中層管理者的人數(shù)不斷增加，他們對企業(yè)的成功運營起著至關重要的作用。 然而，這些重要的執(zhí)行者似乎永遠被排擠在企業(yè)權力之外。他們被管理學大師抨擊，被社會學家忽視，被媒體形容為受害者。
麻省理工學院的管理學專家保羅·奧斯特曼通過深入的訪談和30多年來對就業(yè)數(shù)據(jù)的分析，為讀者揭開了中層管理者的真實現(xiàn)狀。令人吃驚的是，中層管理者比大家想象的更加富裕、更具有生產(chǎn)能力和自主性，他們從日常工作中獲得了極大的樂趣。
但另一面，在中層管理者認真履行職責、與同事團結友愛的同時，他們對企業(yè)越來越不滿，忠誠度也隨之降低，而且他們對自己的未來和職業(yè)生涯規(guī)劃也感到困惑——這一切發(fā)生在中層管理者的真正價值正日漸凸顯的背景下。
從《人到中層》一書中，你可以了解許多與個人職業(yè)發(fā)展密切相關的問題。書中令人耳目一新的論述與公眾的相關認知大相徑庭，它向讀者揭開了中層管理者的真實現(xiàn)狀以及該問題值得關注的原因。
來自哈佛的中層管理者生存法則，企業(yè)合并、機構重組、上司更替、晉升渺�！ 邮幍闹袑庸芾碚咴撊绾紊�?
我寫這本書的目的，是想談談對組織內長期存在的危機和不確定性因素的看法。我在以往的著作中，就組織變革對一線工作人員的影響進行過探討，當一線人員失去工作并發(fā)現(xiàn)自己處于越來越不確定的環(huán)境中時，他們會受到負面的影響。但當工作內容越來越廣泛、越來越具挑戰(zhàn)性時，他們會從中受益。
中層管理者處于企業(yè)組織結構的中心，因此我開始思考他們在企業(yè)重組中的命運。事實上，我們還不很了解組織內的變動對中層管理者的影響。似乎每個人都認為“組織人”時代已經(jīng)過去，但又是什么取代了它呢？中層管理者不去制定推動結構調整的重大決策，從這一點來看，他們和普通員工并無差異，都是企業(yè)重組的受動者而非施動者。但與一般員工不同的是，中層管理者被認為是與企業(yè)發(fā)展及其目標的實現(xiàn)有著緊密聯(lián)系的一個群體，一直以來都不受經(jīng)濟動蕩的影響。但是，如今已有日報要聞宣布這一保護已經(jīng)結束，這對很多人來說顯然是個壞消息。
保羅·奧斯特曼，美國麻省理工學院斯隆商學院的人力資源管理學教授，同時還擔任馬薩諸塞州就業(yè)培訓計劃的高級執(zhí)行官員。多年來，他就企業(yè)組織變革、職業(yè)發(fā)展模式與進程、經(jīng)濟發(fā)展、城鎮(zhèn)貧困以及有關技能培訓和就業(yè)計劃的公共政策等問題進行深入了研究，成果顯著。
曾出版《美國就業(yè)形勢——新勞動力市場的發(fā)展藍圖》（Working In America: A Blueprint for the New Labor Market）以及《權力集中——美國漸進性政治發(fā)展》（Gathering Power: The Future of Progressive Politics in America）等研究著作。
第1章 誰是中層管理者
中層是富有想象力、有膽識、敢冒個人風險來促成新事物出現(xiàn)的管理者，還是造成機構臃腫、人浮于事、資源浪費的元兇？ 中層是企業(yè)重組的受害者，還是受益者？中層的價值何在？
第2章 中層管理者的命運
南茜做信貸經(jīng)理已經(jīng)有10多年了，在外人看來，她的工作業(yè)績良好，生活穩(wěn)定安逸。當她離開公司的時候，大家都很吃驚，同時也為她惋惜。但她卻很快樂地告訴我，她終于擺脫了停滯不前的窘境，開始大踏步地向前走了。
第3章 中層管理者的壓力
我的公司即將面臨重組，身邊的許多同事開始惶惶不可終日，擔心裁員或調職。但我并沒有太多焦慮。我知道我的崗位不可或缺，我的角色不可替代。
第4章 中層管理者的角色轉變
作為團隊的負責人，我要扮演各種不同的角色：領導、下屬、監(jiān)管人、聯(lián)絡人、發(fā)言人、企業(yè)家、裁判、舵手甚至談判專家。我可以在所有這些角色之間游刃有余，轉換自如。這也成就了我牢不可破的地位。
第5章 中層管理者的職業(yè)生涯
我從自己遭遇的一系列合并事件中注意到，職位越高的人，直接接觸客戶的機會越少，承受的風險越大，更容易面對裁員等就業(yè)危機。同時我認為，事業(yè)與家庭同等重要，在這一點上，有限的職業(yè)發(fā)展可以幫助我更好地控制很多事情。
第6章 中層管理者的忠誠度
我在這家公司干了18年，經(jīng)歷了三次并購，數(shù)場變革，上司也來來去去換了好幾輪。唯一不變的，是我對工作的熱忱和我的團隊內部深厚的感情。甚至可以說，是這些東西，支持我走過了18年，也許更遠。
第7章 中層管理者的藍海戰(zhàn)略
這是一個盛行企業(yè)重組的時代，也是一個CEO至上的時代，處在管理夾層的我們，也必須拋棄以往的惰性和陳見，打造自己的藍海戰(zhàn)略。
譯者后記
二，工作滿8年后已晉升至第三級管理職位。
諸多經(jīng)濟學和心理學著作都將管理人員取得的成就歸功于個人的性格、能力、動力等因素，而社會學家則認為工作機會和組織結構更為重要，一位員工的工作好壞取決于其身處的工作環(huán)境。布雷雖然沒有就這些問題提出自己的看法，但卻為以上兩個觀點都找到了論據(jù)。一方面，評估中心的工作人員僅需數(shù)天就能預測出，誰將會被辭退，誰將位列第三級管理層，且預測結果具有一定的準確度。另一方面，評估中心給出的積極預測（有望升職）、第一位上司的幫助（在培訓、提供自主工作機會等方面）為管理人員最終取得成功奠定了重要基礎，這一點證明了工作機會與組織結構的重要性。另外，每家公司提升新進人員的標準也各不相同。
然而，基本事實是，在大批從事管理工作的新進大學生中，約有2／3的人留在公司長期工作。公司的管理人員發(fā)展系統(tǒng)會對這些人的職業(yè)生涯進行詳細地評估、觀察，并提供崗位輪換等培訓項目，以不斷提高他們的管理水平。培訓結果的好壞由該系統(tǒng)來評定，毫無疑問，每位優(yōu)勝者會繼續(xù)爭取晉升機會，而落敗者則不會積極爭取。
令人驚訝的是，最近一次針對管理人員職業(yè)生涯的調查也反映出了相同的職業(yè)發(fā)展模式。在這個案例中，調查人員通過長時間的努力，獲得了某中型國家金融服務公司于1969年至1988年間所有管理人員的人事記錄。這些年里，該公司的雇員人數(shù)上漲到原來的3倍，研究人員對公司現(xiàn)有員工和新進員工的職業(yè)發(fā)展模式進行了分析。
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