譯者序

SIAM管理方法論，護航企業(yè)數(shù)字化轉型

最佳管理實踐在英國公共部門的誕生和發(fā)展

很榮幸能夠把SIAM（服務集成與管理）體系引進中國。SIAM發(fā)源于英國政府的公共部門，特別是就業(yè)與養(yǎng)老金部、司法部、衛(wèi)生部下屬的國民醫(yī)療服務健康連線機構以及財政部下屬的GPS（政府采購服務局），這些部門和機構對SIAM體系的形成起到了重要的推動作用。也有其他一些部門和機構，例如能源與氣候變化部、倫敦警察廳、倫敦交通局、英國廣播公司，都對SIAM框架進行了探索和實踐。這些部門和機構都隸屬于英國政府。事實上，有不少全球知名的最佳管理實踐都出自英國政府部門，例如ITIL（IT服務管理）、PRINCE2（項目管理）、MSP（計劃管理）、M_o_R（風險管理）、MoP（投資組合管理）和MoV（價值管理）。英國政府目前仍擁有這些最佳管理實踐的所有權，并由其合資企業(yè)進行管理。

在20世紀80年代，英國政府尋求項目管理中常見問題的解決方法，要求這種方法應關注交付結果，能夠確保在預算額度內(nèi)和時間范圍內(nèi)保質(zhì)保量地交付項目，由此經(jīng)過不斷演進而誕生了PRINCE2。今天，PRINCE2已經(jīng)成為事實上的項目管理標準。也是在20世紀80年代，英國政府意識到所采購的IT服務運行質(zhì)量不佳，希望找到一種經(jīng)濟可行且能更好保證質(zhì)量的方法，于是委托下屬機構CCTA（中央計算機與電信局）開發(fā)一套標準，要求這種方法既注重交付又注重服務，能夠保證有效、高效地提供IT服務，這就產(chǎn)生了一個信息技術基礎架構庫，即ITIL。

這些管理框架、最佳實踐的誕生和持續(xù)發(fā)展，與英國政府的采購政策密不可分。英國政府的采購原則是公開、公平、客觀、誠信。對于公共資金的使用，在滿足采購需求的同時要確保有效性和合法性，使采購物有所值。實現(xiàn)物有所值，既要考慮所投入的成本、所取得的結果，還要考慮在產(chǎn)品與服務全生命周期過程中對成本和質(zhì)量的優(yōu)化，確保其經(jīng)濟性、有效性和高效性。物有所值不是指最低的價格，而是指最優(yōu)的組合、最好的性價比。為此財政部內(nèi)設了一個特殊機構，稱為OGC（政府商務辦公室），在2000年將CCTA并入其中。GPS也是OGC的下屬機構，其主要職能就是制定采購政策，建立最佳采購實踐標準，有效掌控采購流程，協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門和機構的采購活動，確保有效、合理地使用公共資金，幫助政府實現(xiàn)納稅人資金價值的最大化。正是在政府采購政策的指導下，借鑒了一系列最成功的全球商業(yè)經(jīng)驗，這些最佳管理實踐才得以開發(fā)、發(fā)布和迭代更新。OGC一直是這些最佳管理實踐的所有者，直到2010年英國政府重組，OGC隨后關閉，相關職能轉移到內(nèi)閣辦公室。

單源采購到多源采購模式的轉變及SIAM的出現(xiàn)

我們再來探索一下SIAM的起源。在IT服務采購和管理領域，在SIAM概念被認知以前，英國政府公共部門的傳統(tǒng)做法是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，通過競爭談判與某一個大型供應商簽署巨額的長期合同，外包大部分ICT事務。這種單源采購模式有以下特點：

■合同周期較長，一般超過5年，往往在到期前還會再續(xù)簽兩三年。

■合同金額巨大，一般都在1億英鎊（合8億多元人民幣）以上，3億～5億英鎊也很常見。

■該供應商具有多個領域的能力，往往是系統(tǒng)集成商，并且承攬了客戶大部分（可能超過80%）的ICT事務，因此也是客戶的主要供應商。

■該供應商會將合同的部分內(nèi)容進行分包，例如，將基礎設施服務分包給一家合作伙伴，將應用服務分包給另一家合作伙伴，因此該供應商也是總承包商。

■客戶只與該供應商簽署合同，不會與分包商簽署合同，因此該供應商屬于單一供應商。

這種模式的優(yōu)勢還有管理簡單、協(xié)調(diào)容易、接口單一、責任單一，更容易與供應商建立和維持關系，客戶甚至無須建立復雜的內(nèi)部IT團隊。但是在運作過程中也發(fā)現(xiàn)以下弊端：

