遇到問題時，思維若停滯不前，就不能將之解決。
現(xiàn)實生活中，面對同一個問題，你有多少次試圖用不同的思維方式、從不同的角度去理解呢？
系統(tǒng)思考是探討在事物被當作系統(tǒng)后，如何在一個整體中互相影響的過程。就一個文化體而言，我們無法孤立地理解這個時代的許多問題。這些就是系統(tǒng)問題，從本質上而言，它們是緊密相連但又自成一體的。從這個層面上講，系統(tǒng)思考意味著綜合各種因素，強調的是整體而非局部。盡管經(jīng)典科學主張復雜系統(tǒng)的行為可以從局部的特性上得到最佳的分析，但系統(tǒng)思考對調了等式的兩邊，認為局部的特性并不是本質上的，它們僅在更大整體的情境下才能得到理解。
卡普拉（1996年）認為，意識到事物在本質上是緊密相連卻又自成一體這一點會重塑人類和整個生命網(wǎng)的紐帶。生命系統(tǒng)體現(xiàn)了組織相同的基本原則。它們在組織上是封閉的網(wǎng)絡，但對于能量和資源的流入是開放的。它們的結構由機構變化的歷史決定，而且它們由于認知維度根植于生命過程而呈現(xiàn)智能化。用商業(yè)術語來說，想法和概念的交替一直都在發(fā)生，即使它們不是有意為之。
根植于系統(tǒng)思考的可持續(xù)性發(fā)展，是全球框架下討論發(fā)展的基礎，這意味著持續(xù)滿足人類的需求是發(fā)展的終極目標（世界環(huán)境與發(fā)展委員會，1987年）。當將這一想法應用于商業(yè)領域時，企業(yè)的可持續(xù)性就意味著滿足企業(yè)直接和間接的利益相關方（如股東、員工、客戶、壓力集團和社區(qū)等等）的需求，同時又不削弱滿足未來利益相關方需求的能力。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須維持并擴大他們在經(jīng)濟、社會和環(huán)境上的資本基礎，同時在政治領域也應積極地對可持續(xù)性做貢獻。根據(jù)這一定義，企業(yè)可持續(xù)性主要涉及三個方面（經(jīng)濟、生態(tài)和社會）的融合，形成一個三重底線。
從這個意義上講，人類的福利和通往可持續(xù)發(fā)展的進程極其依賴地球生態(tài)系統(tǒng)的改善以實現(xiàn)對其保護和可持續(xù)使用。但是，雖然人類對生態(tài)系統(tǒng)所提供的服務，如食物和干凈水的需求在不斷增加，人類的行為卻在不斷削減許多生態(tài)系統(tǒng)滿足這些需求的能力。完善的政策和管理干預通�？梢砸种粕鷳B(tài)系統(tǒng)的惡化，提高其對人類福利的貢獻能力，但是何時以及怎樣干預需要對相關系統(tǒng)的特點進行全面而深刻的了解，包含生態(tài)或者環(huán)境方面、相關的社會系統(tǒng)方面、商業(yè)或者經(jīng)濟方面等等。
如果我們試圖在制造業(yè)的商業(yè)運營中理解這種可持續(xù)原則會如何呢？自20世紀80年代起，就產(chǎn)生了很多有關“如何打造”高效率且高成效的制造業(yè)企業(yè)的模型。其中之一就是一種新的、后批量生產(chǎn)的制造模型，精益生產(chǎn)近期也常被稱作精益思想。精益方法源于20世紀70年代美國對新興的日本組裝線的恐慌。當時，后者與西方世界的同行相比占據(jù)明顯的優(yōu)勢。這種恐慌推動了全球汽車行業(yè)的標桿分析研究，旨在調查日本優(yōu)勢產(chǎn)生的原因�！陡淖兪澜绲臋C器》（沃麥克等人，1990年）這本書報告了這個研究成果。后續(xù)書籍《精益思想》（沃麥克和瓊斯，1996年）提出了精益的五個基本原則，從質量、交貨期、成本等方面講述如何建立一個更有效的制造企業(yè)。