前 言
著名科學(xué)史學(xué)者史蒂文·夏平（Steven Shapin）教授在其著作《科學(xué)革命：批判性的綜合》一書的序言中寫道：世界上不存在 科學(xué)革命，而這正是一本關(guān)于它的書。這句看似自相矛盾的話反映出夏平教授內(nèi)心真實的想法。作為一名科學(xué)發(fā)展史的研究專家，他認為人類科學(xué)的進步是一種漸進式的發(fā)展。但面對科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，許多學(xué)者和夏平不同，他們更傾向于用科學(xué)革命這個詞來形容科學(xué)在歷史上所發(fā)生的巨變。
科學(xué)技術(shù)的革命推動了工業(yè)革命的出現(xiàn)，《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金強調(diào)了通信技術(shù)和新能源對工業(yè)革命的影響，他認為歷史上新型通信技術(shù)與新型能源系統(tǒng)的結(jié)合，預(yù)示著重大的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時代的來臨。經(jīng)濟模式的基礎(chǔ)設(shè)施是通信技術(shù)和能源的有機結(jié)合，用以開創(chuàng)一種具有活力的經(jīng)濟體系。在這一經(jīng)濟體系中，通信技術(shù)充當(dāng)中樞神經(jīng)系統(tǒng)，對經(jīng)濟有機體進行監(jiān)管、協(xié)調(diào)和處理；能源就像血液，為將自然的饋贈轉(zhuǎn)化為商品和服務(wù)這一過程輸送養(yǎng)料，從而維持經(jīng)濟的持續(xù)運行和繁榮。如今，我們正處在信息技術(shù)與能源體系相融合的時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與可再生能源的出現(xiàn)讓我們迎來了新的工業(yè)革命。
和杰里米·里夫金略有不同的是，世界經(jīng)濟論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布認為，我們正處在第四次工業(yè)革命時代。他使用工業(yè)革命這個概念來表示工業(yè)領(lǐng)域突然出現(xiàn)的劇變，并認為革命伴隨著人類歷史的始終，當(dāng)出現(xiàn)新技術(shù)，出現(xiàn)看待世界的新視角，人類的經(jīng)濟體制和社會結(jié)構(gòu)便會發(fā)生深刻的變革。當(dāng)今世界正處在一個工業(yè)革命的歷史拐點上，從基因測序到納米技術(shù)，從可再生能源到量子計算，從人工智能到機器學(xué)習(xí)，從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字、物理和生物三大技術(shù)領(lǐng)域的互動和融合正在引發(fā)全球經(jīng)濟發(fā)生深刻的變革，始于21 世紀初的第四次工業(yè)革命已經(jīng)拉開序幕。
革命不僅僅發(fā)生在科學(xué)和工業(yè)領(lǐng)域，科學(xué)革命和工業(yè)革命共 同催生了管理革命。當(dāng)然，推動管理革命的因素除了科學(xué)技術(shù)、工業(yè)模式之外，對人性的認知也起到至關(guān)重要的作用。管理是個古老的話題，但作為現(xiàn)代意義上的管理科學(xué)，它誕生于20 世紀初，因此， 我將管理學(xué)歷史和變革的研究開始時點確定為1901 年。從1901 年到今天的100 多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁復(fù)雜，技術(shù)革新和人性的發(fā)展導(dǎo)致管理領(lǐng)域發(fā)生多次巨變。我將管理學(xué)過去100 多年的發(fā)展歷史劃分為四次管理革命。
第一次管理革命發(fā)生在1901 年至1940 年，主題是科學(xué)管理。科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒（18561915）吹響了第一次管理革命的號角，開創(chuàng)了一個新的管理時代。
第二次管理革命發(fā)生在1941 年至1970 年，主題是人本管理。這次革命將關(guān)注的視角從效率轉(zhuǎn)向人性，研究人性動機的各種理論應(yīng)運而生，各種理論、學(xué)說紛紛登場，社會人這一嶄新的概念替代了經(jīng)濟人，管理步入人本管理的新時代。
第三次管理革命發(fā)生在1971 年至2000 年，主題是精益管理。這次革命的突出特點是以顧客為中心，管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部。以流程再造和精益管理為基礎(chǔ)，讓臃腫的大企業(yè)變得靈活， 發(fā)揮小型團隊的創(chuàng)造力，構(gòu)建客戶中心型組織成為這個時代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國轉(zhuǎn)移到日本，以豐田為代表的亞洲企業(yè)第一次引領(lǐng)了管理革命。
當(dāng)我們走入21 世紀，管理發(fā)展也進入了新紀元，開始了第四次管理革命。2000 年，世界經(jīng)濟論壇年會的主題是新的開端，創(chuàng)造不同，提出了人類在新世紀將面臨網(wǎng)絡(luò)革命和遺傳基因革命兩大革命的巨大挑戰(zhàn)，這些技術(shù)革命將顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟，催生新經(jīng)濟、新管理。
