目錄：

第1章 管理會計信息如何支持決策1
1.1 什么是管理會計1
管理會計和財務(wù)會計2
管理會計的簡單歷史回顧2
1.2 戰(zhàn)略4
計劃-執(zhí)行-檢查-行動(PDCA)循環(huán)4
1.3 管理會計信息的行為學(xué)暗示7
1.4 本章小結(jié)8
作業(yè)8
思考題8
練習(xí)題9
問題9
案例10
第2章 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖13
2.1 平衡計分卡16
2.2 戰(zhàn)略19
2.3 平衡計分卡的目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)桿21
2.4 編制戰(zhàn)略地圖22
財務(wù)視角22
客戶視角24
業(yè)務(wù)流程視角27
學(xué)習(xí)和成長視角29
2.5 先鋒石油公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡31
財務(wù)視角31
客戶視角32
流程視角34
學(xué)習(xí)和成長視角34
2.6 將平衡計分卡應(yīng)用于非營利組織和政府機(jī)構(gòu)37
2.7 運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行管理40
2.8 有效使用平衡計分卡的阻礙41
2.9 尾聲： 先鋒石油公司42
2.10 本章小結(jié)43
作業(yè)44
思考題44
練習(xí)題45
綜合題46
案例47
管理會計(第6版) 目 錄第3章 將成本運(yùn)用到?jīng)Q策中57
3.1 管理會計如何支持內(nèi)部決策58
定價58
產(chǎn)品規(guī)劃58
預(yù)算編制58
績效評估58
簽訂合同59
3.2 可變成本與固定成本59
可變成本59
固定成本60
3.3 本-量-利分析61
開發(fā)并使用CVP公式62
該主題的一些變體63
財務(wù)建模與假設(shè)分析64
多產(chǎn)品企業(yè)65
本-量-利分析中的假設(shè)66
3.4 其他與成本相關(guān)的有用的定義67
混合成本67
階梯式可變成本67
增量成本68
沉沒成本69
相關(guān)成本71
機(jī)會成本71
可避免成本73
3.5 自制或外購--外包決策74
制造成本75
3.6 產(chǎn)品停產(chǎn)決策77
3.7 核算訂單的成本80
訂單成本核算與應(yīng)考慮的機(jī)會成本82
3.8 相關(guān)成本與短期產(chǎn)品組合決策82
多種資源約束84
建立線性規(guī)劃85
使用圖形化方法解決線性規(guī)劃問題86
3.9 尾聲： 諾蘭工業(yè)公司88
3.10 本章小結(jié)92
作業(yè)92
思考題92
練習(xí)題93
綜合題101
案例111
背景113
第4章 產(chǎn)品成本的累積和分配117
4.1 成本管理系統(tǒng)118
4.2 組織內(nèi)的成本流118
制造型組織118
零售型組織119
服務(wù)型組織119
4.3 一些重要的成本關(guān)鍵詞120
成本目標(biāo)120
可消費資源120
與能力相關(guān)的資源120
直接成本和間接成本120
成本分類和背景122
下一步122
4.4 在制造業(yè)環(huán)境下處理間接成本122
多個間接成本庫124
成本庫同質(zhì)性126
4.5 間接成本分配： 進(jìn)一步的事項128
使用計劃能力成本128
實際能力成本與應(yīng)用能力成本的對賬129
對實際能力進(jìn)行估價131
4.6 作業(yè)訂單和分步系統(tǒng)132
作業(yè)訂單成本核算132
分步成本核算132
分步成本核算法的一些建議134
關(guān)于分步成本核算的最后說明137
4.7 尾聲： Strict’s Custom Framing137
4.8 本章小結(jié)138
附錄 分配服務(wù)部門的成本139
作業(yè)143
思考題143
練習(xí)題144
綜合題149
案例156
第5章 作業(yè)成本系統(tǒng)158
5.1 傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本系統(tǒng)159
5.2 Madison乳品公司現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的局限161
5.3 香草工廠和多口味工廠162
5.4 作業(yè)成本系統(tǒng)163
計算資源能力成本率164
計算每種產(chǎn)品使用的資源時間165
計算產(chǎn)品成本和贏利能力166
