第一章

企業(yè)成長必然會遭遇哪些拐點(diǎn)

世界比我們偉大，不會按我們的想法行事；我們比世界渺小，必須遵循它的法則。

—英國社會學(xué)家

本杰明?惠奇科特

企業(yè)成長的過程總是伴隨著大大小小、形形色色的問題，比如市場、資金、人才問題就是企業(yè)家和管理者感知最強(qiáng)烈、存在最普遍的三大問題；除此之外，還可能有組織、流程、執(zhí)行力、品質(zhì)、生產(chǎn)、研發(fā)等一系列問題�？傊�，任何企業(yè)在任何時點(diǎn)，都存在著這樣或那樣的問題。

但是，這些問題的性質(zhì)不同。有的問題，將會改變企業(yè)的成長軌跡；有的問題，無論如何解決甚至解決與否，都不會改變企業(yè)的成長軌跡，只是引起程度上的變化；有的問題，與其他問題高度相關(guān)，或者屬于其他問題項(xiàng)下的二級問題。

通過對企業(yè)問題的性質(zhì)分類和歸納梳理，可以提煉出企業(yè)成長過程中存在的五個拐點(diǎn)。

一、戰(zhàn)略拐點(diǎn)

戰(zhàn)略拐點(diǎn)，即企業(yè)戰(zhàn)略模式的主觀選擇與戰(zhàn)略環(huán)境變化產(chǎn)生背離，導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)停滯甚至衰退的臨界狀態(tài)。

很多企業(yè)沉醉于既有戰(zhàn)略帶來的成功，而忽略了戰(zhàn)略環(huán)境的悄然改變，當(dāng)意識到戰(zhàn)略拐點(diǎn)時，已經(jīng)無力回天。

柯達(dá)曾是盛極一時的全球相機(jī)膠片領(lǐng)導(dǎo)品牌，2000年的凈利潤還高達(dá)143億美元（約合人民幣982億元），但到2003年跌至41.8億美元（約合人民幣287億元），2005年后就幾乎沒有盈利，2012年不得不申請破產(chǎn)�？逻_(dá)面對的戰(zhàn)略環(huán)境是數(shù)字技術(shù)逐步取代膠片技術(shù)�？逻_(dá)并非沒有注意到數(shù)字技術(shù)的革新，甚至它還可以稱為技術(shù)革新的開創(chuàng)者，全球第一臺數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)在1976年發(fā)明的。但是它將數(shù)碼技術(shù)雪藏起來，因?yàn)檫^早的推動數(shù)碼技術(shù)商業(yè)化，會嚴(yán)重地侵蝕它在膠片業(yè)務(wù)上的豐厚利潤。在貪圖利潤的道路上，柯達(dá)對戰(zhàn)略環(huán)境的變化主觀上選擇了視而不見，當(dāng)意識到不得不改變戰(zhàn)略的時候，已經(jīng)失去了最后的機(jī)會。

類似的案例還有諾基亞。很多人認(rèn)為，諾基亞之所以被蘋果打敗，是因?yàn)閱滩妓箘?chuàng)造的蘋果智能手機(jī)打敗了諾基亞的手機(jī)。從表面上看，蘋果手機(jī)確實(shí)在很多方面都超越了諾基亞手機(jī)，但本質(zhì)上，是移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時代取代了移動通信時代。蘋果手機(jī)不再是一個真正意義上的手機(jī)，而是移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的手持終端；諾基亞手機(jī)仍然是一個移動通信工具，這是諾基亞被淘汰的根本所在。

再比如百麗鞋業(yè)，市值從1500億港元（約合人民幣1316億元）下滑到400多億港元（約合人民幣300多億元），直至退市被高瓴資本集團(tuán)組成的財團(tuán)收購。很多人認(rèn)為，百麗鞋業(yè)近些年在產(chǎn)品創(chuàng)新上乏善可陳，導(dǎo)致今天的敗局，而這只是表面現(xiàn)象。百麗鞋業(yè)過往的成功關(guān)鍵是在渠道上的布局和壟斷優(yōu)勢，不論在哪個大型商場或購物中心，百麗鞋業(yè)都通過旗下眾多品牌，開設(shè)店中店或?qū)９�，一次性租下其鞋類專區(qū)三分之一甚至一半以上的面積。官方數(shù)據(jù)顯示，百麗鞋業(yè)的零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國約300個城市。然而到了電商時代，網(wǎng)絡(luò)購物徹底瓦解了百麗鞋業(yè)的渠道優(yōu)勢，其優(yōu)勢反而成為快速轉(zhuǎn)型的劣勢。盡管百麗鞋業(yè)在電商上也做了很多投資和嘗試，但其思維上對傳統(tǒng)渠道的路徑依賴，使這些努力都未見大成效。百麗鞋業(yè)的衰落，并非由于表面上看到的產(chǎn)品創(chuàng)新問題，而是由于沒有跟上傳統(tǒng)渠道時代向電商時代的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)的戰(zhàn)略模式，必須與戰(zhàn)略環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略環(huán)境產(chǎn)生了背離，企業(yè)就必須在戰(zhàn)略模式上及時切換，這樣才可能進(jìn)入新的成長空間。否則，企業(yè)就只能在原有戰(zhàn)略模式下衰落。

