前 言
　　這本書不是為那些剛接觸Scrum或敏捷概念的人們而準備的。有其他書籍、課程甚至網(wǎng)站可以幫助他們。如果你在Scrum方面是新人，可以從其中的一種方式著手。這本書也不是為那些純粹主義者而準備的(譯者注：純粹主義者指特別執(zhí)著于完美理論闡述的人)。他們其實可以找到很多這方面的博客，來爭辯什么是真正的敏捷或Scrum。這本書為實用主義者而生。寫給那些已經(jīng)開始嘗試Scrum且可能已經(jīng)遇到一些問題的人，以及那些雖然沒有開始但已經(jīng)按捺不住躍躍欲試的人。這些人需要的已經(jīng)不是關于如何畫一張燃盡圖，或者是在每日站會上如何給出三個問題的答案等入門介紹。他們需要的是一些更加高階的課題--比如如何在企業(yè)或者項目中引入Scrum，并進行推廣，如何幫助人們在項目初期放棄大的設計，如何在每個Sprint交付可以工作的軟件，經(jīng)理應該做什么，等等。如果這些課題你似曾相識，本書正好可以滿足你的需要！
　　本書借助我過去15年的Scrum經(jīng)驗(特別是最近四年以來的經(jīng)驗)，來幫助大家找到這些問題的答案。在最近的四年中，每次我見完一個客戶，就會在晚上回到酒店后整理和記錄他們面臨的難題、他們提出的疑問及我當時所給出的建議。然后我會通過回訪或者電子郵件的方式進一步跟蹤這些問題。我只想通過實踐真切地確認我的哪些建議能最終解決哪些方面的問題。
　　在不斷收集這些難題、疑問及建議后，我整理出一些共通的主題。有一些困難是個別客戶及團隊所特有的。其他的則是大家普遍遇到的。這些普遍的共通問題及我所給出的克服這些困難的建議構成了本書的基礎。這個思路清楚體現(xiàn)在兩個方面：首先，大部分章節(jié)都包含一個特色小節(jié)"試一試"。它們是我最常用的建議或者是我認為在某些場景下非常有益的實踐。其次，大多數(shù)章節(jié)也包含另一個小節(jié)"反對"。我試著在這個小節(jié)中重現(xiàn)我曾經(jīng)在一些與客戶的對話中遇到的典型的反對的意見。當你讀到這些反對的聲音時，試著聽聽你的伙伴的意見。我猜你一定曾經(jīng)聽到過很多類似的反對意見。在這些小節(jié)中，你會看到我常用的解決辦法。
關于讀者的其他假設
　　除了假設你已了解Scrum基礎知識，并且現(xiàn)在打算在公司內引入Scrum，或者期望精通Scrum，我還假設你在公司中有一定的影響力。這當然不是說本書只是為總監(jiān)、副總裁和CEO而準備的。我所假設的影響力指的只是你在你所在的工作崗位上，不管它具體是什么崗位，你所具有的個人魅力和個人信用所帶來的對同事的影響力。當然，一個好的職位會有所幫助。但是我們會看到，成功的Scrum執(zhí)行所需要的影響力通常來自于意見領袖。
本書的結構
　　四年前當我開始寫作本書的時候，我所使用的副標題是"起步與優(yōu)化"，它們正是我希望能提供幫助的兩個方面。在收集素材及給出建議時，我意識到起步和優(yōu)化Scrum其實是同一件事情。起步所需要的技巧與優(yōu)化所需要的技巧并沒有什么差別。
　　第I部分是關于起步的，它包括是選擇小團隊試點還是全面轉型，如何幫助人們從意識到需要新的流程逐步轉變到渴望變革、再轉變到有能力去做這樣的變革，以及如何挑選試點項目和團隊。你不僅可以用本章這部分介紹的基本原理作為起步，也可以用它們來進行優(yōu)化。在這個過程中，涉及到的改進社區(qū)和改進Backlog在第4章介紹。
　　在第II部分中，我關注個體及其在導入Scrum的過程中需要做出的改變。第6章描述一些人有可能存在的抵觸情緒。我對這些抵觸的根源進行了分析，對如何幫助人們克服抵觸給出了指導性的意見。第7章和第8章講述了在使用Scrum的項目中存在的新的角色，以及在傳統(tǒng)項目中定義的角色所需要做出的必要的改變，如程序員、測試人員、項目經(jīng)理等。第9章介紹一些技術實踐，包括持續(xù)集成、結對編程、測試驅動開發(fā)等，這些技術實踐應該使用，至少也要做一些嘗試，它們會使每個人的日常工作方式有很多變化。
