。在會(huì)議結(jié)束后，我讀了她的書，由此對(duì)引導(dǎo)回顧活動(dòng)有了信心。就這樣，在2007 年，我開始引導(dǎo)一些回顧活動(dòng)。
在這個(gè)旅程中，我接下來參加了戴安娜·拉森（Diana Larsen）的敏捷回顧活動(dòng)引導(dǎo)課程。這次學(xué)習(xí)真的讓我看到了各種可能性和挑戰(zhàn)。
我很幸運(yùn)能在丹麥協(xié)助戴安娜（Diana）進(jìn)行后面的課程，作為老師，你學(xué)到的東西甚至比作為學(xué)生還要更多。從那以后，我一直沉迷于幫助他人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反思及學(xué)習(xí)。我開始引導(dǎo)更多的回顧活動(dòng)，首先是為我在IT 行業(yè)的同事，后來是在其他公司和場(chǎng)合中。在過去的10 年里，我在幾十個(gè)組織中引導(dǎo)了百次回顧活動(dòng)，并在各種會(huì)議、極客之夜以及（坦白地說）在任何能夠洗腦的場(chǎng)合里，發(fā)表關(guān)于敏捷回顧活動(dòng)引導(dǎo)的演講。
我讀過很多書籍和文章，看了很多演講，既有網(wǎng)上的，也有會(huì)上的。當(dāng)然，我還學(xué)習(xí)了很多種活動(dòng)技巧，但我很快就意識(shí)到，要成為一個(gè)優(yōu)秀的回顧活動(dòng)引導(dǎo)師，不僅是要知道應(yīng)該應(yīng)用哪些（回顧活動(dòng)）活動(dòng)，還有更多需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。我花了一些時(shí)間去學(xué)習(xí)肢體語言，《身體語言密碼》（Pease & Pease 2004）讓我了解到眼神接觸、握手的重要性以及在與他人交往時(shí)自己不同的站位會(huì)造成哪些不一樣的影響。我從許多書籍中獲得了靈感，即使這些書并非直接針對(duì)引導(dǎo)回顧活動(dòng)，你可以參閱本書末的參考文獻(xiàn)部分。
我丈夫經(jīng)常吐槽我記性差，殊不知，正是這個(gè)所謂的毛病促使我養(yǎng)成來多年來一直堅(jiān)持記錄回顧活動(dòng)引導(dǎo)活動(dòng)過程的習(xí)慣。我在一個(gè)黑皮小本本上記下了我嘗試過的所有技巧以及這些技巧是否有助于幫助團(tuán)隊(duì)取得進(jìn)步和避免陷入困境。如果我臨時(shí)想出一種方法可以重新引導(dǎo)一個(gè)正在兜圈子的討論，我就在本子上面用寥寥數(shù)語記錄下來。當(dāng)一組開發(fā)人員需要一個(gè)正確的方向以保持會(huì)議的建設(shè)性和有用性時(shí)，我就用這個(gè)小黑本來提醒自己已經(jīng)嘗試過什么方法以及它是否有效。如果我發(fā)明或偷學(xué)了一個(gè)傻乎乎的游戲或練習(xí)，但能夠在人們因?yàn)榫米�討論而身心疲憊的時(shí)候讓他們活動(dòng)起來，我也把這個(gè)游戲或練習(xí)記下來。到目前為止，將這些筆記本中的回顧活動(dòng)記錄全部加起來，我已經(jīng)為27 個(gè)公司中的68 個(gè)團(tuán)隊(duì)做過296 次回顧活動(dòng)引導(dǎo)，同時(shí)我清楚地知道，在開始做筆記之前，我就已經(jīng)做了很多相關(guān)的工作。
事實(shí)證明，當(dāng)我使用這個(gè)筆記本的時(shí)候，它不僅能提醒我哪些工作有效、哪些無效，而且還能幫助我跟進(jìn)團(tuán)隊(duì)在之前的回顧活動(dòng)中可能已經(jīng)決定的實(shí)踐。我還為每次回顧活動(dòng)寫了計(jì)劃A 和計(jì)劃B，這樣我就可以把所有的計(jì)劃集中在一起，并且從我早期的工作中獲得靈感。有些人可能會(huì)依靠自己的記憶來了解過去的成功和失誤，但這不是我的做法。當(dāng)我開始引導(dǎo)線上回顧活動(dòng)時(shí)，初我忘了用我的筆記本，使用的是在線上工具。在經(jīng)歷了一些不太成功的線上回顧活動(dòng)之后，我發(fā)現(xiàn)筆記本在線上回顧活動(dòng)中同樣有用，因?yàn)樗�能讓我快速了解情況，并幫助我回憶。