■費用相對高昂，尤其是廉價的云服務出現(xiàn)之后更有明顯感受。

■所采用的技術會逐漸過時，難以跟上市場技術的變化。

■受限于供應商，無法引進新技術，特別是更靈活、更高效的基于云的技術和方式。

■受制于供應商，在每個ICT的細分領域，客戶無法自主選擇同類最佳方案。

■往往缺少靈活性、敏捷性，缺乏創(chuàng)新。

■對該單一供應商依賴程度高，存在一定風險。

結果可能造成客戶的業(yè)務目標難以實現(xiàn)。隨著時代的發(fā)展，這種模式逐漸失去規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，并不總是物有所值，而且大型供應商“寡頭壟斷”的局面也遭到了批評。

在這樣的情況下，IT服務采購和管理的模式需要發(fā)生轉變。伴隨著英國政府ICT戰(zhàn)略的發(fā)布，一些部門率先將大型供應商合同分解為單獨的“塔”，即將其中可獨立的IT組件（例如主機托管、應用開發(fā)、桌面支持等）簽約給不同的供應商，這種結構也被稱為“塔式”結構，這種模式就是多源采購模式。然后可能再簽約一個供應商承擔服務集成的角色，并由其管理、協(xié)調(diào)其他供應商。為了更好地管理這種跨供應商的生態(tài)，SIAM模式應勢而生。2012年，基于ITIL和其他實踐，英國政府采購服務局聯(lián)合就業(yè)與養(yǎng)老金部、司法部以及衛(wèi)生部共同起草了《跨政府戰(zhàn)略SIAM參考手冊》，首次提出了SIAM企業(yè)模式。

此后，一些部門和機構根據(jù)最新的ICT戰(zhàn)略，探索和實踐了SIAM模式，為的是實現(xiàn)以下目標：

■使技術與部門目標保持一致，利用技術促進業(yè)務轉型；

■節(jié)省開支，削減IT成本，用更便宜的產(chǎn)品代替原有系統(tǒng)，實現(xiàn)ICT戰(zhàn)略所要求的節(jié)約目標；

■尋求“經(jīng)得起未來考驗”的技術，轉向云和移動端，擁抱多種新技術；

■整合眾多數(shù)據(jù)庫，開展集成，提高互操作性，避免同樣的信息在多個應用系統(tǒng)中單獨輸入和多次輸入；

■開放數(shù)據(jù)標準，在不同部門之間共享信息，充分利用最新的創(chuàng)新分析技術；

■敏捷交付，以IT有力支撐業(yè)務，提升便利性和靈活性，提高工作效率；

■實現(xiàn)物有所值。

2015年，由英國政府內(nèi)閣辦公室和Capita公司合資的Axelos公司發(fā)布了關于SIAM的白皮書。2016年，Scopism公司召集業(yè)內(nèi)專家，啟動SIAM基礎知識體系整理。2017年，本書出版，為SIAM體系的進一步實踐和應用提供了深入的講解和指導。2020年，本書推出了第二版。

SIAM方法論在當今數(shù)字化時代的意義

現(xiàn)在，SIAM已發(fā)展為多供應商環(huán)境下開展治理、管理、集成、保證和協(xié)調(diào)的一種方法論。SIAM在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的認知，在各種規(guī)模的企業(yè)中得以應用，特別是在當今數(shù)字化轉型的浪潮下，SIAM中的概念和方法顯得更有價值。

數(shù)字化轉型，是企業(yè)面臨的新現(xiàn)實。技術的發(fā)展令行業(yè)間的壁壘逐漸被打破，行業(yè)邊界越來越模糊，一些處于行業(yè)主導地位的龍頭企業(yè)會逐漸發(fā)現(xiàn)，競爭對手已經(jīng)選擇了新的發(fā)展道路，新的對手也正在以意想不到的、非傳統(tǒng)的方式出現(xiàn)，今天的龍頭企業(yè)完全可能被數(shù)字化企業(yè)以數(shù)字化入侵的方式通過跨界競爭所顛覆。此外，在不確定的危機面前，具備強大數(shù)字化基礎的企業(yè)可以從容應對。現(xiàn)實的例子有很多，各種不可抗拒的突發(fā)事件往往可能對國內(nèi)外經(jīng)濟和各類企業(yè)造成難以估量的影響，而那些較早布局數(shù)字化轉型的企業(yè)卻能在危機下減少損失甚至避免損失。事實上，企業(yè)已無路可退，數(shù)字化轉型不再是一種選擇，無論主動提升核心競爭力還是被動應對市場競爭和各種危機，企業(yè)都將擁抱數(shù)字化。

