我認(rèn)為，在大多數(shù)人心中，他們都會(huì)想要寫一本書。而且，很多人都有能力實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望。這里為寫書的人提一點(diǎn)建議：不要寫商業(yè)類型的書。寫任何內(nèi)容的書籍都可以，無論是西方文學(xué)還是浪漫小說，但不要寫商業(yè)書。為什么呢？因?yàn)閹缀鯖]有人會(huì)珍藏你這本典型的小書。他們看完之后就會(huì)將其拋在腦后，忘得一干二凈。他們很少會(huì)把書頁折個(gè)角，貼上便簽條，用標(biāo)簽做記號(hào)，插個(gè)書簽，把重要的地方強(qiáng)調(diào)或用下劃線標(biāo)出。而當(dāng)你寫一本商業(yè)類型的書時(shí)，時(shí)間好像就停滯不前了。如果你寫懸疑小說或浪漫小說，幾乎不會(huì)有人在20年后拿著這本書來問你,第121頁寫的內(nèi)容是什么意思，或者你是否還在推行第67頁提到的內(nèi)容。當(dāng)你在所寫的商業(yè)類型的書中，宣稱會(huì)將提到的經(jīng)驗(yàn)付諸實(shí)踐時(shí)，你就徹底地把自己的名譽(yù)懸于一線了。而且，你的讀者可能事實(shí)上正在按照書中寫的建議推行某些創(chuàng)舉。這可真是莫大的責(zé)任。

20 年前，鮑·伯林厄姆和我創(chuàng)作了一本書，名叫《偉大的商業(yè)游戲》。我們并沒有另辟蹊徑，只是在書中記錄下我們?cè)诿绹�密蘇里州春田市的春田再造公司所經(jīng)歷的一切：我們的業(yè)務(wù)是如何運(yùn)營的，以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在哪個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，我們主要經(jīng)營卡車和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的再制造，那是一家出色的汽車修理店。但真正讓春田再造公司變得與眾不同的要素，是我們的業(yè)務(wù)模式。它區(qū)別于那種傳統(tǒng)的從上到下、管理與控制相結(jié)合的方式，該方式曾經(jīng)（或依舊在）被其他大多數(shù)公司應(yīng)用。我們則構(gòu)建了一個(gè)能夠被重復(fù)且多次驗(yàn)證的管理體系，讓我們的工作伙伴也能夠加以利用并以此來運(yùn)營他們自己的公司。我喜歡把這稱為“商業(yè)人士的經(jīng)商之道”，如果每個(gè)人都選擇學(xué)習(xí)這種方法，那么他們就有機(jī)會(huì)獲得成功。

名稱背后的故事

我們將自己的領(lǐng)導(dǎo)力體系，稱為“偉大的商業(yè)游戲”（也稱為“偉大的游戲”“游戲”，或縮寫為“GGOB”）。多年以來，這個(gè)名稱讓很多人百思不得其解。有些人認(rèn)為它把商業(yè)經(jīng)營等同于游戲，是對(duì)商業(yè)的貶低。在他們心中，商業(yè)經(jīng)營是一件十分嚴(yán)肅的事情，因?yàn)樯杂胁簧�，就�?huì)讓人們的生活陷入危機(jī)，甚至讓畢生積蓄毀于一旦。這的確是一個(gè)客觀事實(shí)。

之所以為自創(chuàng)體系取名“游戲”，是因?yàn)槲覀兿Ｍ�找到一種切實(shí)可行的方法，可以讓制造車間或辦公室里的工作伙伴感受商業(yè)經(jīng)營親切自然，而不是令人生畏。商業(yè)經(jīng)營并不是一門藝術(shù)或科學(xué)，而是一項(xiàng)充滿競爭的事業(yè)，里面有各種規(guī)則，有贏家和輸家，有各種評(píng)價(jià)方式，還有運(yùn)氣和天賦。它不會(huì)成為探索未知的工具，也不會(huì)被貪婪駕馭，甚至不需要專門的MBA學(xué)位來理解。

基于以上思考，我們有理由相信，我們可以成立自己的公司，公司里的每個(gè)人都參與這個(gè)游戲，并且共享所得收益。我們要揭開商業(yè)經(jīng)營的神秘面紗。