二、組織拐點(diǎn)

組織拐點(diǎn)，即企業(yè)組織方式的主觀選擇與業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的客觀要求產(chǎn)生背離，導(dǎo)致組織的效率降低，危及市場競爭優(yōu)勢的臨界狀態(tài)。

組織方式是對企業(yè)內(nèi)部所有成員之間工作關(guān)系的一種安排，很多企業(yè)的組織方式嚴(yán)重制約了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。

俏江南曾是一個風(fēng)光無限的餐飲品牌，2006年有20多家分店，按照董事長張?zhí)m的規(guī)劃，未來三年內(nèi)要開到100家分店，但它遇到了發(fā)展瓶頸。這家號稱集團(tuán)化管理的企業(yè)，其集團(tuán)總部是虛化的，沒有實(shí)際的管理部門，20多家分店基本上靠張?zhí)m走動式管理，內(nèi)部管理亂象叢生：各家分店的管理模式和風(fēng)格因任職的分店總經(jīng)理不同而不同，無法滿足復(fù)制要求；有的分店總經(jīng)理當(dāng)起了“土皇帝”，一言堂、任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重；有的員工因嚴(yán)重違反企業(yè)制度被辭退，竟然能夠在另外一家分店正常應(yīng)聘入職。俏江南要想從20多家分店擴(kuò)張到100家，這種組織方式是無法支撐的。張?zhí)m也充分意識到了這個問題的嚴(yán)重性，投入大量精力推動組織方式調(diào)整，這才走上了擴(kuò)張之路。如果俏江南后來沒有引進(jìn)鼎暉投資，被資本裹挾進(jìn)入上市快車道，這家企業(yè)本來是可以獲得穩(wěn)健、良性發(fā)展的，但最終結(jié)局卻是張?zhí)m凈身出戶，令人唏噓。

娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后是公認(rèn)的強(qiáng)權(quán)人物，他崇尚扁平化管理，事必躬親，不設(shè)副總，直接管理30多個部門經(jīng)理。娃哈哈曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，但在近年的發(fā)展中遭遇了諸多戰(zhàn)略失敗。娃哈哈一直在探索飲料主業(yè)之外的新的增長點(diǎn)，從童裝到奶粉，從白酒到零售賣場，從機(jī)器人到生物技術(shù)，幾乎都以失敗告終。究竟是什么限制了娃哈哈的發(fā)展？是宗慶后的戰(zhàn)略眼光問題，還是戰(zhàn)略的落地問題？我認(rèn)為在很大程度上，是組織方式導(dǎo)致了戰(zhàn)略失敗。在宗慶后強(qiáng)權(quán)管理風(fēng)格下形成的扁平化組織，對宗慶后本人的能力極限提出巨大挑戰(zhàn)，同時也極大限制了各業(yè)務(wù)板塊管理人員能力的發(fā)揮。這種組織方式，無法釋放人才的創(chuàng)新能力，使娃哈哈陷入戰(zhàn)略創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗的膠著狀態(tài)。

企業(yè)的組織方式是一種主觀選擇，它必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張相匹配。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，管理復(fù)雜度越來越高，組織方式需要及時進(jìn)行切換，才能更有效率地承載業(yè)務(wù)規(guī)模，將企業(yè)帶入新的成長空間。否則，企業(yè)會由于組織方式的失效，出現(xiàn)效率降低甚至戰(zhàn)略失敗等現(xiàn)象。

三、人才拐點(diǎn)

人才拐點(diǎn)，即企業(yè)人才管理機(jī)制與組織方式對人才的需求產(chǎn)生背離，導(dǎo)致組織目標(biāo)無法有效實(shí)現(xiàn)，危及市場競爭優(yōu)勢的臨界狀態(tài)。