但是，數(shù)字化轉型不易，企業(yè)恐遇高難度挑戰(zhàn)。外部環(huán)境所渲染的是云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)這些令人振奮的新技術如何改變整個世界，卻很少提及實施這些新技術有多么困難。數(shù)字化轉型項目可能比傳統(tǒng)的IT項目更為復雜，投入巨資卻未達預期效益的例子并不少見。來自麥肯錫公司的調(diào)研分析表明，全球有大約70%的數(shù)字化轉型計劃失敗。而根據(jù)埃森哲公司的研究，目前中國只有7%的企業(yè)成功實現(xiàn)了數(shù)字化轉型。究其原因，以下幾個方面值得注意：

■戰(zhàn)略層面，企業(yè)對數(shù)字化轉型存在認知誤區(qū)，缺乏全面謀劃；

■管理層面，傳統(tǒng)的項目管理方式缺少敏捷性，難以應對快速變化；

■技術層面，忽視了應用集成和數(shù)據(jù)集成，依舊存在信息孤島和數(shù)據(jù)孤島；

■文化層面，忽視了文化變革，企業(yè)文化成為轉型阻力。

數(shù)字化轉型成功的關鍵之一，是針對IT服務集成的有效管理。數(shù)字化轉型項目的確比傳統(tǒng)的IT項目要復雜得多，而且毫無疑問會涉及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡和公有云的交互，涉及界面集成、數(shù)據(jù)集成、流程集成、應用集成和安全集成，也涉及IT細分學科、細分領域的技術整合。如果集成做不好，項目就難以成功。但是集成的關鍵不僅僅是技術，最關鍵的要素是人，因為這些技術是要依靠掌握它們的專業(yè)人員來實現(xiàn)的。而作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，幾乎不可能擁有這些技術，也幾乎不可能擁有掌握這些最新技術的人才，企業(yè)必須依靠供應商（服務提供商）。一個項目的背后，可能有數(shù)十家供應商的支持，企業(yè)依靠的是各領域有專長的多家供應商。

數(shù)字化項目的成功與否，首先考驗的是不同系統(tǒng)、不同服務之間的集成能力，其中不但要集成傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)和服務，也可能要集成商品化的云服務。新建的系統(tǒng)要進行集成，歷史遺留系統(tǒng)也可能要進行集成。

數(shù)字化項目的成功與否，其實考驗的是企業(yè)對多個服務提供商的管控能力。服務提供商的技術方向、技術能力、組織文化各不相同，他們的責任與權力是否清晰？他們之間是否存在競爭？能否相互信任、相互協(xié)作？如何針對多個服務提供商進行有效管理、治理和協(xié)調(diào)？

數(shù)字化項目的成功與否，還會考驗企業(yè)管理跨職能團隊的能力。團隊中既有來自企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同職能的人員，也有來自不同服務提供商、不同專業(yè)領域的人員。他們是否愿意共享信息？是否能順暢配合？

這些都是數(shù)字化轉型過程中面對的挑戰(zhàn)。因此，數(shù)字化轉型中的難題最終成為對多供應商環(huán)境下的IT服務集成進行有效管理的問題。

SIAM管理方法論提供了數(shù)字化環(huán)境下的一個跨職能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM在發(fā)展的過程中，融合了多個全球最佳實踐。在數(shù)字化轉型中面臨的諸多挑戰(zhàn)，如戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)、集成挑戰(zhàn)、文化挑戰(zhàn)，在SIAM方法論中都能找到解決之道。

戰(zhàn)略護航，SIAM路線圖指明數(shù)字化轉型路徑。我們可以借鑒SIAM方法論，通過設計實施路線圖對數(shù)字化轉型進行路徑規(guī)劃。使用實施路線圖有很多好處，例如，可以對數(shù)字化轉型及其需求進行明確定義，確定數(shù)字化轉型框架，確定在轉型實施過程中的治理模式和持續(xù)改進模式，以此對數(shù)字化轉型進行系統(tǒng)謀劃。

