在猝死的商業(yè)時代，如何讓企業(yè)長青？
前段時間，山東晨曦集團宣布破產(chǎn)。一石激起千層浪，這家兩年前還是山東□大的、助其董事長成為山東首富的企業(yè)，怎么在短短700多天之后就走到了末路？這其中的原因已經(jīng)被分析過很多次了，比如前期擴張過快、資金回收不暢、管理層混亂、產(chǎn)品創(chuàng)新落后等，無論是哪一種，似乎都能解釋，也似乎都不足以解釋晨曦集團為什么極速猝死？
如今是一個不缺新興企業(yè)迅速崛起的時代，比如，F(xiàn)acebook短短十幾年就成了市值千億的□□公司；□□□□也僅憑借十幾年的“資格”就坐上了中國□大企業(yè)的寶座；□□□公司也不過20多年，已經(jīng)成為世界□大的電商平臺……這些企業(yè)抓住了經(jīng)濟大勢的變幻，迅速做大，成了世界經(jīng)濟的重要力量。
毫無疑問，這些企業(yè)都不會滿足于當下的發(fā)展，而是要勵志做長久的企業(yè)。就像馬云說的：“□□□□要做102年�！碑斎�，□□□□到底能做多久，不是馬云能預料的。但是，將企業(yè)做成百年企業(yè)，甚至做成長青企業(yè)，是馬云的心愿，他也一直朝這個方向努力。
相信馬云的心愿也是馬克·扎克伯格、喬治·貝佐斯的心愿，是每位創(chuàng)業(yè)者憧憬的美好未來。但從經(jīng)營那天開始，企業(yè)每天都在面臨著生與死的考驗，哪怕是企業(yè)做大了，上市了，成為寡頭了，依然容易迷失方向，□終走向滅亡。
所以，企業(yè)想做成“百年長青”是非常困難的，猝死成了所有企業(yè)的夢魘。無論規(guī)模大小，若一招不慎，都有可能成為時代發(fā)展的犧牲品。就像歷經(jīng)沉浮100多年的諾基亞、近百歲的摩托羅拉，已在時代的旋風過后一起迷失了；曾經(jīng)霸主般存在的柯達公司，在對手尚未形成進擊之力的情況下竟然自行“□□□”了；即便是已經(jīng)存活了1000多年的金剛組，也因為過度擴張沒能逃過日本經(jīng)濟蕭條的影響而徹底沒落了。
企業(yè)長青就是這樣一邊考驗著企業(yè)生存的神經(jīng)，一邊被企業(yè)家們不斷追逐著。畢竟一家企業(yè)成立的使命都是長存，而不是消亡。所以，對抗“消亡”，引向“長青”，是所有企業(yè)擁有者的必勝使命和終身事業(yè)。本書就是基于如何達到企業(yè)長青的研究，眾多企業(yè)的失敗迫使我們需要重新思考這一命題，并找到一個更為本源、更為系統(tǒng)的研究體系，來解開企業(yè)的長青之匙。
什么樣的企業(yè)才能夠“基業(yè)長青”呢？
可以從產(chǎn)品聚焦、用戶連接、IP打造、平臺黏性、組織極簡、創(chuàng)新內(nèi)驅、寡頭模式、生態(tài)建設八個方面入手。這也是本書希望讀者了解的內(nèi)容。
當然，這八個方面適用的范圍并不一致，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)只適用于前面三到四項，對于成長型企業(yè)的適用范圍就多了一兩項，而對于成熟型企業(yè)則都能適用。
這八項對于任何以“長青”為目標的企業(yè)都有巨大的幫助，因為這是總結世界上眾多超過百年的企業(yè)后的經(jīng)驗，都是這些企業(yè)“長青”而不衰的好方法。看看法國的愛馬仕、軒尼詩，德國的博世，意大利的古馳，丹麥的樂高，美國的福特等，它們都有著讓企業(yè)“長青”的基因。如今我們找到了這種“長青基因”的組合方法，在此公示給所有現(xiàn)在的企業(yè)家和未來的企業(yè)家。
不可否認，實現(xiàn)企業(yè)的基因長青，永遠是說起來簡單，實踐起來難。但不管怎么難，也還是要做，這是做企業(yè)的使命，也是企業(yè)家的信仰。
這是□壞的時代，因為時刻會猝死；這是□好的時代，因為有機會死中得活。所以，一定要記�。夯鶚I(yè)長青，不僅是一種經(jīng)營哲學，更是一種經(jīng)營的必然選擇。只要走上做企業(yè)這條路，目標就只能有一個——基業(yè)長青，否則做與不做又有何意義呢！
聚焦：集中力量，驅動企業(yè)換道超車 001
1.1?沒有一件產(chǎn)品能夠適用所有的用戶 002