我從2013 年10 月開始寫這本書，它其實(shí)萃取自我的黑皮小本本或者更確切地說，是眾多小黑本。至少是對(duì)其中糟糕部分的提煉，因?yàn)檫@是一本關(guān)于反模式的書，所以提煉出來的都是人們?cè)��?jīng)掉進(jìn)過的坑、我自己犯過的錯(cuò)誤以及我填坑和修正錯(cuò)誤的建議。引導(dǎo)回顧活動(dòng)的工作從來不會(huì)有兩次是相同的，如果有，那么它本身就是一個(gè)反模式。我一直都在學(xué)習(xí)如何讓會(huì)議更有意義，如何讓團(tuán)隊(duì)更好地合作。我也非常樂意向那些持懷疑態(tài)度的軟件開發(fā)人員展示他們總是只愿意一個(gè)人靜靜地敲代碼他們可以從每周的工作中挪出一小部分時(shí)間來與同事交流，從中獲益匪淺。
雖然學(xué)習(xí)的過程永無止境，我自己也還在不斷地學(xué)習(xí)，但我希望能與更多的人分享我目前所學(xué)到的東西。在書中和網(wǎng)上都能找到很多關(guān)于如何成功地引導(dǎo)一次回顧活動(dòng)的資料，但多年以來，我還是看到很多人都在為同樣的問題而苦惱。這就是為什么我決定將這本書構(gòu)建為反模式的集合�；仡櫥顒�(dòng)并不容易引導(dǎo)，但是，很容易被破壞或者至少使其效率降低，因此我認(rèn)為出版一本反模式書籍的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。但是，請(qǐng)不要被反模式的消極影響所嚇倒。每一個(gè)反模式都包含一個(gè)對(duì)我和我所幫助的團(tuán)隊(duì)非常有效的重構(gòu)解決方案。
此外，當(dāng)你閱讀本書中的重構(gòu)解決方案部分時(shí)，請(qǐng)記住，在采用我的建議之前要先考慮你自己的上下文。正如過去每當(dāng)我問戴安娜·拉森（Diana Larsen）在回顧活動(dòng)中應(yīng)該怎么做時(shí)，她常常這樣說：這要看具體情況。她的意思就是，這取決于上下文。
前提
我假設(shè)，既然在閱讀這本書，說明你應(yīng)該已經(jīng)熟悉回顧活動(dòng)和引導(dǎo)師的角色。如果需要復(fù)習(xí)，你可以花一些時(shí)間在互聯(lián)網(wǎng)上閱讀關(guān)于回顧活動(dòng)的文章，當(dāng)然，也可以閱讀《敏捷回顧活動(dòng)：團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀到卓越之道》這本書。
我在書中添加了很多信息框來解釋那些你可能不知道或者已經(jīng)忘記的概念。如果已經(jīng)了解了這些不同概念所涵蓋的內(nèi)容，你可以隨意跳過它們。
什么是回顧活動(dòng)？
回顧活動(dòng)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在有組織的會(huì)議中對(duì)過去進(jìn)行反思和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)�；仡櫥顒�(dòng)的主要目的是檢查形勢(shì)，適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。檢查和自適應(yīng)是任何敏捷過程的核心，早是隨著《改變世界的機(jī)器》（Womack，Jones & Roos 1990）一書中的日文單詞kaizen 流行起來的。為了獲得真正的檢查并能夠適應(yīng)某種情況，我們需要?jiǎng)?chuàng)造一種充分信任的氛圍，在這種氛圍中人們可以愉快地分享他們的經(jīng)驗(yàn)。引導(dǎo)師要確保每個(gè)人的意見都能以某種方式被聽取，然后由團(tuán)隊(duì)共同決定哪些內(nèi)容需要花時(shí)間討論或是進(jìn)行原因分析�；仡櫥顒�(dòng)的結(jié)果通常是團(tuán)隊(duì)為了改進(jìn)工作方式而進(jìn)行的一些實(shí)踐�；蛘撸�正如《敏捷回顧活動(dòng)》（Larsen & Derby 2006）所說的那樣，回顧活動(dòng)是為了讓團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀到卓越！回顧活動(dòng)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)分享自上次回顧活動(dòng)以來經(jīng)歷了哪些不同事件并獲得相互間的理解的機(jī)會(huì)。正如先父常說：理解一切，就是原諒一切。
