波士頓咨詢公司六大支柱法則，多一不可、缺一不可

在這個充斥著復(fù)雜性的時代，企業(yè)究竟該如何創(chuàng)造價值并獲得競爭優(yōu)勢？我們的工作是幫助那些管理者和他們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)造成功的商業(yè)模式，在這個過程中，我們一遍又一遍地思考著這個問題。

我們曾為500多家客戶公司提供過服務(wù)，這些客戶涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，遍布50多個國家。在回顧這些案例時，有一點(diǎn)讓我們記憶猶新，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很少會因?yàn)橐恍┚唧w問題而需要我們的幫助，反而是那些員工——那些航空維修工程師、研發(fā)主管、酒店前臺、銷售總監(jiān)、貨車司機(jī)、首席執(zhí)行官——這些人都或多或少地面臨著相同的處境。他們遇到了一個近乎不可能的挑戰(zhàn)：要去面對企業(yè)中出現(xiàn)的更多復(fù)雜性業(yè)務(wù)。關(guān)于企業(yè)復(fù)雜性的問題我們會在后續(xù)的章節(jié)中做進(jìn)一步的論述。簡單來說，復(fù)雜性問題的出現(xiàn)意味著員工將要面對更多的績效指標(biāo)，這些指標(biāo)甚至多達(dá)25～40條，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10多年前的企業(yè)要求。而這些要求往往是相互矛盾的，例如，在保證產(chǎn)品高質(zhì)量的同時又需控制成本；或者本著全球化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)原則，同時還要滿足本地化需求（參見附文《績效指標(biāo)的激增》)。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，那些身處困境的人也經(jīng)歷過一些嘗試，他們在所謂的“最佳”管理模式下以“最佳實(shí)踐”的方式思考和處事，包括進(jìn)行一些結(jié)構(gòu)性的完善措施，實(shí)行以人為本的策略， 等等——然而這些做法并沒有使他們創(chuàng)造出更多價值。努力工作卻未能達(dá)到理想的目標(biāo)，他們唯有付出更多的努力，即便這樣做也無濟(jì)于事。于是他們備受打擊，不知所措，陷入困境，甚至?xí)r常受到來自團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)和董事會的誤解，變得孤立無援。

在傳統(tǒng)管理理念、模式和方法之下，這些人的境況令人擔(dān)憂；面對日益繁雜的業(yè)務(wù)，那些所謂的解決方案似乎也并沒有改善任何問題——人們需要一種更有效的方法。通過與這些人及其所在企業(yè)的合作實(shí)踐，我們在本書中論述的方法已經(jīng)被證實(shí)有效。我們將這種簡約有效的管理方法加以歸納總結(jié)，最終形成六項(xiàng)簡化原則。

為了應(yīng)對戰(zhàn)略和組織性挑戰(zhàn)，波士頓咨詢公司（BCG）企業(yè)研究所的董事伊夫· 莫里厄?qū)⒔?jīng)濟(jì)學(xué)和社會科學(xué)的原理融入企業(yè)及其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的管理——執(zhí)行者在工作中會遇到更多復(fù)雜性問題。伊夫根據(jù)自己在研究和理論探索方面的積累，以及他與歐美和亞太地區(qū)客戶的廣泛合作，制定了卓有成效的簡約型方案來應(yīng)對企業(yè)的復(fù)雜性問題。作為波士頓咨詢集團(tuán)在北美設(shè)立的人員和機(jī)構(gòu)實(shí)踐研究的負(fù)責(zé)人，彼得· 托爾曼曾與某些全球知名公司有著長期合作，在這些經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，彼得與伊夫一同踐行了這六項(xiàng)簡化法則。

通過與客戶的合作以及持續(xù)性研究，我們不斷完善這些法則，構(gòu)造出一個理論框架，使其成為一套切實(shí)可行的管理工具。我們正在和BCG的同事們共同努力，使簡化法則得到成功應(yīng)用，來幫助世界各地的企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造持久性價值，最終獲得競爭優(yōu)勢。