　　在第III部分中，我們向外擴展到團隊的話題。我們首先關注如何設計Scrum團隊的結構，以充分體現(xiàn)Scrum的優(yōu)勢。然后，第11章闡述在Scrum項目中團隊協(xié)作的本質。第12章將一起來看在Scrum中領導一個自組織團隊意味著什么。在這一章，我具體針對ScrumMaster、職能經(jīng)理和其他領導者給出一些建議。第13章至第15章通過對Sprint、計劃和質量的討論完成第III部分內容。
　　第IV部分，我們進一步擴展到企業(yè)級別的話題。在第17章，我們將進一步研究如何把Scrum擴展到更大的工作范圍，跨團隊的項目中必須要做哪些事等。第18章考慮分布式團隊的更多的復雜性。然后，在第19章進行更加復雜的討論，談談如何在一個部分使用瀑布式流程的項目中使用Scrum，在有監(jiān)管需求時如何處理。第IV部分以第20章作為結尾，這一章特別討論Scrum對公司的人力資源、后勤及PMO等部門的影響。
　　第V部分包含兩章。第21章歸納企業(yè)敏捷轉型的各種度量方法。第22章對全書進行小結，并且再次闡明只有持續(xù)改善才能做到真正的敏捷。不論你今天已經(jīng)做得有多好，為了保持敏捷，你下個月必須做得更好！
關 于 術 語
　　像大多數(shù)情況一樣，筆論Scrum比僅僅口頭討論它要難一些。讀者在閱讀時，一不小心就會誤讀一個句子或者脫離語境去理解它。為了避免這樣的問題，我在使用一些術語時盡量小心并且精確。比如，我使用"開發(fā)人員"這個詞時，我是指在項目中參與開發(fā)的任何一個人。它包括程序員、測試員、分析師、用戶體驗設計師、數(shù)據(jù)庫管理員等。
　　術語"團隊"也有它自己的問題。它當然包括開發(fā)人員，但是"團隊"包括ScrumMaster和產品負責人嗎？自然，它也取決于語境。當我需要精確表達時，我使用"整個團隊"來指所有的人：開發(fā)人員，產品負責人和ScrumMaster。然而盲目地使用"整個團隊"會降低本書的可讀性。所以有時你還是會看到"團隊"，通常是在所指含義非常明確的地方。
　　除Scrum及敏捷團隊外，我也需要一個術語來專指那些兩者都不是的團隊。在不同的地方，我曾使用"順序式團隊"、"傳統(tǒng)型團隊"和"非敏捷團隊"等術語，它們每一個之間有細微的含義差別并恰如其分地用在不同的地方。
本書使用說明
　　很多書的前言都有這樣的小節(jié)標題。但是這些標題通常是在說"如何閱讀本書"。閱讀這本書最好的辦法是使用它。不只是停留于閱讀。當你遇到"試一試"時，停下來試一下。或者在我有特別建議的地方，記住它們然后在下一次回顧會議或者計劃會議的時候嘗試用一用。
　　不必按照章節(jié)的順序閱讀本書。事實上有可能有些章節(jié)你根本沒有必要讀。如果你在計劃方面已經(jīng)沒有問題，或者是沒有分布式團隊，你只是應公司的期望要求做得更好而已，盡可以把相關的章節(jié)全部跳過。但是，我建議每個人都至少通讀前4章并且按照順序閱讀--它們是后面所有章節(jié)的基礎。
　　第4章介紹"改進社區(qū)"和"改進Backlog"想法。改進社區(qū)是指一組志同道合的個體，他們熱衷于推動企業(yè)的在某一個方面的改進。改進社區(qū)可能由這樣三種人組成：他們熱衷于改進產品Backlog；決定收集相關的最佳實踐；在團隊間共享。另外的改進社區(qū)有可能包括幾百個熱衷于改進公司測試活動的人。改進Backlog正如其名，是一個排好序的、改進社區(qū)的任務列表。
　　我希望改進社區(qū)能使用本書來實施他們的改進Backlog，包括指導及推動轉型的企業(yè)轉型社區(qū)(ETC)。事實上有些章節(jié)的標題被特意地命名以使其能直接進入改進Backlog。例如，第13章的"把文檔轉化成討論"，第14章的"在當前的Sprint中為下一個Sprint做準備"，第16章的"在不同層次上進行自動化"，等等。
　　作為一個有多年經(jīng)驗的Scrum培訓師和顧問，我曾服務于幾百個團隊和公司，我相信Scrum可成功適用于每個公司。有些公司比其他公司可能難一些。有些公司會因為強勢的公司文化而面臨挑戰(zhàn)，還有的會因一些頑固的難以變通的人而造成人員損失。在一些幸運的公司，會得到管理層的支持并積極鼓動員工參與。但是，所有這些公司的共同點是，他們都需要實用的、經(jīng)過證明的建議。我寫作本書的目的就是為他們提供這樣的建議。