1.2?圈定優(yōu)勢市場，打造單品根據(jù)地 006
1.3?老產(chǎn)品做核心，新產(chǎn)品要聚焦 009
1.4?找到能潛入用戶心智的專屬字眼 013
1.5?創(chuàng)新持續(xù)，產(chǎn)品持續(xù) 015
1.6?多梯次聚焦打造戰(zhàn)略單品 020
1.7?深耕單品，以品類帶動品牌 024
第二章?用戶：用10%的力量實現(xiàn)70%的業(yè)績增長 029
2.1?定義：□□用戶的價值是普通用戶的數(shù)倍 030
2.2?轉變：用戶成為企業(yè)的重要成員 034
2.3?識別：利用洞察工具找目標用戶 037
2.4?觸點：用小業(yè)態(tài)模式吸引種子用戶 040
2.5?連接：利用“爆款”建立與□□用戶的關系 045
2.6?加深：讓用戶體驗成為黏住□□用戶的強力膠 048
2.7?熵增：剔除影響□□用戶降級的因素 052
2.8?變現(xiàn)：□□用戶的存在就是實現(xiàn)更多價值 057
第三章?IP：制定未來商業(yè)游戲的新規(guī)則 061
3.1?把單品打造成IP，衍生更多價值 062
3.2?在企業(yè)發(fā)展需求上做IP定位 066
3.3?為IP打造一個視覺錘 071
3.4?賦予IP人格，讓IP活起來 074
3.5?利用儀式感為IP賦能 077
3.6?圍繞IP文化建立社群，使IP更穩(wěn)固 080
3.7?IP創(chuàng)新要持續(xù)，維護更不能少 083
第四章?平臺：連接多邊使用群體，保持供需兩端黏性 087
4.1?未來□大的機會在于平臺型企業(yè) 088
4.2?根據(jù)企業(yè)所站梯隊做平臺 091
4.3?定義多邊使用群體，設定付費與被補貼方 096
4.4?利用“網(wǎng)絡效應”實現(xiàn)平臺合理化搭建 099
4.5?確定平臺的開放程度 103
4.6?決定平臺關鍵盈利模式 105
4.7?平臺從建立到進階的全過程 110
第五章?極簡：把企業(yè)做輕、做小，把價值做大、做牢 117
5.1?別做累死在路上的短命企業(yè) 118
5.2?管理極簡：減少多余管理層級 122
5.3?流程極簡：只保留必須環(huán)節(jié) 126
5.4?組織極簡：扁平化的企業(yè)才有未來 130
5.5?人員極簡：用□少的員工撬動□大的利潤 134
5.6?成本極簡：減少自由資金支出，保證充足現(xiàn)金流 136
第六章?內(nèi)驅：□好的創(chuàng)新源自內(nèi)部驅動 141
6.1?優(yōu)秀的企業(yè)都是自我驅動變革 142
6.2?自驅要從企業(yè)內(nèi)部開始調(diào)整 146
6.3?反省程度越深，自驅力度越強 149
6.4?保持競爭意識，不滿足當下 153
6.5?不斷求新，始終保持□□一步 157
6.6?在問題中找到自驅路徑 161
6.7?允許犯錯，在試錯中不斷成長 166
6.8?變革日常化，創(chuàng)新不是偶然行為 171
第七章?寡頭：打造市場洗牌剩下的“□□物種” 175
7.1?未來的企業(yè)，只有寡頭才能C位出道 176
7.2?步驟一：找到行業(yè)細分和區(qū)域突破點 179
7.3?步驟二：打造全新盈利點的商業(yè)模式 183
7.4?步驟三：找到與寡頭高度匹配的合伙基因 188
7.5?步驟四：合理設計股權架構，引爆寡頭效應 191
7.6?步驟五：借助上市市場力量實現(xiàn)價值□大化 201
第八章?生態(tài)：未來企業(yè)的競爭是圈與圈的競爭 205
8.1?商業(yè)競爭就是生態(tài)圈的競爭 206
8.2?“共生、互生、再生”是構建生態(tài)圈核心 209
8.3?把核心業(yè)務做到□□再發(fā)展生態(tài)鏈 213
8.4?建立中下游生態(tài)鏈，為核心業(yè)務服務 216
8.5?找到與生態(tài)圈匹配的合作對象 220
8.6?不斷跨界、不斷延展，壯大生態(tài)圈 224
8.7?根據(jù)競爭對手的動態(tài)吸納新生物 227
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