近25年，許多企業(yè)在追求完美的路上，都嘗試在客戶需求的拉動下，從客戶角度判斷什么是價值，并創(chuàng)造附加值產(chǎn)品或服務流來建立自身的商業(yè)模式。愛因斯坦也曾說：“學于昨日，活于今日，冀于明日。最重要的是永不停止思考�！蔽覀兩�活的時代充斥著各種事物與思維頻繁而緊密的碰撞，全球趨向融合和交織（伯克，2006年）。本書認識到對于一個制造企業(yè)，有多種方式可以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，意欲融合兩種不同的思維方式：精益思想和綠色思維。
眾所周知，一堵墻或者組織機構無法阻止思想的流入，但這并不意味著思想可以自由流入。精益和綠色思維植根于不同的方法中，有著不同的含義，在商業(yè)環(huán)境中占據(jù)不同的空間。本書認識到這兩種思維方式，基于多種視角解讀它們的特點、界限和語言，并汲取兩者各自重要的特性創(chuàng)造出一種獨特的融合方式。兩種不同的思維方式碰撞產(chǎn)生的精彩火花就是Ｋａｉｚｅｎ。這是一個日語單詞，意思是“改善”，或者“趨向更好”。改善指的是一種致力于持續(xù)改善流程的哲學觀念或者實施。當應用到商業(yè)環(huán)境中的工作場合，其指的是持續(xù)改善各種功能的活動，需要公司全員參與，從首席執(zhí)行官到組裝線上的工人。
因此，本書的主旨即構建一個新的模式———精益和綠色商業(yè)模式（Ｌ＆ＧＢＭ），將綠色因素，可持續(xù)中的環(huán)境層面，添加到純精益概念中，以塑造一種新的思維模式，均衡可持續(xù)的三種維度（人、利潤和地球），并針對已經(jīng)運用精益的制造業(yè)，利用改善來處理和改善物質和能量的流入。這個模式有以下三個特點：
１）運用精益思想處理制造業(yè)的環(huán)境問題，以將環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的兩大前提（減少影響和資源產(chǎn)率）和工作方法融合。
２）運用Ｋａｉｚｅｎ處理和改善制造業(yè)生產(chǎn)單元和價值流中的環(huán)境物質和能量流動。
３）在改善運營可持續(xù)性方面，借助優(yōu)化支持流性能，即生產(chǎn)單元和價值流生產(chǎn)系統(tǒng)的物質和能量流動（一切進出的事物）。
愛因斯坦曾說，“用彼時的思維處理彼時的問題，只會無疾而終�！�
本書構建了一個新的框架，一種新的模式，能解讀制造業(yè)中的環(huán)境語言、環(huán)境性能改善及物質和能量流動改善的真實意圖。換句話說，用另一種方式從制造業(yè)的視角看待環(huán)境問題，基于環(huán)境原則理解現(xiàn)有的制造業(yè)實施和工具并進行改編，以打造可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展道路。精益和綠色商業(yè)模式旨在通過精益思想解讀制造業(yè)中的環(huán)境語言。
在描述精益和綠色商業(yè)模式的發(fā)展中，本書也闡述了全球合作背景下實行一種新的框架的旅程。
因此，這是一個在ＧＫＮ公司產(chǎn)生并實行精益和綠色商業(yè)模式的故事。ＧＫＮ是一家知名的英國跨國公司，運營機構遍布全球３０多個國家，有１４０多家工廠、５００００多名員工。１７５９年，ＧＫＮ在英國南威爾士成立，是最早引入工業(yè)現(xiàn)代化的公司之一。如今，２５０多年之后，它成長為一家為汽車、粉末冶金、航空和交通領域提供特殊的系統(tǒng)和結構的英國跨國工程企業(yè)。