最佳管理實踐護航，SIAM助力企業(yè)敏捷轉型。SIAM方法論融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多個最佳管理實踐、框架和方法。例如，針對SIAM流程模型，會在每個流程的每個步驟融入精益思想，使用精益技術來提高交付價值，最大限度地提高效率、減少浪費。SIAM倡導在設計、開發(fā)和實施SIAM模型的各個環(huán)節(jié)、各個階段，以十二條敏捷原則作為指導，融入敏捷價值觀，提高靈活性，提高客戶滿意度，支持服務改進。在關注文化與共享、鼓勵協(xié)作與溝通方面，SIAM與DevOps思維一致，強調(diào)了自動化和工具系統(tǒng)的重要性。VeriSM被稱為數(shù)字時代的服務管理，它結合資源、管理實踐、環(huán)境和新興技術引入了管理網(wǎng)格的概念。在SIAM路線圖的每個階段，都可以運用管理網(wǎng)格來描述每項服務涉及的特定資源、環(huán)境、管理實踐和新興技術。SIAM對在何時、在何種情況下應該運用這些最佳實踐，給出了具體指導。

服務集成商機制護航，SIAM助力數(shù)字化轉型取得最佳結果。在多供應商環(huán)境中有多個服務提供商，每個服務提供商負責交付一種或多種服務。SIAM方法論的特色之一是引入了“服務集成商”的概念。服務集成商提供了一組服務集成能力，負責實施端到端服務的治理、管理、集成、保證、協(xié)調(diào)和交付，負責對全體服務提供商進行有效的跨組織管理，確保每一個服務提供商都為端到端服務做出貢獻。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，管理多個服務提供商的復雜性工作交由服務集成商來負責，能使企業(yè)既從服務提供商的專業(yè)性和能力中獲益，又不會增加額外的管理負擔。服務集成商機制令SIAM支持跨職能、跨流程和跨提供商的集成。生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方都對自己的角色、職責以及與相關方的關系有明確的認知，都對自己交付的結果負責。

文化護航，SIAM強化各方協(xié)作配合。SIAM方法論指出，沒有文化變革，組織變革不會成功。向數(shù)字化轉型，文化是必須考慮的因素之一。生態(tài)系統(tǒng)中的所有各方建立在有效的關系和適當?shù)男袨橹�上，需要鼓勵和加強這些關系和行為。SIAM強調(diào)，已經(jīng)習慣于互相競爭的服務提供商必須協(xié)同工作，從競爭關系走向協(xié)作關系。SIAM倡導“先解決、后爭論”等做法，營造一種專注于業(yè)務結果、聚集于客戶目標而不是側重于每個服務提供商合同和協(xié)議的文化氛圍。

在數(shù)字化轉型過程中，通過運用SIAM方法論，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略層面對自身數(shù)字化轉型進行全面的思考和謀劃，有利于把業(yè)務發(fā)展和新一代信息技術真正地融合起來；在管理和運營層面，能夠以更加敏捷、精益、自動、靈活的方式運作，有助于提升適應性，更具創(chuàng)新性；在技術層面，依靠穩(wěn)妥的集成管理和治理方法，有助于實現(xiàn)各種新技術和流程的無縫集成；在文化層面，有助于推動文化變革，強化積極的行為，形成相互協(xié)作與配合的氛圍。面對數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)，SIAM方法論是成功的應對之道。

總而言之，SIAM正在駕馭數(shù)字化環(huán)境下的采購和集成模式。作為唯一側重于多供應商管理的IT服務管理方法，SIAM運用了一個穩(wěn)健的治理機制對控制進行定義和應用，有助于降低數(shù)字化轉型中的風險，促進數(shù)字化轉型的成功。

在翻譯和學習本書的過程中，我有以上收獲和體會，這也是我把SIAM體系推薦給CIO、CTO、IT管理者群體和各個IT供應商的理由。

致謝與展望

當今世界，技術發(fā)展的速度很快，技術落伍的速度也很快。相比之下，一種管理框架或方法能被運用的時間卻比較長。因此，掌握方法對CIO、CTO來說更加重要，了解SIAM一定會有所助益。雖然SIAM體系在歐洲已經(jīng)有多年的發(fā)展歷史，但是它對于中國的IT管理層來說還是個新事物。為了能讓更多的CIO、IT管理者了解和掌握SIAM的一手資料，本書的翻譯也延續(xù)了以往“眾智”的模式，即由中國CIO自媒體聯(lián)盟發(fā)起，面向全中國招募CIO和IT管理者加盟翻譯小組，進行聯(lián)合翻譯。

