環(huán)保思維的商業(yè)案例


我們認為，在核心戰(zhàn)略中添加環(huán)保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風險的管理，以及基于道德價值對環(huán)保職責的考慮。


潛在贏利


沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒于電動車以往的糟糕業(yè)績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。


然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經(jīng)過長達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Motor Trend）雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當?shù)滋芈傻钠�車企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，數(shù)萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng)紀錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。


豐田致力于環(huán)保并不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設(shè)計21世紀的汽車時，就已經(jīng)把環(huán)保作為一個重大的主題，將其看得比汽車制造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、性能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。


同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領(lǐng)域進軍，開始投資于可再生能源。這些企業(yè)已經(jīng)認識到，最好主動改造自己的市場環(huán)境，捍衛(wèi)自己的地盤，以防他人來分一杯羹。


我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng)新性和進取性，比大多數(shù)人更早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量作好更充分的準備。他們也更擅長發(fā)現(xiàn)新的機會，幫助客戶降低成本并減輕環(huán)保方面的負擔。他們重新改造產(chǎn)品和服務，以響應客戶的需求，從而促進了收入的增長，并提高了客戶的忠誠度。


這些聰明的企業(yè)從環(huán)保節(jié)能方面挖掘出來的“黃金”包括更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構(gòu)建環(huán)保管理系統(tǒng)的企業(yè)所面臨的風險相對較低。他們同時也收獲了軟性效益，包括更富創(chuàng)新性的企業(yè)文化、更高的“無形”價值，以及企業(yè)誠信度和品牌信任度的提高等。


專家學者們發(fā)現(xiàn)，如今企業(yè)面對的是一個新世界：競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)構(gòu)成元素，如獲得更廉價的原料和較低的資金成本等，由于商業(yè)化的加劇已被削弱殆盡。在這個已經(jīng)改變了的競技場中，重視綠色環(huán)保為企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)造持久價值并建立競爭優(yōu)勢提供了一個至關(guān)重要的新途徑。耐克公司的高層管理人員菲爾·貝里（Phil Berry）對此進行了簡要說明：“我們有兩個信條：第一，創(chuàng)新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續(xù)發(fā)展所做的任何事情，其實都是基于第一點，也就是創(chuàng)新。”


潛在的虧損風險


在石油巨擘殼牌公司內(nèi)部，經(jīng)理人使用TINA——There Is No Alternative（我們別無選擇）這個縮寫，來解釋他們?yōu)槭裁匆�做某件事�?br />

對于他們來說，考慮氣候的變化對公司的影響，或是關(guān)心利益相關(guān)方對公司的看法，已經(jīng)不再是一個可有可無的選擇，而是理所當然的事情了。即使在尼日利亞這樣的地方，在處理與地方政府和社會團體之間備受矚目的問題時，殼牌仍會持續(xù)改善與其利益相關(guān)方的關(guān)系。公司花費了數(shù)百萬美元，用于與主要油氣田項目（例如加拿大艾伯塔省的阿薩巴斯卡巨型油砂礦）附近的居民合作。


作為殼牌著名的方案規(guī)劃團隊的領(lǐng)導人，阿爾伯特·布雷桑德（Albert Bressand）幫助公司高管們思考哪些問題會長期危害公司的利益。


正如他告訴我們的，“我們是市場的囚徒……有人可以隨時吊銷我們的營業(yè)執(zhí)照”。所謂營業(yè)執(zhí)照，其暗含的意思很簡單：基本上來說，社會允許公司存在，并給予它們一定的活動余地；但如果你的公司逾越了界限，社會可能會作出極為嚴厲的回應，嚴重的時候甚至會毀掉公司。當會計師事務所巨頭安達信隨著安然丑聞而瞬間灰飛煙滅的時候，曾在安達信任職的各位合伙人才從巨大的損失中汲取了教訓�；蛘撸�你還記得化工業(yè)龍頭老大美國聯(lián)合碳化物公司的例子嗎？1984年，他們在印度博帕爾造成了毒氣泄漏事件，致使3 000多人喪生。從此之后，聯(lián)合碳化物公司分崩離析，最終被陶氏化學公司（Dow）所吞并。


更為嚴重的是，社會對企業(yè)行為的期望正在改變。濫用地方環(huán)境的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)其擴大運營的計劃無法得到批準。監(jiān)管部門、政治家以及地方團體，對友好的鄰居設(shè)置的障礙會相對少一些。


重工業(yè)企業(yè)會特別注意這一社會許可證的問題，但其他企業(yè)也能感受到它的威力。經(jīng)過多年無拘無束的自由擴張之后，沃爾瑪也遭遇了來自抗議者的強烈攻擊。他們指出沃爾瑪?shù)牡赇仧o計劃地過快增長，四處蔓延，破壞了濕地，并且威脅到了水資源供給。在一些社區(qū)，監(jiān)管者也加入攻擊的聲浪中，開始抨擊這個零售大鱷的擴張計劃。在內(nèi)部會議上，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李·斯科特告訴他的高管們，他們在可持續(xù)發(fā)展方面所作的努力將會保護公司不至于失去其“發(fā)展許可證”。


環(huán)境方面的挑戰(zhàn)可以看成是供水管道上的一連串小漏洞，它們會令企業(yè)的價值慢慢地流失。它們也可能突然出現(xiàn)，就像大壩上的一個大裂縫，能夠危及整個企業(yè)的生死存亡�；蛟S，問題在于，對于用來控制和消除污染的超出預料的成本，沒有人為其作出預算，就像�？松�瓦爾迪茲號油輪泄漏事件那樣舉世震驚的大災難一樣。另一些情況下，對這些問題管理失當所造成的損失可能危及個人，比如對不當處理有毒廢棄物負有責任的高管可能會遭受牢獄之災。


在減少廢棄物和節(jié)約資源方面作出的努力，通常被稱為“環(huán)保效益”，節(jié)約的資金幾乎可以立竿見影地表現(xiàn)在企業(yè)的凈利潤上。重新設(shè)計一個節(jié)能程序，將會降低燃油和天然氣價格波動對你的影響。重新設(shè)計你的產(chǎn)品，使它不含有有毒物質(zhì)，這樣你能減輕監(jiān)管方面的負擔，并可能避免未來發(fā)生損害企業(yè)價值的事故。這些努力可以降低商業(yè)風險，同時保護企業(yè)一直以來辛辛苦苦收獲到的“黃金”——可靠的現(xiàn)金流、品牌價值，以及顧客忠誠度等。