很多管理者對人力資源問題的判斷，往往會歸因于員工“能力不足”，于是圍繞著提升人才能力或找到優(yōu)秀人才做了很多努力。但是，這些努力可能從一開始就錯了。

河北一家企業(yè)通過獵頭以年薪150萬元聘請了一位從外資企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人，擔(dān)任公司的常務(wù)副總，協(xié)助老板開展日常工作。初期老板對他非常看重，交代給他很多重要的事情，但這些事情進(jìn)展都不是很順暢，結(jié)果只能算差強(qiáng)人意。漸漸地，老板開始懷疑選錯了人。而這位職業(yè)經(jīng)理人也有自己的苦衷：他在推進(jìn)工作過程中，發(fā)現(xiàn)其他管理人員都不愿意配合。原來，其他人都是企業(yè)的元老，跟著老板做了很多年，一年的工資也才50萬元左右，而從外面聘請的職業(yè)經(jīng)理人居然有150萬元的年薪。他們私下聊天就說：“既然外人這么貴，一定比我們能干，那就讓他自己去干好了，我們工資少，就少干點(diǎn)兒�！彼�以，他們都把活兒推到這位職業(yè)經(jīng)理人身上，甚至人為給他設(shè)置障礙，就想看他的笑話。這位職業(yè)經(jīng)理人四處碰壁，孤立無援，也就很難做出成績。老板對他的信任也逐步降低，對他的支持力度逐步減弱，工作就更難推進(jìn)。于是陷入了惡性循環(huán)，最終他不得不選擇離職。

這家企業(yè)的老板自始至終認(rèn)為是招錯了人，而實(shí)際上是人才管理機(jī)制出了問題。他遇到的挑戰(zhàn)是如何將原來適用于老員工的人才管理機(jī)制，過渡調(diào)整到適用于職業(yè)經(jīng)理人的人才管理機(jī)制。

人才管理機(jī)制是人才管理的核心。人才的能力水平，只是機(jī)制作用的結(jié)果。尤其在日益開放、自由流動的人才市場，機(jī)制的核心作用更加明顯。即使企業(yè)招聘到精英人才，如果人才管理機(jī)制不合理，精英人才也會變成庸才，甚至流失。相反，合理的人才管理機(jī)制則可以吸引到理想的人才并能人盡其才。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通過組織方式對人才提出需求，當(dāng)人才管理機(jī)制已經(jīng)無法滿足組織方式對人才的需求，就需要及時切換模式，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)人才升級，將企業(yè)帶入新的成長空間。否則，企業(yè)會由于人才管理機(jī)制的失效，出現(xiàn)能力不足而無法支撐組織運(yùn)行和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。

四、運(yùn)營拐點(diǎn)

運(yùn)營拐點(diǎn)，即企業(yè)專業(yè)化分工過度或業(yè)務(wù)不確定性過高，導(dǎo)致企業(yè)組織的運(yùn)行復(fù)雜性與企業(yè)運(yùn)行內(nèi)在一致性要求產(chǎn)生背離，造成組織局部與整體之間脫節(jié)，使企業(yè)的運(yùn)行效率降低，危及市場競爭優(yōu)勢的臨界狀態(tài)。

分工產(chǎn)生效率，這是亞當(dāng)?斯密的經(jīng)典理論。但分工過度會增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，使效率不升反降。某企業(yè)為了加強(qiáng)成本管控，在集團(tuán)總部設(shè)立了一個由20人組成的成本管理中心，執(zhí)行對各子公司的成本管理職能。其他規(guī)模相當(dāng)?shù)耐�行，其總部�?fù)責(zé)成本管理的部門成員平均在10個人左右，所以該集團(tuán)總部的成本管理團(tuán)隊算是超額配置了。但是，運(yùn)行了半年之后，其成本管理中心又提出了增加5個編制的需求。這讓老板很納悶：同行10個人就可以干的事，為什么自己的企業(yè)20個人都干不過來呢？調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，成本管理中心對職能按照20個人的編制進(jìn)行了拆分，分工比同行要細(xì)。按照分工理論，分工產(chǎn)生效率，但是過細(xì)的分工使每個人都嚴(yán)格固守自己的職責(zé)邊界，不越雷池一步，也不允許其他人介入自己的職責(zé)范圍。而且每個人為了凸顯自己的重要性，在自己職責(zé)邊界之內(nèi)不斷定義新內(nèi)容。于是成本管理中心的職責(zé)內(nèi)容不斷“發(fā)酵”，每個人工作都很飽滿，以至于干不過來了，需要更多的人來承擔(dān)。所以他們又提出了增加編制的要求。隨著人員的增多，成本管理流程變得越來越長，憑空“發(fā)酵”出來的工作內(nèi)容，消耗著管理者本人的精力，也消耗著被管理者的精力，疊加效應(yīng)就是效率越來越低。

科技創(chuàng)新企業(yè)的業(yè)務(wù)不確定性程度非常高，過程變量非常復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行中各部門、各層級、各職能的信息不同步、進(jìn)程不同步，這就與企業(yè)運(yùn)行內(nèi)在一致性的要求相矛盾。因此，科技創(chuàng)新企業(yè)更需要一種有效的運(yùn)營機(jī)制，將企業(yè)各部門協(xié)調(diào)起來，保持合理的運(yùn)行效率。