回顧活動(dòng)的五個(gè)階段
在回顧活動(dòng)的各種定義中，《敏捷回顧活動(dòng)》（Larsen & Derby 2006）將回顧活動(dòng)的歷程描述為五個(gè)階段。
1．設(shè)置場(chǎng)景：引導(dǎo)師首先需要?jiǎng)?chuàng)建一種安全信任的氛圍，確保每個(gè)人的意見都能被聽取，查看之前的實(shí)踐，確定回顧活動(dòng)的主題，并負(fù)責(zé)回顧活動(dòng)開始前所有的必要任務(wù)事項(xiàng)。
2．收集數(shù)據(jù)：團(tuán)隊(duì)收集回顧活動(dòng)所關(guān)注的時(shí)間段內(nèi)的數(shù)據(jù)（關(guān)于經(jīng)驗(yàn)、事件、測(cè)試、銷售等）。
3．生成洞見：團(tuán)隊(duì)尋找數(shù)據(jù)背后的故事和故事背后的原因。這個(gè)階段可以以自由討論或根因分析的方式來進(jìn)行。
4．達(dá)成共識(shí)：團(tuán)隊(duì)根據(jù)所討論的經(jīng)驗(yàn)，共同決定如何改善他們的合作方式。
5．結(jié)束回顧活動(dòng)：團(tuán)隊(duì)決定由誰負(fù)責(zé)跟蹤實(shí)踐。引導(dǎo)師總結(jié)回顧活動(dòng)中所發(fā)生的事情，如果他/ 她認(rèn)為回顧活動(dòng)有價(jià)值，可能會(huì)提供對(duì)回顧活動(dòng)的評(píng)估，即在回顧活動(dòng)中回顧活動(dòng)。
我經(jīng)常聽到有人說，在短時(shí)沖刺回顧活動(dòng)中，沒有必要經(jīng)歷這所有五個(gè)階段。但這種思維方式正是導(dǎo)致過早決策的原因，我們將在后面第1 章幸運(yùn)大轉(zhuǎn)盤中深入描述。
什么是模式
所謂模式，是對(duì)經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題進(jìn)行抽象之后所得到的解決方案；是一種以文學(xué)形式來傳播經(jīng)驗(yàn)的手段；是對(duì)設(shè)計(jì)、編碼或其他所有領(lǐng)域解決方案的另一種描述詞匯。模式是一種方法，用來描述事情在組織中是如何進(jìn)行的。它包含了對(duì)背景以及定義需要解決問題的影響力的描述、模式解決方案以及應(yīng)用模式的成效和結(jié)果。一個(gè)模式通常會(huì)涉及到其他模式，因?yàn)樵诹硪粋�(gè)模式中找到的解決方案可能會(huì)對(duì)這一模式的結(jié)果有所幫助。
相關(guān)解決方案
背景和影響力
模式解決方案
成效
結(jié)果
模式的要素
模式的概念是由建筑設(shè)計(jì)師克里斯托弗·亞歷山大（Christopher Alexander）與其合著者在《建筑模式語言：城鎮(zhèn)、建筑、構(gòu)造》（1977）中提出的。僅僅十多年后，肯特·貝克（Kent Beck）在Smalltalk 報(bào)告中的文章模式語言簡(jiǎn)介里介紹了模式在軟件中的應(yīng)用，并將重點(diǎn)放在了交流上。兩年后，這個(gè)概念因?yàn)椤对O(shè)計(jì)模式：可復(fù)用面向?qū)ο筌浖�的基礎(chǔ)》（Gamma et al.1995）一書而流行起來，這本書現(xiàn)在被稱為GoF，因?yàn)槠渌奈蛔髡弑粯I(yè)內(nèi)統(tǒng)稱為四人組。