事實(shí)上，當(dāng)年我們還在為萬國收割機(jī)公司工作時(shí)，就已經(jīng)非常擅長生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)和拖拉機(jī)這樣的產(chǎn)品，但沒有人告訴我們應(yīng)該如何創(chuàng)建一家公司。我永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記當(dāng)時(shí)在工廠車間里負(fù)責(zé)操作鉆床的那個(gè)人。從字面意義上來看，他的工作就是通過調(diào)整毫米級(jí)的差異，從而打出最完美的孔。必須不多不少，剛剛好。令我感到驚訝的是，有人告訴我這個(gè)鉆床操作員居然是一個(gè)白手起家的百萬富翁，他憑借對(duì)房地產(chǎn)投資領(lǐng)域的深刻理解而完成了財(cái)富積累。我的身邊居然有一位出色的創(chuàng)業(yè)家，而我卻讓他整天鉆孔。這真是暴殄天物！

這件事縈繞在我的心中很久，因?yàn)槲覀冨e(cuò)過了充分挖掘和利用這個(gè)鉆床操作員各方面聰明才智的機(jī)會(huì)。我們只要求他鉆出最完美的孔，卻沒有跟他了解一下，在他看來，應(yīng)該如何創(chuàng)建一家更優(yōu)秀的企業(yè)。在過去的33年當(dāng)中，我們只讓他踏實(shí)地思考如何控制好圖紙、測(cè)量和生產(chǎn)量。他為我們貢獻(xiàn)了他的技能，但我們卻沒能夠傾聽他的智慧。在當(dāng)時(shí)，我們沒有意識(shí)到的是，由于我們沒有發(fā)掘公司中每一位員工的長處，因此他們變得日益平庸，而我們也走進(jìn)了死胡同。

當(dāng)萬國收割機(jī)公司表示要關(guān)掉我們的工廠時(shí)，這簡直是五雷轟頂。1983年這家工廠被我們收購，大家一致認(rèn)為應(yīng)該找到一種更加高明的方式來運(yùn)營公司。原有的模式不再適用。我們從前學(xué)習(xí)的指揮與控制模式，多年來一直被沿用，而現(xiàn)在我們需要在它的對(duì)立面去找點(diǎn)有價(jià)值的東西。哪怕只有一丁點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)，我們也會(huì)努力把它創(chuàng)造出來，而這就需要充分挖掘公司里每一個(gè)人的潛能。

在剛開始的那段時(shí)間里，沒有人知道如何運(yùn)營企業(yè)。要沖破原有模式的束縛，真的十分艱難。甚至在我們已經(jīng)擁有了這家公司的情況下，管理者和工人之間仍然存在著“我們和他們”的對(duì)立態(tài)度。你仍然能夠看到頤指氣使的管理者和唯唯諾諾的工作者。我們有很多的工作職責(zé)描述，它們會(huì)告訴你要打出完美的孔，需要何種尺寸、測(cè)量方法和工具。但那些內(nèi)容，卻不能為公司全局的成功貢獻(xiàn)一星半點(diǎn)。這就是我們的不足之處。

即便我們已經(jīng)成了公司的所有者，也沒有任何實(shí)質(zhì)性的改變。我們?nèi)栽谑芾в诠�業(yè)革命時(shí)期的遺留產(chǎn)物。沒有向前邁進(jìn)，反而不斷倒退。這就是指揮與控制模式極具破壞性的明證。

直到我們喚醒了每個(gè)人的競爭意識(shí)，改變才悄然發(fā)生。有一項(xiàng)通用的自然法則是，如果你讓一群人針對(duì)某一個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行投票，幾乎不可能讓所有人達(dá)成共識(shí)。唯獨(dú)成功是個(gè)例外。每個(gè)人都渴望成功，沒有人愿意失敗。這也是為什么我們嘗試通過類比游戲的方式開辟新的事業(yè)，因?yàn)榇蠹叶紝?duì)游戲感興趣，并且在參與的過程中感受到其樂無窮。工作是索然無味的，但人們喜歡參與游戲或競技。你可以把這稱為“誘餌”。直接把商業(yè)經(jīng)營的各種衡量標(biāo)準(zhǔn)交給大家，實(shí)在是一件讓人很崩潰的事情。我們希望找到一種方法，可以讓人們把制造完美拖拉機(jī)的技能用于創(chuàng)建完美的公司。這只需要轉(zhuǎn)變關(guān)注重點(diǎn)，把公司當(dāng)作我們的產(chǎn)品。

“偉大的商業(yè)游戲”變成了一個(gè)加速學(xué)習(xí)的過程。在這個(gè)過程中，我們引入了一種文化和行為的改變，推倒了指揮與控制模式殘留的藩籬。當(dāng)希望被重新點(diǎn)亮?xí)r，我們從真正意義上開始思考如何齊心協(xié)力創(chuàng)建一家偉大的公司，這樣的轉(zhuǎn)型是驚艷的。

