為什么那些重要的信息你總是視而不見?
你是否曾遺漏了信息背后的信息,失去了行動的先機?
想像一下,如果你能教會自己去觀察別人忽略的、信息背后的信息,那你在談判、決策與管理方面會有多大的優(yōu)勢?
《信息背后的信息》是哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心主任、應(yīng)用行為心理學(xué)專家馬克斯巴澤曼教授,根據(jù)他30多年的研究、指導(dǎo)哈佛商學(xué)院學(xué)生及企業(yè)主管的大成之作。
在《信息背后的信息》中,巴澤曼教授系統(tǒng)分析了阻擋你獲知信息的6大屏障,如無意盲視、有限認知、刻意誤導(dǎo)等,探索并挑戰(zhàn)你的認知盲點;同時,他提出5大建議,如第二視角、超前思維等,手把手教你學(xué)會如何注意到藏在信息背后的、重要的信息,進而掌握行動先機,做出有效的決策。
●系統(tǒng)獲知阻擋信息的6大屏障和實現(xiàn)突破的5大建議,既能幫你看到更重要的信息,可以幫你讓別人看到你想讓他們看到的信息。
●來自哈佛管理者決策課。在書中,巴澤曼教授運用了許多與他在哈佛商學(xué)院課程中設(shè)計的、相同的案例研究,以及他在為企業(yè)做顧問時的經(jīng)典案例。
●《影響力》作者羅伯特·西奧迪尼、《思考,快與慢》作者丹尼爾·卡尼曼等傾力推薦!
● 湛廬文化出品。
為什么那些重要的信息你總是視而不見
一個人要歷經(jīng)多少次回首,才能裝作視而不見?
鮑勃·迪倫,《隨風(fēng)飄散》
……
識別重要的信息,做出更有效的決策
覺察力所起的作用深深地植根于快速演變的行為決策研究領(lǐng)域,現(xiàn)今已經(jīng)憑借《助推》(Nudge)、《思考,快與慢》、《怪誕行為學(xué)》(Predictably
Irrational)等廣受贊譽的圖書流傳開來。同時,它也應(yīng)用于很多其他領(lǐng)域,包括行為經(jīng)濟學(xué)、行為金融學(xué)、行為營銷學(xué)、談判,以及行為法。這些研究都以赫伯特·西蒙(Herbert Simon)的有限理性(bounded rationality)概念為基礎(chǔ),丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基(Amos
Tversky)關(guān)于系統(tǒng)性、可預(yù)見偏好的研究成果甚至對*聰明的人群都產(chǎn)生了影響。西蒙的研究成果幫助他獲得了1978 年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎,而卡尼曼在2002 年也獲得了該獎,如果他的合作研究者特沃斯基還在世的話,將與他共享此項殊榮。從根本上來講,
卡尼曼和特沃斯基發(fā)起了一場針對傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)模型的革命,長時間以來,傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)一直都在假設(shè)人是完全理性的。
我過去幾十年的研究工作都是以這本書的內(nèi)容為基礎(chǔ)的。我在西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院和哈佛商學(xué)院教授決策課程,并認為有責(zé)任將行為決策學(xué)研究成果引到談判和行為倫理學(xué)領(lǐng)域。然而,有限理性概念和行為經(jīng)濟學(xué)的影響領(lǐng)域大都是關(guān)于我們?nèi)绾五e誤地根據(jù)擺在面前的信息來界定問題。相反,覺察力關(guān)注的是我們的有限意識,或者說是我們從所處環(huán)境中無法看到或找出已存在的重要信息的系統(tǒng)性、可預(yù)見的方法。
在《思考,快與慢》中,卡尼曼確實觸及到了覺察這一主題,解釋了人們?nèi)绾胃鶕?jù)有限的信息匆忙得出結(jié)論。他引入了WYSIATI 這一縮略語,即你所看到的就是全貌(what you see is all there is),用來描述在這一錯誤認識基礎(chǔ)上所做出的決策。本書著重論述了人在思考過程中的局限性,幫助讀者識別出那些我們先前沒有看到或者覺察到的重要信息,并且解釋了我們怎樣應(yīng)用這種知識來找出*有助于做出重大決策的信息。雖然我也同意卡尼曼關(guān)于人們各種行為的解釋,但是我想讓領(lǐng)導(dǎo)者意識到你看到的并非全貌(what you
see is not all there is,WYSINATI),并知道何時以及如何獲得那些錯過的重要信息。