效率是企業(yè)發(fā)展的根本要求。企業(yè)的戰(zhàn)略模式創(chuàng)新、組織方式更迭、人才機(jī)制轉(zhuǎn)型提升，都可能導(dǎo)致企業(yè)局部與整體的脫節(jié)。當(dāng)脫節(jié)嚴(yán)重到一定程度，企業(yè)需要通過運(yùn)營機(jī)制的調(diào)整，將企業(yè)的效率調(diào)節(jié)到一個合理區(qū)間，使企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人才等方面保持一致，形成有機(jī)系統(tǒng)。否則，企業(yè)就會患上以臃腫、割裂、紊亂等為特征的大企業(yè)病。

五、文化拐點(diǎn)

文化拐點(diǎn)，即管理者價值觀偏好與戰(zhàn)略、組織、人才、運(yùn)營各方面的客觀規(guī)律產(chǎn)生背離，導(dǎo)致企業(yè)成長空間無法繼續(xù)拓展的臨界狀態(tài)。

做游戲產(chǎn)業(yè)從來都不是陳天橋的初心。2004年盛大上市的時候，其創(chuàng)始人陳天橋風(fēng)光無限，被“最年輕的年度經(jīng)濟(jì)人物”“中國互聯(lián)網(wǎng)的先驅(qū)”等光環(huán)籠罩著，紅極一時�！稛嵫獋髌妗愤@款游戲改變了中國網(wǎng)游的進(jìn)程。時至今日，中國仍沒有一款游戲能夠在影響力上超越當(dāng)年的《熱血傳奇》。但陳天橋的內(nèi)心是極度厭惡《熱血傳奇》的，他曾說：“《熱血傳奇》是個爛游戲，盛大是個好公司�！薄坝腥送嫖业挠螒蛲娴叫呐K病發(fā)作而身亡，《人民日報》頭版都點(diǎn)過我們的名……”“有《熱血傳奇》玩家因丟失裝備沖入我的辦公室，指著我的鼻子大罵。”

陳天橋一再表示，游戲只是其賺錢的工具，它無法承載自己的事業(yè)理想。陳天橋?qū)τ螒虻膽B(tài)度，決定了盛大的戰(zhàn)略走向。多年來，盛大在游戲行業(yè)始終沒能建立起一支頂尖的研發(fā)團(tuán)隊，《熱血傳奇》之后，其自主研發(fā)的游戲無一成為經(jīng)典。盛大輕視游戲，其對手們卻將游戲作為戰(zhàn)略重心，此消彼長之間，盛大丟失了競爭優(yōu)勢。

從商業(yè)視角來看，游戲是最賺錢的工具，但站在陳天橋的角度，賺錢并不是他做出取舍的標(biāo)準(zhǔn)。能否實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)理想，才是他選擇的依據(jù)，這就是他的價值觀偏好。盛大在戰(zhàn)略方向上的改變，本質(zhì)上是文化驅(qū)動的，盛大的成長遭遇的是文化拐點(diǎn)，而非戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

價值觀偏好是一種主觀選擇，而商業(yè)視角下的戰(zhàn)略、組織、人才、運(yùn)營有其客觀規(guī)律。主觀選擇與客觀規(guī)律匹配，企業(yè)就會走上現(xiàn)實(shí)主義路線，反之，企業(yè)就會走上理想主義路線，但有可能會出現(xiàn)“理想很豐滿、現(xiàn)實(shí)很骨感”的困境。價值觀偏好沒有對錯，只要企業(yè)家和管理者對事物規(guī)律的認(rèn)知足夠清晰，對每條路徑的可能結(jié)果有充分的估量，愿意對選擇承擔(dān)責(zé)任，都應(yīng)該得到尊重，這也是商業(yè)社會生態(tài)化的根源。

以上這五個拐點(diǎn)，決定著企業(yè)的成長軌跡。企業(yè)遇到的各種問題，追根溯源都可以歸納到這五個拐點(diǎn)上來。比如市場問題，其根源可能并不在產(chǎn)品本身，或者渠道本身，而是戰(zhàn)略模式出了問題；比如資金問題，資本市場并不缺錢，但你的企業(yè)卻無法獲得融資或投資，有可能是戰(zhàn)略模式無法獲得資本市場的認(rèn)可；比如人才問題，有可能是人才機(jī)制問題，也可能是戰(zhàn)略問題，或者是組織問題。面對一個具體的企業(yè)，管理者不要被問題表象所迷惑，而要透過迷霧看到問題的根源，這樣才能徹底解決問題。