1992年，我們創(chuàng)作完成這本書的第一版，當(dāng)時(shí)的業(yè)績已經(jīng)十分驚人。公司的營業(yè)收入從1600萬美元增長到8300萬美元，市值從10萬美元攀升至 2500萬美元。同樣重要的是我們的員工持股計(jì)劃（縮寫為“ESOP”），最初加入春田再造公司的小時(shí)工持有的股份，都已經(jīng)增長到3.5萬美元。拋開這些特定的數(shù)字業(yè)績不談，在第一版書中，我們對(duì)于自己的目標(biāo)直言不諱，那就是每一個(gè)為公司效力的人，都有機(jī)會(huì)買下屬于自己的房子。

對(duì)于一群滿手是泥、渾身是汗的小伙子和姑娘們，這是一個(gè)非常艱難的目標(biāo)。多年以來，這個(gè)目標(biāo)也一直備受關(guān)注。不計(jì)其數(shù)的人在讀完第一版書之后過來問我，那個(gè)關(guān)于房子的目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)了沒有。現(xiàn)在我很自豪地向大家匯報(bào)，在 2012年，公司創(chuàng)始員工的員工持股計(jì)劃賬戶，平均價(jià)值已漲到40萬美元。在密蘇里州春田市，這么多錢足夠買一座房子，而且是湖景房，還可以買下一艘游艇和一輛皮卡。最重要的是，我們的員工知道了如何實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想。這才是“偉大的商業(yè)游戲”真正的秘密。

毫無疑問，我們永遠(yuǎn)不會(huì)停止前進(jìn)的腳步。在第一版書公開發(fā)行之后，我們的公司變得更大更強(qiáng)。這個(gè)過程雖然已經(jīng)開始了

很長時(shí)間，但它永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。我們?cè)蕉嗟貐⑴c這個(gè)游戲，就能從中獲得越多的成長；我們?cè)蕉嗟貙?duì)它進(jìn)行修正，就能從中獲得越多的提升：這就像工作在一個(gè)生機(jī)勃勃的實(shí)驗(yàn)室一樣。

我們的成功案例中的一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是，越是更多地教予他人，越會(huì)在這個(gè)過程中學(xué)習(xí)與成長；越是更多地向他們揭示真理，越會(huì)激發(fā)大家的求知欲。這是富有感染力的。在指揮與控制模式下，人們不會(huì)提出問題，是因?yàn)樗麄儾恢�道需要問些什么。但�?dāng)你們需要通過集體的努力來創(chuàng)建一家偉大的公司的時(shí)候，這就是在提出艱巨的問題。每個(gè)人都會(huì)對(duì)提出那些艱巨問題的人充滿敬意和尊重，這促使你變得愈發(fā)強(qiáng)大，因?yàn)槟阈枰�更努力地工作來解決這些問題。面對(duì)某一問題，有些人靈感乍現(xiàn)，而其他人隨之敏感地捕捉到，這真是令我感到十分驚訝的轉(zhuǎn)變。

在“偉大的商業(yè)游戲”的幫助下，春田再造公司從1983年的改革初始一直到現(xiàn)在，每一年都在持續(xù)贏利。公司的綜合營收增長為超過4.5億美元。同樣重要的是，公司在過去的30年中，增設(shè)了超過60種多元化的業(yè)務(wù)線，為社會(huì)創(chuàng)造了數(shù)以千計(jì)的工作崗位。春田再造公司的再造產(chǎn)品，集中覆蓋農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑工程、卡車運(yùn)輸、船舶和汽車制造等多個(gè)領(lǐng)域。而多元化的業(yè)務(wù)線，擴(kuò)展到核心管理、故障分析、倒序制造、物流運(yùn)輸、配套采購與包裝、倉儲(chǔ)與分銷等。大多數(shù)人會(huì)建議你把業(yè)務(wù)放在具備“核心競爭力”的領(lǐng)域。恰恰相反，我們還涉足銀行、家具制造、生物技術(shù)、服裝、零售和軟件等行業(yè)。這些領(lǐng)域的多元化增長，推動(dòng)春田再造公司的股價(jià)從1983年的0.1美元增長為現(xiàn)在的348美元，稍加計(jì)算，這是348000%的增長率。換一種方式來計(jì)算，如果你在1983年投入1000美元在標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)基金上，你現(xiàn)在就會(huì)拿到8434美元；如果你投入1000美元在沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司股票上，經(jīng)過同樣的時(shí)間，你的股份會(huì)值11.3萬美元。這是非常不錯(cuò)的投資回報(bào)了。但如果你回到1983年，把1000美元投給春田再造公司，你現(xiàn)在的身價(jià)就會(huì)值340萬美元。這實(shí)在是不可思議。