我們隨時隨地都會碰到一些狀況,所以克服這一局限的迫切性是顯而易見的。*近發(fā)生的一系列危機不是因為人們錯誤地使用了信息,而是因為每個人,尤其是那些負責(zé)解決問題或者防范問題發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)者,經(jīng)常錯失那些有用的信息:
● 許多人沒有覺察到,數(shù)據(jù)明確顯示寒冷的天氣會讓挑戰(zhàn)者號航天飛機的發(fā)射有危險。
● 許多人忽視了安然公司(Enron)的財務(wù)報告具有欺騙性的事實。
● 許多人沒有意識到伯納德·麥道夫(Bernard
Madoff)所聲稱的投資回報是無法實現(xiàn)的。
● 賓夕法尼亞州立大學(xué)(Penn State
University)性侵兒童案件明明就在人們眼皮子底下發(fā)生,但是許多人卻視而不見。
● 預(yù)見到美國房地產(chǎn)市場會引發(fā)一場全球性金融危機的人少之又少。
這些危機事件的發(fā)生說明了,即使是十分聰明的人,也經(jīng)常無法覺察到重要的信息。
當(dāng)今社會有許多失敗案例讓我們感到非常詫異,為什么會發(fā)生這樣的事情呢?為什么我們無法預(yù)見這件事的發(fā)生?本書對此做出了解釋和說明。我十幾年的引證研究顯示,由于人們往往帶著只關(guān)注有限信息的眼罩,因此即使是成功人士,也無法覺察到所處環(huán)境中的那些業(yè)已存在的重要信息。能夠看到這些額外信息對于我們的成功至關(guān)重要。未來,這一能力也將得到證明是成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。而且,我們在覺察那些額外的重要信息的同時,也不需要放棄專注力的諸多益處。本書將幫助各位在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)で蟾杏玫闹匾畔,并幫助你學(xué)會如何將其應(yīng)用到?jīng)Q策當(dāng)中。這本書將向你提供覺察力的重要工具,讓你可以在探索求知的過程中擴大視野,學(xué)會覺察,并受益一生。
馬克斯巴澤曼
●哈佛大學(xué)工商管理專業(yè)杰西·伊西多·斯特勞斯(Jesse Isidor Straus)教席教授,肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心聯(lián)合主任。
前 言 為什么那些重要的信息你總是視而不見
第一部分
是什么阻擋你獲知重要的信息
01 無意盲視和有限認知,你看到的很少是全貌
你是否需要其他信息
創(chuàng)造新選擇,別讓自己受限于眼前選項
打破常規(guī),克服無意盲視和有限認知
02 動機性盲視,每個人都有利己偏好
承認自身利益的存在
克服動機性盲視,做出有效決策
03 領(lǐng)導(dǎo)者失誤,從疏于監(jiān)管開始
領(lǐng)導(dǎo)者的障眼之物
看不到重要信息,就無法對組織施以監(jiān)管
關(guān)鍵不是更多的監(jiān)督,而是更明智的監(jiān)督
04 集體盲視,把所有事都視為理所當(dāng)然
共同的行為不代表正確
質(zhì)疑目前的做法,多問為何不
注意環(huán)境、組織和系統(tǒng)的缺陷
撕開公開透明的假象
05 刻意誤導(dǎo),你的關(guān)注焦點被有意轉(zhuǎn)移
購物中的營銷誤導(dǎo)
你的問題被有意回避
澄清問題,避免在談判中被誤導(dǎo)
確保信息共享,避免誤導(dǎo)團隊
06 滑坡效應(yīng),未注意到逐漸發(fā)生的變化
大錯都是從小錯開始的
過度自信會導(dǎo)致決策偏差
坦白錯誤,避免不道德行為逐步升級
第二部分
如何捕捉重要的信息
07 第二視角,留意本該發(fā)生但未發(fā)生的事
從對手沒有做的事情上推論
遺漏偏差會讓我們高估行動的傷害
提高透明度,促使系統(tǒng)做出改變
具備第二視角,像福爾摩斯一樣思考
08 保持理性,考慮相關(guān)者的行為和動機
識別陷阱,有時不行動才是對的
別以自己想要的方式看世界
好到近乎不真實,需要進一步判斷
09 超前思維,至少要超前一步思考
預(yù)測決策可能產(chǎn)生的后果
提前考慮他人的決定
超前一步思考的負面影響
10 間接效應(yīng),覺察間接影響
間接影響往往被人忽略
間接行為者負有更大責(zé)任
領(lǐng)導(dǎo)者要考量目標(biāo)設(shè)定的間接影響
覺察間接影響是對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)
11 采取行動,規(guī)避可預(yù)見的危機
危機的發(fā)生完全是可以預(yù)見的
忽視可預(yù)見危機的3 大原因
預(yù)防可預(yù)見危機的3 個關(guān)鍵
善于覺察,危機也是機遇
結(jié) 語 如何才能看見信息背后的信息
致 謝
譯者后記