ＧＫＮ是汽車和航空行業(yè)主要的一級供應商，在精益和環(huán)境領域有著堅實的基礎和成熟的政策。在故事發(fā)生的巴西驅動器工廠，環(huán)境改善項目源于２０００年，在隨后的十年間誕生了８３個環(huán)境研究和發(fā)展的項目，回收率提升至９９％，更重要的是發(fā)現(xiàn)了減少商業(yè)對環(huán)境影響的機會。
２００４年，精益被引入ＧＫＮ的汽車部，旨在提高其在市場中的競爭力，早期重要的里程碑之一就是高層領導對現(xiàn)場持續(xù)改善領袖培訓項目的支持。一系列的工作坊將大有潛力的制造業(yè)領袖聚集在一起，幾年之內將其培養(yǎng)成專家。之后這些領袖回到了自己的公司，成為當?shù)毓�廠的精益代理人，督促精益在生產(chǎn)過程中的實施。該結構成為ＧＫＮ實施精益的基石。
本書探討了ＧＫＮ未來將如何通過把Ｌ＆ＧＢＮ模式運用到生產(chǎn)中，即融合精益和可持續(xù)概念（精益和綠色），從而成為一個可持續(xù)的制造商。精益和綠色商業(yè)模式用精益思想的方式來解決環(huán)境問題，致力于改善生產(chǎn)支持流（水、能源、物料、工業(yè)廢水、化學物質和廢物），終極目標是通過減少成本和關鍵的環(huán)境影響優(yōu)化整體的進程。為了打造精益和綠色商業(yè)模式實施的基礎，本書探討了運營管理的基本組成模塊，即精益思想、可持續(xù)性和綠色概念。本書提出了新模式的機構和動態(tài)，講述和分析了該模式在一家跨國工程企業(yè)運用的過程及結果。
催生精益和綠色的商業(yè)挑戰(zhàn)
在經(jīng)典的精益實施中，激發(fā)該系統(tǒng)的方法之一是通過一張識別出關鍵浪費和流動阻礙的價值流程圖。團隊尋求各種方法以消除傳統(tǒng)的七大浪費、改善產(chǎn)品的價值流。一旦完成這個循環(huán)，整個工廠即可推廣這一模式，通過實施持續(xù)改善的系統(tǒng)就會在原來的價值流中積累微小的改善。堅持改善并建立方法將雙向檢查實施的不同因素。
一旦系統(tǒng)成熟，“下一步”的問題就自然而生，或者也許團隊無法識別解決效率問題的進一步機會。由于固守七大浪費，他們可能受限于自己的思維模式，無法在更廣的語境下理解它們，并包含物質和能量的流入和浪費。綠色思維的引入將產(chǎn)生一種全新的效率模式。舉一個簡單的例子，我們曾參觀過一個工廠，他們自以為已經(jīng)在“實施精益”，我們卻發(fā)現(xiàn)他們的機器在無產(chǎn)品的情況下仍然在正常運作，建議他們采取措施，在該情況下關閉機器，及時節(jié)約了很多成本。
精益有很多切入點，但其中一個負面的切入點是它經(jīng)常和降低成本（錯誤地）聯(lián)系起來。我們曾參觀一個工廠，由于過去精益被用來削減成本，企業(yè)的員工對此有很大的敵意。然而，當我們向他們介紹“綠色”思維后，他們立刻產(chǎn)生了很大的動力，相繼發(fā)現(xiàn)了很多環(huán)境保護措施。他們感覺是在為環(huán)境，而非為公司在做一些有意義的事情（諸多原因導致他們不愿為公司做這種有意義的事）。同時運用精益和“綠色”將成為精益新的切入點。
在運用精益的成熟期經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一就是如何保持新想法產(chǎn)生和積極參與的動力。其中一個方法就是引入新的環(huán)境參數(shù)，并制定新的激勵政策。