從四次管理革命發(fā)展的特點來看，技術(shù)的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命時代，人工智能（artificial intelligence）、區(qū)塊鏈（block chain）、云計算（cloud）、大數(shù)據(jù)（big data）、邊緣計算（edge computing）等五大核心技術(shù)不斷重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式，因此，我將第四次管理革命稱為管理的ABCDE 時代。
今天，我們對人性、人生意義的理解也和過去100 多年有很大的不同。盡管企業(yè)管理者仍然需要強調(diào)紀律、忠誠、權(quán)威和勤奮對企業(yè)的重要性，但在萬物互聯(lián)時代，企業(yè)更應(yīng)思考協(xié)作、共享的新型工作方式，激活每一個人的創(chuàng)造力與活力，讓每一個人在工作中體悟到人生的意義。在第四次管理革命時代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代人更加注重個體的內(nèi)在價值和生命的意義。
我們處在第四次管理革命的發(fā)展初期，企業(yè)正面臨來自戰(zhàn)略、組織、人才、技術(shù)等方面的多重轉(zhuǎn)型壓力，這次管理革命給企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)前所未有，管理者不能再抱有幻想，不能躊躇猶豫，需要立刻行動。
本書為企業(yè)在第四次管理革命時代進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了戰(zhàn)略地圖和實施路徑。寫這本書的想法源于2014 年，當(dāng)年，我在中信出版社出版了《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》一書，系統(tǒng)地分析了海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)）時代的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和變革策略。
寫作《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書，我采取的是單一案例研究方法，比較完整地分析了海爾集團自1984 年以來所推動的歷次管理變革，重點剖析了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代所獨創(chuàng)的人單合一管理模式，并提出了有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的更具普適性的理論、路徑和方法。自2006 年以來，我已經(jīng)跟蹤研究海爾十余年，我意識到海爾的人單合一管理模式正在引領(lǐng)一場新的管理革命。
我不禁好奇：在這場新的管理革命中，誰是海爾的同行者？為了從更為廣闊的管理視角來分析第四次管理革命時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機制，我決定采用多案例研究方法來研究世界級企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
在海爾案例的基礎(chǔ)上，我又選取了五家分別來自中國、美國、德國和日本的變革巨人進行深度研究，這些案例企業(yè)分別是阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車。毋庸置疑，這六家企業(yè)是全球公認的變革巨人，它們長期堅持推動轉(zhuǎn)型與變革。這六家企業(yè)分別代表兩個不同的陣營，一個陣營是傳統(tǒng)企業(yè)，另一個陣營則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中海爾、蘋果、西門子和豐田屬于第一陣營，它們都出生于傳統(tǒng)行業(yè)，而阿里巴巴和亞馬遜則天生擁有互聯(lián)網(wǎng)基因。從企業(yè)變革歷史上來看，這六家企業(yè)都不是新創(chuàng)企業(yè)，而是持續(xù)變革者，最年輕的阿里巴巴今年20 歲，最年長的西門子已是172 歲高齡了，六家企業(yè)的平均年齡為63 歲，它們無疑都是領(lǐng)先且成熟的世界級企業(yè)。
另外，從2018 年世界500 強企業(yè)榜單的數(shù)量來看，排在前四名的國家分別是美國（126 家）、中國（120 家）、日本（52 家）、德國（32 家），這表明以上四個國家的企業(yè)是推動全球管理進步的重要力量。因此，本書所選擇的六個企業(yè)案例具有全球代表性，涵蓋了北美、亞太、歐盟三大經(jīng)濟體。
