自  序
當(dāng)我聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院教授、智庫創(chuàng)始人、媒體記者、風(fēng)投創(chuàng)始人等復(fù)盤和研究華為 20 多年的國際化歷程時發(fā)現(xiàn)，華為國際化的整個進程始終充滿崎嶇和坎坷，有時跌宕起伏，有時波瀾壯闊，有時有驚無險，有時卻是近乎萬丈深淵……
當(dāng)華為這艘巨輪駛出藍海時，作為船長的任正非就已經(jīng)非常清楚，華為的出征意味著“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”般的迷茫與渴望。畢竟，在中國企業(yè)國際化的征途中，沒有太多的成功案例和經(jīng)驗可以借鑒，唯有摸著石頭過河。
1994 年，帶著探索王安電腦公司是如何破產(chǎn)的好奇心，任正非踏上了訪問美國的路途。任正非此行不僅要探尋王安電腦公司破產(chǎn)的緣由并引以為鑒，更為重要的是去探尋，已經(jīng)步入規(guī)�；�的華為未來該何去何從�；�于這樣的戰(zhàn)略意義，任正非拉開了與世界跨國企業(yè)經(jīng)營者相互對話和競爭的歷史大幕。由此，華為國際化的道路有了全球坐標。
華為國際化的市場拓展基于當(dāng)時的華為愿景、任正非的戰(zhàn)略判斷，以及華為面臨的困局。
（1）華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的愿景。《華為基本法》第一條寫道：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)�！�
（2）中國市場雖大，但飽和是必然的。20 世紀 90 年代， 中國即將加入世界貿(mào)易組織，這意味著華為要與跨國企業(yè)直接在中國本土市場展開競爭，曾經(jīng)的戰(zhàn)略縱深已經(jīng)不復(fù)存在。
（3）在此起彼伏的中國電信業(yè)建設(shè)高潮中，華為并未達到戰(zhàn)略預(yù)期。當(dāng)聯(lián)通在資本市場急行軍時，選擇了 CDMA（碼分多址）1995 加強版而不是華為研發(fā)的 CDMA2000，同時華為更為看中 GSM（全球移動通信系統(tǒng)）的市場。結(jié)果是，在愛立信等公司的圍堵中，華為研發(fā)的 GSM 產(chǎn)品始終無法突破重圍。華為只在部分邊緣省份拿到一些訂單，在大市場上的訂單寥寥。同時華為決策層出現(xiàn)戰(zhàn)略誤斷，如錯失“小靈通”幾百億的市場，拒絕做手機等。正是這些戰(zhàn)略失誤，讓歷年高歌猛進的華為在 2002 年出現(xiàn)了第一次負增長……
事后證明，任正非啟動華為的國際化引擎，讓華為這匹 “脫韁的野馬”掙脫了羈絆和束縛，在充滿前景的國際市場縱橫馳騁的同時，也展現(xiàn)了自己的實力和價值——2018 年，華為的海外營業(yè)收入達到 3 484.80 億元，占營業(yè)收入的 48.4%。
華為能夠取得如此業(yè)績，離不開華為的國際化策略。
（1）遵循所在國的法律法規(guī)。
（2）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。清洗和深耕海外市場中的“鹽堿地市場”和“雞肋市場”。不管是馬來西亞的叢林，還是戰(zhàn)亂的非洲，華為的身影隨處可見。即使在日本這樣高要求的市場，華為提供的極致產(chǎn)品和服務(wù)也能讓日本客戶滿意。
（3）華為把引以為傲的中國本土市場的“農(nóng)村包圍城市” 戰(zhàn)略復(fù)制到俄羅斯、非洲、拉美等國際化市場的拓展中。
（4）與世界著名的咨詢公司合作，向 IBM（國際商業(yè)機器公司）這樣的企業(yè)拜師學(xué)藝。
（5）以重金研發(fā)為前導(dǎo)，以認證為后盾。
（6）遵循“以土地換和平”戰(zhàn)略。在歐洲市場，華為開展以市場換友商，以利益換伙伴，以價值鏈共榮的戰(zhàn)略合作。
（7）參加會展，展示華為的產(chǎn)品研發(fā)實力。
（8）邀請客戶到中國（香港、北京、上海、深圳）參觀， 尤其是參觀華為總部。
（9）即使客戶標的再小，華為也堅持超出預(yù)期地滿足客戶需求，由此贏得客戶的認可。
（10）堅持雙贏，這是華為國際化拓展中的指導(dǎo)思想，在泰國、南非、馬來西亞、新加坡、墨西哥等國，華為不僅開拓了市場，還解決了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，給當(dāng)?shù)氐耐ㄐ艠I(yè)帶來了質(zhì)的
提升。
（11）建立可控的全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系。當(dāng)美國商務(wù)部的工業(yè)和安全局把華為列入“實體清單”后，華為及時調(diào)整自身的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，迅速“去美國化”，保證了華為的“
美國供應(yīng)商脫敏”。
經(jīng)過多年的探索，華為已經(jīng)構(gòu)建一個由淺入深的“國際化睡蓮”戰(zhàn)略根據(jù)地，達到“進可攻，退可守”的戰(zhàn)略目的。目前，華為業(yè)務(wù)遍及 170 多個國家和地區(qū)，服務(wù) 30 多億人口。或許正是這樣的探索，才使任正非和華為高管在接受媒體采訪時能夠胸有成竹地回應(yīng)美國的“實體清單”，也可以毫無懼色地稱，沒有谷歌，華為手機一樣能做到世界第一，只不過需要時間。此外，任正非也告誡華為人要理性地看待“民族情緒”。
華為在 30 多年的歲月里完成了從創(chuàng)業(yè)公司到世界領(lǐng)先企業(yè)的蛻變，書寫了中國企業(yè)走出國門，邁向國際化藍海市場，自強不息的一段創(chuàng)業(yè)維艱的傳奇。華為的國際化進程其實就是一部企業(yè)管理史，同時也展現(xiàn)了任正非的果敢和“敢為天下先”的自我思維進化，對產(chǎn)品質(zhì)量、組織轉(zhuǎn)型的不懈探索，以及打造世界級領(lǐng)先企業(yè)的夢想和情懷。