在此感謝史震先生，是他讓我第一次聽到SIAM這個概念。感謝史震先生在ABB公司的同事馬庫斯?穆勒（MarkusH.Mueller）先生，是他幫助聯(lián)系到本書的作者—Scopism公司CEO克萊爾?阿格特女士。感謝作者給予我們的幫助，我們在翻譯過程中的一些疑問，她都及時給出了解答。感謝EXIN（國際信息科學考試學會）亞太區(qū)總經(jīng)理孫振鵬先生，正是在他的努力協(xié)調(diào)下，SIAM的知識產(chǎn)權方以及荷蘭范哈倫出版社確定由中國CIO自媒體聯(lián)盟對本書進行翻譯。也非常感謝清華大學出版社的大力支持。

在翻譯本書的過程中，根據(jù)篇幅把內(nèi)容劃分為若干部分，將全體譯者劃分為15組。第1組成員包括韓斌、宗琳琳、吳旭光和周旻，第2組成員包括李勝軍、張明文、胡沛琦和徐來，第3組成員包括王朝輝、趙宇、王益民和楊帆，第4組成員包括劉建平、付宏偉、王立書和侯峰，第5組成員包括董磊、閆林和姚凱，第6組成員包括蘇國華、易軍、葉天斌和史震，第7組成員包括曹光正、徐青甫和陳起，第8組成員包括魏蔚、王浩和鄧遵紅，第9組成員包括葉根平、楊連臣、葉麟和孫鵬，第10組成員包括余成波、吳龍、陳明奇和林剛，第11組成員包括王小龍、朱楠、張俊杰和張振坤，第12組成員包括宋文凱、王俊樂、陳長征和盧呂清，第13組成員包括郭晨夫、壽陽、李寧和蘇飛，第14組成員包括周元德、駱學農(nóng)、姜偉和陳罡，第15組成員包括田冰、楊敏、張鐵鑫、張忠中、單梁和蘇衡。每組成員均獨立翻譯指定的內(nèi)容。全體譯者均參與附錄A、附錄B的翻譯，并進行了交叉校對。由我對本書進行了統(tǒng)稿，獨立翻譯了第二版的新增內(nèi)容以及附錄C和附錄D兩部分，同時我對全書進行了反復修改，并交付了終稿。特別感謝59位譯者的積極參與和辛勤付出！正是大家的共同努力，促成了本書的順利出版！

交付終稿之時，正值CIO自媒體聯(lián)盟成立6周年之際。我們非常高興能為業(yè)內(nèi)做出些許貢獻。本書是CIO自媒體聯(lián)盟出版的第五本圖書，是翻譯引進的第二本圖書。六年時間里，CIO自媒體聯(lián)盟會聚了來自多個行業(yè)的上百名有思想、有經(jīng)驗、有成就的CIO和IT領導者，通過翻譯國外優(yōu)秀圖書，陸續(xù)引進了一些國際先進的IT管理思想和IT管理方法論；通過編著“CIO新思維”系列原創(chuàng)圖書，在總結傳統(tǒng)企業(yè)信息化管理實踐經(jīng)驗和數(shù)字化轉型經(jīng)驗的過程中，深刻發(fā)掘了CIO群體在組織與領導力、戰(zhàn)略與頂層設計、架構與方法論、業(yè)務與新技術融合、網(wǎng)絡與信息安全等領域的獨到觀點和洞見。CIO自媒體聯(lián)盟源于網(wǎng)絡自媒體剛剛起步之時，經(jīng)過探索與沉淀，通過每一本圖書，把每一位成員的信息化實戰(zhàn)經(jīng)驗和真知灼見帶給大家。每一本書都有精彩的觀點，都為業(yè)內(nèi)同行帶來一場思想盛宴，堪稱“CIO思想?yún)R”。本書的大部分譯者參與過以往圖書的編著或翻譯。因此，本書以“CIO思想?yún)R”來代表全體譯者。在現(xiàn)今數(shù)字化轉型的浪潮之下，也將以“CIO思想?yún)R”來代表CIO自媒體聯(lián)盟和作為CIO自媒體聯(lián)盟今后的戰(zhàn)略方向。變革和創(chuàng)新永遠在繼續(xù)，但是CIO自媒體聯(lián)盟初心不改，中高層IT管理者的成功，依然是“CIO思想?yún)R”所追求的目標！在此感謝大家的信任和支持！我們愿與業(yè)內(nèi)同行攜手并進，共同開創(chuàng)CIO職業(yè)發(fā)展新局面。

值得一提的是，本書與德文版（第二版）、日文版（第二版）同步發(fā)行。期待SIAM體系在世界各地尤其在中國各行各業(yè)的落地和實踐，期待與大家繼續(xù)交流。