更令我興奮的是，我發(fā)現(xiàn)這六家世界級企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是高度一致的！在第四次管理革命時代，它們都毫不猶豫地向平臺生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，它們的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。同時，六家世界級企業(yè)都把價值共生視為物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的指南針。它們在構(gòu)建管理新模式的過程中始終不背離 人的價值第一 這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同。人的價值最大化是企業(yè)在不確定的環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展的方向和原則，也是轉(zhuǎn)型的魔法棒。
基于對六家世界級企業(yè)的深度研究，我在本書中提出了價值 模式（即Value 模式，簡稱為V 模式），這是本書的核心內(nèi)容。V 模式包括一個中心、三個維度，一個中心是指以價值共生為中心，三個維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價值共創(chuàng)，每個維度聚焦于價值共生中的一個核心問題。其中，戰(zhàn)略生態(tài)回答的問題是創(chuàng)造什么價值，平臺賦能回答的問題是能不能創(chuàng)造價值，價值共創(chuàng)回答的問題是如何創(chuàng)造價值。
V 模式展示了構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需要的12 條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對應(yīng)著構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個核心問題。整個V 模式解釋了生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長和發(fā)展的過程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機地連接起來。
在《科學(xué)的旅程》一書中，雷·斯潘根貝格和戴安娜·莫澤指出： 在科學(xué)上，沒有一個理論能夠說得到了完全的證明，當(dāng)新事物或者新的觀察結(jié)果出現(xiàn)時，它必定有待于進一步檢驗和審視。正是科學(xué)這一不斷自我糾錯的特性，使它成為人類理解自然最為嚴謹也最為有效的手段。這種批判性思維正是科學(xué)工作的關(guān)鍵所在。
管理是知行合一的科學(xué)，有效的管理具有自我糾錯的功能。V 模式是企業(yè)在第四次管理革命時代的轉(zhuǎn)型指南，但如果沒有行動，任何管理理論、模型都是蒼白無力的。
不積跬步，無以至千里。在與企業(yè)的合作過程中，我感受到了許多企業(yè)管理者在應(yīng)對挑戰(zhàn)時的挫折感，但我們不能自怨自憐，我們需要的是行動，我們需要在行動中糾錯，在行動中改進。我們處在第四次管理革命的初期，所有企業(yè)幾乎處在同一起跑線上。海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田這六家世界級企業(yè)都是行動的巨人，它們已經(jīng)共同吹響了第四次管理革命的號角，新的管理藍圖正在譜寫，新的組織正在重塑。
我和香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院（IOGEI）的同事們共同創(chuàng)辦了管理X.0創(chuàng)新實驗室（Management X.0 Innovation Lab，MX.0-Lab）和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實驗室（Industrial Internet Lab，II-Lab），正在幫助一些大中型企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。基于大制不割的哲學(xué)思維和持續(xù)發(fā)展的變革理念，我們幫助企業(yè)構(gòu)建以商業(yè)模式、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)力模式為三大支柱體系的管理變革系統(tǒng)，并將企業(yè)構(gòu)建的小生態(tài) 與外部的大生態(tài)融合起來，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展。我們越來越意識到，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個不可分割的有機統(tǒng)一體，如果一個企業(yè)能夠融合到一個生態(tài)系統(tǒng)之中，與其他合作伙伴形成一種共贏、共享、共生的關(guān)系，就可以獲得持續(xù)發(fā)展的動力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，只有商業(yè)模式、管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式三者深度交互，才能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。