更為準(zhǔn)確的成本法所帶來的可能的舉措168
衡量未使用資源能力的成本170
作業(yè)成本系統(tǒng)下的固定成本和可變成本171
利用ABC模型預(yù)測資源能力172
更新ABC模型175
5.5 服務(wù)型企業(yè)178
能力成本率178
計算經(jīng)紀(jì)人能力消耗的時間等式179
5.6 執(zhí)行問題180
缺乏明確的商業(yè)目的180
缺乏高級管理層的支持180
把項目委托給顧問181
拙劣的作業(yè)成本模型設(shè)計181
個人和部門對變化的抵制182
人們感覺受到了威脅182
5.7 尾聲： Madison乳品公司182
5.8 本章小結(jié)183
附錄 作業(yè)成本法的初始形態(tài)184
作業(yè)187
思考題187
練習(xí)題187
案例196
第6章 測量和管理客戶關(guān)系208
6.1 衡量客戶贏利能力: 對Madison乳品公司案例的延伸210
報告和展示客戶贏利能力211
服務(wù)型企業(yè)的客戶成本214
6.2 提升客戶的贏利能力215
流程改進(jìn)215
作業(yè)成本定價215
管理客戶關(guān)系215
定價瀑布216
6.3 對銷售人員的激勵220
6.4 生命周期贏利能力221
6.5 使用非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來測量客戶表現(xiàn)223
客戶滿意度223
客戶忠誠度224
凈推薦值226
6.6 尾聲: Madison乳品公司227
6.7 本章小結(jié)228
作業(yè)228
思考題228
練習(xí)題229
綜合題233
案例236
第7章 衡量和管理流程績效241
7.1 流程視角與平衡計分卡243
7.2 設(shè)施布局系統(tǒng)243
流程布局244
產(chǎn)品布局245
集群技術(shù)246
7.3 存貨成本和生產(chǎn)時間246
存貨和生產(chǎn)時間246
與存貨有關(guān)的成本247
采用新的生產(chǎn)部件帶來的成本和收益: 應(yīng)用集群技術(shù)的一個例子247
成本和利潤的總結(jié)251
7.4 不達(dá)標(biāo)成本和質(zhì)量問題253
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)253
質(zhì)量控制成本254
7.5 適時制造255
適時制造的含義255
適時制造和管理會計256
7.6 改進(jìn)成本法258
傳統(tǒng)成本控制法與改進(jìn)成本法的比較258
應(yīng)用改進(jìn)成本法應(yīng)注意的問題259
7.7 標(biāo)桿基準(zhǔn)法259
步驟1: 內(nèi)部研究和初步競爭分析261
步驟2: 將標(biāo)桿基準(zhǔn)項目作為一項長期任務(wù)并組成標(biāo)桿基準(zhǔn)小組261
步驟3: 確定標(biāo)桿基準(zhǔn)法的合作伙伴261
步驟4: 收集和分享信息的方法262
步驟5: 采取措施達(dá)到或超過標(biāo)桿基準(zhǔn)263
7.8 尾聲: Past Robot公司264
生產(chǎn)流程264
對在產(chǎn)品存貨的影響265
對生產(chǎn)成本的影響265
返工成本265
在產(chǎn)品存貨的持有成本266
銷售增加帶來的收益267
成本和收益小結(jié)268
7.9 本章小結(jié)268
作業(yè)269
思考題269
練習(xí)題270
案例275
第8章 測量和管理生命周期成本285
8.1 產(chǎn)品整個生命周期的管理286
研發(fā)和設(shè)計階段287
制造階段287
售后服務(wù)和處置階段288
8.2 目標(biāo)成本法289
目標(biāo)成本法的一個例子291
應(yīng)用目標(biāo)成本法應(yīng)注意的問題296
8.3 盈虧平衡時間: 新產(chǎn)品開發(fā)的綜合指標(biāo)298
8.4 平衡計分卡的創(chuàng)新指標(biāo)302
市場調(diào)研和新產(chǎn)品創(chuàng)意的提出302
設(shè)計、開發(fā)和推出新產(chǎn)品303
8.5 環(huán)境成本法306
控制環(huán)境成本306
8.6 本章小結(jié)310
作業(yè)310
思考題310
練習(xí)題311
綜合題312
案例315
第9章 管理會計與控制系統(tǒng)中的行為和組織問題321
9.1 管理會計與控制系統(tǒng)322
“控制”的含義322
9.2 設(shè)計良好的管理會計與控制系統(tǒng)的特點323
技術(shù)方面的考慮因素323