在使用模式時(shí)，比如觀察者模式、組合模式和策略模式（Gamma et al.1995），我們只需參考模式的名稱而不必從頭開始解釋某個(gè)設(shè)計(jì)或概念，這一點(diǎn)是很有用的。模式之所以有效，是因?yàn)榇竽X處理認(rèn)知模式和認(rèn)知自動(dòng)化的方式。當(dāng)學(xué)習(xí)某件事情時(shí)，這些新知識(shí)的細(xì)節(jié)會(huì)粘合在我們的長(zhǎng)期記憶中，形成一種認(rèn)知模式。認(rèn)知自動(dòng)化或者說如何對(duì)這種模式作出反應(yīng)，也和認(rèn)知模式一起被灌輸進(jìn)了大腦中，幫助我們認(rèn)識(shí)到這是一種自己已經(jīng)學(xué)會(huì)如何行動(dòng)的情況，從而做出應(yīng)對(duì)。我的前任經(jīng)理邁克爾·卡珀森（Michael Caspersen）幾乎教會(huì)了我關(guān)于學(xué)習(xí)的所有知識(shí)，他的博士論文（Caspersen 2007）中包含許多關(guān)于大腦的認(rèn)知模式和認(rèn)知自動(dòng)化的例子和參考。
我的博士論文（Cornils 2001）①（細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，我論文上的名字并不是這本書上的名字。這是我任丈夫的姓氏，也是我當(dāng)時(shí)的姓氏。順便說一句，這也是一個(gè)反模式:自己的名字，不要輕易改，至少在出版之后不要改。）聚焦于軟件模式，而且我注意到，我總是能在各種事物中發(fā)現(xiàn)模式，這種能力在我們?nèi)祟愔衅鋵?shí)并不罕見。
什么是反模式
反模式是描述經(jīng)驗(yàn)的一種方式。作為一種概念，反模式初是由威廉·布朗（William J. Brown）與他的合著者在《反模式：危機(jī)中軟件、架構(gòu)和項(xiàng)目的重構(gòu)》（1998）中命名并描述的。它是對(duì)一個(gè)經(jīng)常發(fā)生問題的解決方案的描述，在這個(gè)解決方案中，結(jié)果大于成效。
本書中的反模式是由于引導(dǎo)師不知道如何做得更好或者沒有時(shí)間或機(jī)會(huì)去做正確的事情而造成的。也許這個(gè)解決方案曾經(jīng)對(duì)另一個(gè)小組的引導(dǎo)師有效，因?yàn)樾〗M成員有不一樣的溝通方式或是彼此間更為了解，但它在新的背景中卻意外地翻車了。
我通過給大家舉兩個(gè)反模式的例子來介紹反模式。個(gè)早期的例子導(dǎo)致了一場(chǎng)舉世聞名的大災(zāi)難。1912 年4 月14 日深夜，皇家郵輪泰坦尼克號(hào)撞上了冰山。4 月15 日凌晨，它沉沒了，船上2224 名乘客和船員中有1500 多人喪生。要想了解這艘船沉沒的原因，就必須研究大量的小細(xì)節(jié)，這些小細(xì)節(jié)共同導(dǎo)致了這場(chǎng)災(zāi)難。我選擇關(guān)注的是一種可以稱之為遵從不知情上級(jí)的命令的反模式。如果在維基百科上搜索上級(jí)命令 ，會(huì)找到以下內(nèi)容：上級(jí)命令，通常被稱為紐倫堡抗辯合法命令只是服從命令或者一個(gè)德語短語Befehl ist Befehl （命令就是命令），是指一個(gè)人，不管是軍隊(duì)、執(zhí)法部門、消防部隊(duì)的成員或者是平民，在法庭上對(duì)服從上級(jí)軍官或官員命令的行為不被追究罪責(zé)的抗辯。這種反模式已經(jīng)在許多地方和時(shí)間被確認(rèn)過，而且，也恰好發(fā)生在泰坦尼克號(hào)的故事里。
泰坦尼克號(hào)上的兩名無線電臺(tái)操作員為馬可尼無線電報(bào)公司工作。接線員的任務(wù)是將乘客的信息傳遞到他們?cè)陉懙厣系呐笥押图胰四抢�，以展示馬可尼公司提供的無線通信服務(wù)。另外一個(gè)因素是，公司會(huì)為每一條乘客發(fā)出或收到的信息向他們兩人付費(fèi)，因此他們的收入多少是依賴于優(yōu)先保證乘客的通信，而不是船對(duì)船的禮節(jié)性通信。幾乎從航行一開始，他們就收到了關(guān)于冰山的警告，并將大部分信息傳遞給了駕駛艙。不幸的是，由于無線電操作員專注于執(zhí)行他們公司的命令，有一些發(fā)給泰坦尼克號(hào)的信息丟失了。因?yàn)樗麄兊纳霞?jí)是無線公司的老板，而不是船長(zhǎng)。