在幫助企業(yè)推動轉(zhuǎn)型的過程中，我發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)者最核心的能力是戰(zhàn)勝對未來的恐懼，讓員工們相信前途會更加光明。在第四次管理革命時代，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最艱難的不是資源的限制，而是觀念的轉(zhuǎn)變，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變。在前三次管理革命中，企業(yè)采取高度集中、自上而下的層級式管理體制，效率是一切。在高度集中的企業(yè)管理模式中，下層只是嚴格執(zhí)行從上層得到的指令，并通過最有效的方式實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。在第四次管理革命時代，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會將企業(yè)家精神賦予每一個個體，每個人都將成為價值的自主創(chuàng)造者，每個人都可以為全球知識共享網(wǎng)絡(luò)貢獻價值。
互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，組織去中心化成為趨勢，傳統(tǒng)的科層式組織模式將被徹底顛覆，組織將從流程型組織向生態(tài)型組織轉(zhuǎn)型。物聯(lián)網(wǎng)的興起讓萬物互聯(lián)互通成為可能，連接力成為組織的核心能力，這將重塑企業(yè)的生產(chǎn)方式、價值創(chuàng)造模式，以產(chǎn)品為中心的大規(guī)模制造 將向以用戶為中心的大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。杰里米·里夫金將經(jīng)濟看作一種有關(guān)信任的游戲，所有商業(yè)活動都需要依托信任這一重要資源來運行。我深深地體悟到，價值是信任的基石，通過持續(xù)踐行V 模式中的各項原則，持續(xù)創(chuàng)造價值，才能贏得所有伙伴的信任，才能構(gòu)建生生不息、繁榮昌盛的生態(tài)系統(tǒng)。
沒有成功的企業(yè)，只有引領(lǐng)時代的企業(yè)。盡管本書中所研究的六家企業(yè)都已經(jīng)是享譽世界的卓越企業(yè)，也是第四次管理革命的引領(lǐng)者，但它們從未以成功者自居，從未宣稱自己有什么成功寶典， 面對不確定的環(huán)境，它們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，它們堅信唯有行動才有可能創(chuàng)造一個嶄新的管理世界。
我真誠地希望讀者朋友在閱讀V 模式每一部分內(nèi)容的時候， 能夠秉持自以為非的心態(tài)，結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，提出自己的問題，感知企業(yè)的未來，激發(fā)轉(zhuǎn)型的能量，找到發(fā)展的路徑。
如果沒有同事們的幫助，我是無法完成這本書的。感謝香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院的所有同事，在這個企業(yè)轉(zhuǎn)型的智庫平臺上，我們共同研究，共同切磋，共同分享，共創(chuàng)人生的意義。
感謝北京大學(xué)光華管理學(xué)院的劉俏院長、張志學(xué)教授、路江涌教授、周長輝教授、王輝教授、馬力教授、武亞軍教授，我從與他們的交流中獲得了許多寶貴的建議，也從他們的著作中獲得了許多寫作靈感。特別感謝路江涌教授對我在光華管理學(xué)院的研究與教學(xué)所給予的大力支持，本書也是我和江涌教授合作的光華思想力項目的研究成果之一。我與江涌教授多次溝通，他對我構(gòu)思本書的框架結(jié)構(gòu)提供了莫大的幫助。我在光華管理學(xué)院EMBA（高級管理人員工商管理碩士）、MBA（工商管理碩士）、ExEd（高層管理教育）的教學(xué)課堂上， 曾經(jīng)使用了本書的一些研究成果，學(xué)員們給我提出的寶貴意見讓我受益匪淺。
感謝美國弗吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院陳明哲教授，陳教授所創(chuàng)立的動態(tài)競爭、文化雙融理論給了我許多研究洞見。感謝中國人民大學(xué)吳春波教授多年的指導(dǎo)，吳教授對華為的研究成果讓我受益匪淺，使我在寫作過程中獲得了許多靈感。感謝哥本哈根商學(xué)院、寧波諾丁漢大學(xué)李平教授，我們共同探討和研究企業(yè)如何構(gòu)建基于前臺、中臺和后臺的平臺賦能能力，李平教授對本書的一些概念和內(nèi)容提出了非常寶貴的意見。感謝北京大學(xué)國家發(fā)展研究院陳春花教授，陳教授對互聯(lián)網(wǎng)時代組織管理模式及共生型組織的研究給了我很大啟發(fā)。感謝清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院陳勁教授、中國人民大學(xué)商學(xué)院毛基業(yè)教授、中歐國際工商學(xué)院忻榕教授、長江商學(xué)院滕斌圣教授在百忙中為本書寫了熱情洋溢的評論。
感謝中國管理模式50 人 論壇聯(lián)合發(fā)起人、金蝶集團董事局主席徐少春先生，中國管理模式50 人 論壇企業(yè)家成員、晶澳太陽能公司董事長靳保芳先生，溫氏股份董事長溫志芬先生，以及PNP（Plug and Play）公司中國區(qū)CEO 徐潔平、羅蘭貝格公司合伙人兼大中華區(qū)副總裁紀綱先生對書稿提出寶貴意見，并欣然為本書撰寫評論。
感謝中信出版社沈家樂、宋冬雪、付穎玥等人在本書編輯、出版過程中的努力工作。
最后，感謝我的太太和女兒對我研究、寫作的大力支持，一直以
來，她們都是我進行研究與寫作的力量源泉。
曹仰鋒
2019 年3 月29 日
于香港寓所頤元齋
Email：fc@iogei.com