行為方面的考慮因素323
9.3 人力資源管理中的激勵模型324
9.4 組織的行為道德準(zhǔn)則和管理會計與控制系統(tǒng)325
避免道德困境325
解決道德沖突326
有效的道德控制系統(tǒng)的要素328
制定道德決策的步驟329
動機(jī)與目標(biāo)一致性329
任務(wù)和結(jié)果控制的方法330
9.5 使用綜合業(yè)績評價指標(biāo): 平衡計分卡方法332
使用綜合業(yè)績評價指標(biāo)的必要性: 與目標(biāo)不一致的行為332
不正當(dāng)?shù)男袨?32
使用平衡計分卡將員工與企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)捆綁在一起333
變革管理333
9.6 授權(quán)員工參與管理會計與控制系統(tǒng)設(shè)計334
參與決策制定334
進(jìn)行培訓(xùn)以理解信息334
9.7 預(yù)算編制的行為方面335
設(shè)計預(yù)算過程336
影響預(yù)算過程337
9.8 建立獎勵業(yè)績的適當(dāng)?shù)募�勵系統(tǒng)338
選擇內(nèi)在報酬或外在報酬338
基于業(yè)績的外在報酬339
有效業(yè)績評價與報酬系統(tǒng)339
順利實施激勵補(bǔ)償?shù)臈l件340
激勵補(bǔ)償與員工責(zé)任341
獎勵成果341
管理激勵補(bǔ)償計劃341
激勵補(bǔ)償計劃的類型342
9.9 Advanced Cellular國際公司案例的尾聲及本章小結(jié)347
作業(yè)348
思考題348
練習(xí)題349
綜合題350
案例357
第10章 利用預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)362
10.1 確定與生產(chǎn)能力相關(guān)的資源和彈性資源363
10.2 預(yù)算編制過程363
預(yù)算的作用和預(yù)算編制363
預(yù)算編制的要素365
預(yù)算編制中的行為因素考慮365
預(yù)算要素365
經(jīng)營預(yù)算366
財務(wù)預(yù)算367
10.3 預(yù)算編制過程示例367
牛津彩繪藝術(shù)公司浮標(biāo)分部367
需求預(yù)測369
生產(chǎn)計劃370
編制支出計劃370
選擇生產(chǎn)能力水平371
處理不可行的生產(chǎn)計劃373
說明生產(chǎn)計劃373
財務(wù)計劃374
理解現(xiàn)金流量表374
運(yùn)用財務(wù)計劃378
使用預(yù)計的結(jié)果379
10.4 假設(shè)分析379
評價備選的決策方案380
敏感性分析380
10.5 比較實際情況與計劃結(jié)果381
差異分析381
基本差異分析382
坎寧移動電話服務(wù)公司382
一階差異384
分解差異384
計劃和彈性預(yù)算差異385
材料和人工的用量與價格差異386
銷售差異391
10.6 預(yù)算編制在服務(wù)業(yè)和非營利組織中的作用393
10.7 定期預(yù)算和滾動預(yù)算394
10.8 自主性支出的控制394
增量預(yù)算法394
零基預(yù)算法395
項目融資法395
10.9 預(yù)算編制過程的管理396
對傳統(tǒng)預(yù)算模型的批判與“超預(yù)算”方法396
10.10 尾聲: 加利福尼亞州預(yù)算危機(jī)397
10.11 本章小結(jié)397
作業(yè)398
思考題398
練習(xí)題399
綜合題402
案例416
第11章 財務(wù)控制423
11.1 財務(wù)控制環(huán)境424
11.2 財務(wù)控制424
11.3 分權(quán)的動機(jī)425
11.4 責(zé)任中心和評估單位績效426
責(zé)任中心的協(xié)調(diào)427
責(zé)任中心和財務(wù)控制428
責(zé)任中心類型429
責(zé)任中心的評價432
11.5 轉(zhuǎn)移定價438
轉(zhuǎn)移定價的方式439
基于公平考慮的轉(zhuǎn)移定價442
11.6 投資中心資產(chǎn)的分配和評估443
11.7 投資回報率的效率和生產(chǎn)率要素443
運(yùn)用財務(wù)控制評估生產(chǎn)率444
對投資回報率方法的質(zhì)疑445
運(yùn)用剩余收益446
11.8 財務(wù)控制的效用448
11.9 尾聲: Adrian’s Home Services450
11.10 本章小結(jié)452
作業(yè)452
思考題452
練習(xí)題453
綜合題456
案例461
譯后記464