這就解釋了為什么當(dāng)天晚上9 點(diǎn)40 分，與泰坦尼克號(hào)在同一水域航行的梅薩巴號(hào)發(fā)出了浮冰警告，但這條信息卻一直沒有被傳到駕駛艙。晚上10 點(diǎn)55 分，附近的另一艘游輪加利福尼亞人號(hào)發(fā)來消息，說它被冰層包圍后停了下來，但泰坦尼克號(hào)上的一位無線電操作員責(zé)備加利福尼亞人號(hào)打擾到了自己，因?yàn)樗��?dāng)時(shí)正忙著處理乘客的信息。
結(jié)果是，船長(zhǎng)沒有得到浮冰情況比預(yù)期更糟的警告，所以他繼續(xù)全速航行。船一直沿著預(yù)訂航線前進(jìn)，直到晚上11 點(diǎn)40 分，當(dāng)瞭望臺(tái)發(fā)現(xiàn)一座冰山時(shí)，駕駛艙的工作人員才開始給泰坦尼克號(hào)轉(zhuǎn)向，但由于它是一艘高速航行的巨輪，一切都為時(shí)已晚。泰坦尼克號(hào)的船舷沿著冰山擦過，船身破裂。我們都知道故事的結(jié)局是什么。
通常情況下，一個(gè)背景中的模式可能是另一個(gè)背景中的反模式。例如，在泰坦尼克號(hào)的案例中，無線電操作員有義務(wù)服從上級(jí)的命令。然而，如果他們知道背景發(fā)生了變化，船正面臨著緊急情況，他們就不會(huì)盲目地服從命令，這樣做會(huì)構(gòu)成一種反模式。
隨著技術(shù)和流程的改變及改進(jìn)，模式也可能隨著時(shí)間的推移變成反模式。當(dāng)一個(gè)好的解決方案被一個(gè)更好的解決方案取代時(shí)，對(duì)于一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的問題，原本的解決方案可能會(huì)被視為一個(gè)糟糕的解決方案。
第二個(gè)例子是微服務(wù)模式，它是（Fowler & Lewis 2014）所描述的一種設(shè)計(jì)，通過這種設(shè)計(jì)，開發(fā)人員創(chuàng)建一組小型服務(wù)，每個(gè)服務(wù)都有自己的功能。在軟件架構(gòu)中，微服務(wù)模式被證明是可維護(hù)的、靈活的和彈性的，它被譽(yù)為是自切片面包①（和設(shè)計(jì)模式）以來好的東西。該模式促進(jìn)了可獨(dú)立部署、可復(fù)用組件的開發(fā)，使開發(fā)人員能夠創(chuàng)建使用微服務(wù)構(gòu)建的可擴(kuò)展系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的成功導(dǎo)致了許多單片系統(tǒng)向微服務(wù)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
① 　譯者注：切片面包是美式俚語，形容極好的事物，一般用作對(duì)產(chǎn)品、商品、發(fā)明等的贊美。
之后發(fā)生的事情，就是我們?cè)谑褂媚Ｊ綍r(shí)可能會(huì)遇到的情況：模式被濫用了。如果組織缺乏維護(hù)系統(tǒng)所需的專業(yè)知識(shí)，缺乏從這種實(shí)現(xiàn)中受益的領(lǐng)域或者服務(wù)之間的邊界定義不明確，那么微服務(wù)就可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。微服務(wù)架構(gòu)演進(jìn)的方向之一就是復(fù)雜性增加，在錯(cuò)誤的環(huán)境中，系統(tǒng)會(huì)變成一個(gè)更復(fù)雜的龐然大物，而不是一套更小、定義明確的微服務(wù)。所有預(yù)期的成效（比如可擴(kuò)展性、獨(dú)立性和可復(fù)用性）都會(huì)丟失，如果在錯(cuò)誤的背景中使用，微服務(wù)模式就會(huì)變成反模式。應(yīng)用模式的背景非常重要，而且總會(huì)有一個(gè)不適用于該背景的模式解決方案，終導(dǎo)致反模式。① （　GoF 書中的單例模式是模式過度使用的一個(gè)絕妙示例。）