引言

創(chuàng)新的第二十二條軍規(guī)

約瑟夫·海勒著的《第二十二條軍規(guī)》中有一個令人難忘的場景。尤索林意識到：如果奧爾執(zhí)行更多的飛行任務(wù)，他就會精神錯亂；如果任務(wù)減少，他就能保持神志正常；但如果他神志正常，他就得執(zhí)行飛行任務(wù)；如果他執(zhí)行飛行任務(wù)，他就會發(fā)瘋，然后他就不必執(zhí)行飛行任務(wù)；但如果他不想執(zhí)行飛行任務(wù)，就表明他頭腦沒有發(fā)瘋，他就得繼續(xù)執(zhí)行任務(wù)。第二十二條軍規(guī)如此簡單明了，令尤索林深感佩服，不由自主地發(fā)出口哨聲。這是個圈套！第二十二條軍規(guī)就是個圈套！

尤索林可能也會對創(chuàng)新的悖論深感震撼，這種悖論堪稱別樣的第二十二條軍規(guī)。創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展，按常理來說，企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致規(guī)模擴大，但規(guī)模擴大似乎使創(chuàng)新變得更加困難。更糟糕的是，動態(tài)的競爭卻又使創(chuàng)新愈加必要。競爭對手和新入行者最終會模仿你擁有的東西，或者推出更好的產(chǎn)品。你在創(chuàng)新上取得的成就越大，就越要創(chuàng)新，但這只會變得越來越困難。這就像心臟壓力測試，每當你感到舒適時，醫(yī)療人員就會加快跑步機的速度。你甚至認為醫(yī)療人員是要干掉你你這么想并不為過。幸運的是，醫(yī)療人員（通常）在你心臟病發(fā)作之前就會中止測試。但競爭并非如此，沒有人會為你關(guān)掉壓力表盤。而事實上，競爭對手確實想干掉你！

公司靠創(chuàng)新來謀發(fā)展。很難想象，在過去的100年中，許多公司不依靠創(chuàng)新就能擁有龐大規(guī)模。20世紀的工業(yè)巨頭杜邦、美國無線電公司、福特、通用電氣、迪士尼、強生、麥當勞、IBM（國際商業(yè)機器公司）、沃爾瑪、柯達、英特爾、微軟，以及21世紀的蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書不是在技術(shù)上就是在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新。創(chuàng)新方能進步，創(chuàng)新就是前途。這就是為什么2017年美國公司的研發(fā)投入高達3 650億美元。根據(jù)估計，2017年全球企業(yè)研發(fā)支出超過7 000億美元。1這就是為什么風(fēng)險資本家在2017年投資1 550億美元，2這就是為什么每個公司的首席執(zhí)行官都談到創(chuàng)新的必要性，這也是為什么商學(xué)院的創(chuàng)新執(zhí)行計劃被超額認購。但是與其他前景一樣，這個前景同樣面臨著進退維谷的境地。

70多年前，偉大的奧地利經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特提出一個觀點，即成功的創(chuàng)新者播下自我毀滅的種子。他描述了一個被稱為創(chuàng)造性破壞的過程，即現(xiàn)有的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（包括現(xiàn)有企業(yè)）可能被技術(shù)創(chuàng)新或組織創(chuàng)新摧毀。3熊彼特在1939年就敏銳地意識到這一點，即成功的企業(yè)很容易受到創(chuàng)造性破壞之狂風(fēng)的影響：