制造業(yè)一直承受著降低成本的壓力。盡管精益能提供性能上的階段性改變，但它現(xiàn)在卻在制造業(yè)中很常見。問題是怎樣可以讓其產(chǎn)品與眾不同呢？企業(yè)申請綠色認證不僅可以降低成本，也可以提高其公眾形象。
驅動開展精益思想和“綠色”思考的一個原因就是企業(yè)違反環(huán)境法則，主要是由工廠和設備的毀壞、過多廢棄物或者處理不當引起的。盡管許多問題可以通過直接干預和定點修復得以解決，但如果引入精益思想，則可以借助一種更全面、更系統(tǒng)的方法來解決問題。
在我們工作的大型機構中，與其他制造業(yè)很相似，生產(chǎn)和其他職能部門有很明顯的界限。生產(chǎn)，由于其規(guī)模和責任度，一般處于主導的地位，也是新的思維方式率先運用的地方。傳統(tǒng)的精益一般是在這些職能間的界限內討論，而通常環(huán)境上的改善一般是為了遵從法規(guī)，而不是為了提升效率，因此并不能將其納入精益里面。
盡管精益對于非生產(chǎn)職能部門有專門的訓練，但卻主要集中在辦公室，且大部分不包含環(huán)境、健康和安全部門（ＥＨＳ）。雖然管理者也曾試圖針對該部門人員進行培訓，但卻從未付諸實施。結果，ＥＨＳ部門的經(jīng)理們由于缺乏精益系統(tǒng)運作的知識而導致處在實地改變過程的邊緣地位。他們努力參與工廠改善的循環(huán)，進行改變，并用法規(guī)來增加需進行環(huán)境改變的壓力。引入精益和綠色打破了這些組織邊界，使工廠開始認真考慮環(huán)境問題。
當考慮環(huán)境實施的背景時，就會發(fā)現(xiàn)許多問題和挑戰(zhàn)。
在ＧＫＮ，有許多方面顯示出環(huán)境思考還未充分融入商業(yè)運作中。雖然環(huán)境實施已包含到商業(yè)卓越運營的評估標準中，但它還只是處在運營核心的極邊緣地方，被當作法律上的必須，而非商業(yè)上的優(yōu)勢。工廠的改變和改善的核心在于通過傳統(tǒng)和精益思想來產(chǎn)生運營上的節(jié)約和改善效率所帶來的改變。環(huán)境實施對商業(yè)的直接益處還未被充分理解，因此并未完全融合到組織和運營中。
就人和組織而言，其角色經(jīng)常處于空缺的狀態(tài)，或者是和其他角色結合在一起，以至于不能形成環(huán)境角色所需的專長或者一致性。這就導致了物理上和知識上的空缺，在環(huán)境實施方面整體競爭力不足。因此，環(huán)境實施大部分是由法規(guī)而不是公司戰(zhàn)略推動的。
如果想在環(huán)境實施方面取得成效，公司必須認識到其對公司運營是切實有益的。它不僅僅必須成為公司戰(zhàn)略的一部分，還必須被有效運用和核查以滿足系統(tǒng)的效率。實施這種商業(yè)模式就必須認識到所需的技術和能力，并認可其是公司改變、改善的另一種形式。正如其他改變形式一樣，實施需要更多的員工參與，即一種典型的對角線切片方法，通過公司組織覆蓋各個職能部門和管理部門的人員。這樣將識別出整個企業(yè)需要解決的問題和麻煩。
本書試圖解決如下問題：
１）綠色思維可以適用于實施精益思想的工廠嗎？
２）運用這種方法對公司是有益的嗎？
３）有顯著的改善結果嗎？
這本《綠色工廠》證明了我們必須把工廠系統(tǒng)當作一個整體，這樣才可以有效地實施綠色思維。如果工廠只是部分實施“綠色”，即僅在某個生產(chǎn)單元或者部門運用，將自然產(chǎn)生一個悖論：在一個價值流中的不同生產(chǎn)單元或部門，某些生產(chǎn)單元將可能隨著時間的流逝重歸原點。
綠色的實施必須在整個工廠內實行，因為許多物質和能量的流動并不是由機器衡量的，所以必須從一個整體水平分割到價值流或生產(chǎn)單元中才獲得有意義的數(shù)據(jù)。