中層執(zhí)行力的關鍵，就是要遵循中層執(zhí)行的三大原理，也叫“放大鏡三原理”。


放大鏡原理一：找準位置


找準位置，就是把放大鏡和紙的位置搞清楚。放大鏡與紙的距離必須有一個恰當?shù)奈恢�，才能把紙點燃。所以中層首先要把位置找準，太遠了不行，太近了也不行。


放大鏡原理二：聚焦目標


聚焦目標，講的是中層要聚集一個目標，而不能拿著放大鏡到處聚焦， 否則就會到處起火。比如，財務部拿著放大鏡對著營銷部聚焦，營銷部拿著放大鏡對著生產部聚焦，生產部拿著放大鏡對著采購部聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，導致高層的任務就是整天滅火。


所有部門都必須樹立一個統(tǒng)一的目標，這樣公司才能發(fā)揮整體優(yōu)勢， 才能強大。


放大鏡原理三：超越期望


超越期望，講的是中層超越上層的期望，才會有下層超越中層的期望。當我們說關鍵在中層，我們常見的問題是什么？就是中層不能超越上層的期望，而中層又要求下層超越自己的期望。






找準位置：團隊大于能人






好的管理者絕不是獨行俠






“獨行俠”在武俠小說中比比皆是：他們沉默地獨來獨往，將所有的問題都一肩挑，既不幫別人承擔，也不讓別人為自己承擔。


他們大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無雙的武功，卻注定成不了一呼百應、統(tǒng)率江湖的武林盟主。這是因為，一個獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團隊默契地合作，更不可能承擔團隊的成長和發(fā)展。


因此，我可以下此斷言：好的管理者絕不是獨行俠！


中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經營管理為謀生手段，將所經營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己的成功的專職管理人。由此可見， 中層管理者的職責就是管理。


很多中層管理者來自基層，因此具備一技之長并熟悉業(yè)務，但很多情況下，他們不能對自己的職責清晰定位，往往只關注具體的業(yè)務和技術工作，整個團隊的成長和執(zhí)行力卻沒有得到顯著提高。


因此，中層管理者第一原則：企業(yè)的中層管理者一定要認清自己的角色，給自己找準位置，培養(yǎng)一個團結、協(xié)作的團隊才能有效提高企業(yè)執(zhí)行力。


中層是企業(yè)執(zhí)行的核心，作為企業(yè)中承上啟下的橋梁，中層執(zhí)行不僅是個人的事，還是整個管理團隊的事情。






中層的位置：培養(yǎng)團隊的執(zhí)行力






如果中層執(zhí)行不力，就會導致整個團隊執(zhí)行不力，企業(yè)整個執(zhí)行系統(tǒng)就會發(fā)生腸梗阻，許多企業(yè)的執(zhí)行往往就卡在中層。


某公司有兩位剛從技術崗位提升到技術管理崗位的年輕管理者：A 經理


和 B 經理。


A 經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題


沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他能否向員工證明自己在技術方面是非常出色的。


B 經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時間


向員工介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地與相關部門聯(lián)系和協(xié)調。


三個月后，A 經理和 B 經理都非常好地解決了部門的技術問題，A 經


理似乎更突出。但半年后，A 經理發(fā)現(xiàn)自己部門問題越來越多，自己越來越忙，員工卻似乎并不滿意，A 經理常覺得自己很委屈。B 經理卻得到員工的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還擁有了新的技術研究


成果。


對中層管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的， 長期來看對公司是有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者絕不是個人勇猛直前、孤軍深入，而是帶領員工共同前進。






中層位置：松下的中層之道






被譽為日本“經營之神”的松下幸之助就深深地知道，好領導絕不能獨來獨往，他所做的一切都必須為整個團隊的成長負責，否則他就頂多是個精于專業(yè)的技術員，永遠無法成為一位真正的管理者。


他不但這樣要求自己，也這樣要求自己企業(yè)中的中層管理者。


有一個時期，松下幸之助預測到家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，于是就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔任新產品研發(fā)部部長，負責研制小馬達。中尾接受任務后，立即通宵達旦地研究起小馬達來。


有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾辛苦地工作， 非但沒有表揚他，還狠狠地批評了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不明白，感到非常委屈�？墒撬上滦抑�助這么做，是有他的道理的。


松下幸之助對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規(guī)模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干 24 小時，也完不成那么多工作。所以作為研發(fā)部長，你的主要職責


就是培養(yǎng) 10 個，甚至 100 個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”


從這番話里，我們可以清楚地看出領導者對中層管理者的要求，那就是中層管理者不能永遠只埋頭做自己的事情，更關鍵的是要學會做團隊的指揮者，讓團隊中的每個人都知道該做什么，該如何做。


后來松下公司不僅研究出開放的三相異步電動機，而且擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。


百川的老總來找松下幸之助，他說：“我是專門做馬達的，你是做電器的，我做了一輩子馬達，我有很多優(yōu)秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品既比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”


松下幸之助說：“沒有，我的所有專家全是內部員工！我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個優(yōu)秀的專家，卻沒有幾百個優(yōu)秀的員工，我正好相反！”


松下幸之助的這番話蘊含了以下兩層含義。


第一，優(yōu)秀的專家不等于優(yōu)秀的中層管理者。優(yōu)秀的專家只盯著自己的業(yè)務，淬煉自己的技術，而優(yōu)秀的中層管理者要時刻著眼于團隊，將團隊中的每個人都培養(yǎng)成棟梁之材。


第二，優(yōu)秀的中層管理者，不僅要起到領頭羊的表率作用，更要起到指揮者的作用。優(yōu)秀的中層必是手握指揮棒的領導，善于集合團隊的力量， 而不是一個人單打獨斗。這其實就是松下幸之助檢驗一位中層管理者是否優(yōu)秀的重要標準之一。


松下幸之助有這樣一種觀念：我們不做第一，但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點？就是因為他要求公司的中層能夠培養(yǎng)出兩個、三個甚至幾百個優(yōu)秀的人才，集合團隊的力量，這樣才能在競爭中脫穎而出。


讓我們回過頭品味上面所講的這個故事：若中尾埋頭研究自己的業(yè)務， 以他的才華而論，成功研制出小馬達是很容易的事。但他若只埋頭于自己的業(yè)務，松下公司就永遠不能在電機方面打敗競爭對手，就只能疲于奔命。


總之，作為組織中的一名中層管理者，在組織中找準角色，做好定位， 擺正位置，不僅能夠促進組織整體績效的實現(xiàn)，而且對員工的職業(yè)發(fā)展、管理者自身價值的實現(xiàn)等，都有著不可估量的現(xiàn)實意義。