從20世紀80年代開始，一系列學(xué)術(shù)研究開始揭示為什么曾經(jīng)成功的創(chuàng)新者最終會被創(chuàng)造性破壞之狂風(fēng)擊潰。5相關(guān)案例不勝枚舉施樂、美國無線電公司、寶麗來、柯達、王安電腦公司、迪吉多、諾基亞、黑莓公司、太陽微系統(tǒng)公司、美國電話電報公司、雅虎以及許多其他公司展現(xiàn)出令人沮喪的畫面。似乎大型企業(yè)不僅無法領(lǐng)導(dǎo)任何類型的革命，而且無法應(yīng)對新入行者的挑戰(zhàn)。其在組織上的病癥包括：惰性和官僚化日益嚴重、不能容忍風(fēng)險、害怕推出競爭性的同類新產(chǎn)品會減少現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量、研發(fā)過程固化、執(zhí)著于現(xiàn)有技術(shù)和資產(chǎn)、頑固恪守當前的商業(yè)模式、過度依賴有缺陷的財務(wù)指標，以及領(lǐng)導(dǎo)層極為短視。在創(chuàng)新方面，大型企業(yè)看起來就像患有多種致命疾病的羸弱病人。

大型企業(yè)無法在變革性創(chuàng)新中取得成功，這一論點經(jīng)常被許多人反復(fù)提及，好比一條自然法則，不容置疑。這不僅是一個學(xué)術(shù)問題，也是一個影響管理實踐的問題，甚至許多大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者似乎已經(jīng)向事實屈服，即他們無法通過創(chuàng)新實現(xiàn)有機發(fā)展，而必須通過收購來購買創(chuàng)新。投資者和分析師對此也深信不疑，他們向大型企業(yè)施壓，建議削減風(fēng)險較高的長期研究項目，釋放現(xiàn)金以進行股票回購、支付股息。例如，具有強大影響力的投資銀行摩根士丹利在2010年1月發(fā)布了一份分析報告，建議制藥公司大幅削減內(nèi)部研究支出，轉(zhuǎn)而專注于從外部來源獲得藥物開發(fā)許可。6該報告引用制藥行業(yè)研發(fā)生產(chǎn)力表現(xiàn)糟糕的記錄，認為從外部購買創(chuàng)新可以帶來更好的投資回報。該報告中隱含的假設(shè)是，相較小型生物技術(shù)公司，規(guī)模較大的公司更缺乏自我創(chuàng)新能力。

大企業(yè)內(nèi)部的變革性創(chuàng)新被視為完全是浪費股東資金的行為。最好的做法就是把錢還給股東，股東把錢交給風(fēng)險資本家投資初創(chuàng)企業(yè)。當我告訴一位長期從事風(fēng)險投資的朋友，我正在寫一本關(guān)于大企業(yè)創(chuàng)新的書時，他苦笑著說：至少你還能寫出這本書，但大企業(yè)絕不可能創(chuàng)新成功。

據(jù)說大型組織缺乏創(chuàng)新的DNA（脫氧核糖核酸）。這個遺傳隱喻意味深刻，因為自然物種（例如人類）的能力深深植根于DNA。DNA解釋了為什么獵豹跑得比大象快。并且對自然物種而言，DNA對個體而言基本上是無法改變的。我在馬薩諸塞州的韋斯特伍德長大，夢想著為波士頓凱爾特人隊效力。不幸的是，我的DNA（或者更準確地說，我從父母那里繼承的DNA）既沒有賦予我足夠的身高，也沒有賦予我多少運動天賦。而且，無論我在車道上練習(xí)多久都無法改變我的DNA。這就是隱喻崩潰的地方，與遺傳相關(guān)的自然規(guī)律控制著自然現(xiàn)象。當然，組織不是自然現(xiàn)象，組織完全是人造的，由人設(shè)計和運營。組織DNA并非一成不變。與你我不同，組織可以改變自己的DNA。通過系統(tǒng)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、打造創(chuàng)新體系、建立創(chuàng)新文化，無論規(guī)模如何，組織都能發(fā)展其變革性創(chuàng)新的能力。大型企業(yè)似乎無法進行變革性創(chuàng)新，這是由我們一手造成的。本書會探討我們?nèi)绾我圆煌�方式設(shè)計和進行創(chuàng)新，以便更好地取得成功。