為什么提出管理架構(gòu)師的概念

架構(gòu)師是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、軟件等領(lǐng)域企業(yè)里常見(jiàn)的職位或角色名稱。筆者將其與管理嫁接起來(lái)似乎是首創(chuàng)不是為賦新詞強(qiáng)說(shuō)愁，而是對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的回應(yīng)，可以說(shuō)是為伊消得人憔悴的產(chǎn)物。

我國(guó)大部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)缺乏核心能力及核心技術(shù)，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。但比技術(shù)問(wèn)題更嚴(yán)重的是管理問(wèn)題。目前，制約我國(guó)企業(yè)健康發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)的主要內(nèi)在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業(yè)以往的增長(zhǎng)，主要依賴外部的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，自然不會(huì)重視管理�；ヂ�(lián)網(wǎng)浪潮興起，一些企業(yè)又為風(fēng)口所吸引，致力于商業(yè)模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)需從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向體系成長(zhǎng)時(shí)，提升管理的重要性和迫切性就顯現(xiàn)出來(lái)了。任正非曾經(jīng)指出：所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒(méi)有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會(huì)進(jìn)步。

解決企業(yè)管理問(wèn)題，主要有兩種路徑：一是各級(jí)管理者提升管理能力、改進(jìn)管理行為；二是從整體角度構(gòu)建企業(yè)管理體系，形成基礎(chǔ)性的管理平臺(tái)。這兩種路徑是相互關(guān)聯(lián)、相輔相成的：平臺(tái)需要人來(lái)搭建；有了好的平臺(tái)，人可以創(chuàng)造更多的價(jià)值。而構(gòu)建企業(yè)管理體系的主體則是管理架構(gòu)師。他們是體系的規(guī)劃者和設(shè)計(jì)者，也是體系落地實(shí)施的推動(dòng)者和監(jiān)督者。

誰(shuí)是企業(yè)中的管理架構(gòu)師？

企業(yè)中的管理架構(gòu)師不是正式的職位，而是一種角色。由于企業(yè)管理體系具有全面性、整體性特點(diǎn)，因此所有的企業(yè)管理者都需扮演這一角色。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及高層管理者，站在高處一覽眾山小，結(jié)構(gòu)化的體系藍(lán)圖主要由其描繪。企業(yè)基層管理者更能理解價(jià)值活動(dòng)的細(xì)節(jié)和奧秘，體系的可行性主要由其保證�；�于管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的理念，業(yè)務(wù)主線的管理者既是體系的需求者，也是體系理念、方向以及問(wèn)題解決方法的制定者、提供者；而專業(yè)職能部門(mén)的管理者則是體系建設(shè)的專業(yè)支持以及技術(shù)性方案的實(shí)現(xiàn)者。在專業(yè)職能管理者中，管理架構(gòu)師角色責(zé)任比較重的，無(wú)疑是人力資源管理人員、組織發(fā)展管理人員、運(yùn)營(yíng)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員、流程以及信息系統(tǒng)管理人員等。

作為管理架構(gòu)師，首先需既懂經(jīng)營(yíng)，又懂管理，將兩者打通；既能理解價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)理、過(guò)程和特點(diǎn)，又能認(rèn)知、體察組織內(nèi)部的運(yùn)行規(guī)則和深層因素。其次需既有宏觀大視野，又有微觀洞悉力；能夠?qū)⒆陨隙�下和自下而上兩種思維方式結(jié)合起來(lái)。最后需既有前瞻性和原則性，又有現(xiàn)實(shí)性和靈活性；既有理想情懷，又能解決實(shí)際問(wèn)題。

什么是企業(yè)管理體系？

企業(yè)管理體系，如果用一句話來(lái)概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)規(guī)則包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計(jì)、運(yùn)行流程設(shè)計(jì)以及其他各類制度規(guī)范、管理方法、技術(shù)工具等。之所以稱為集成，是因?yàn)轶w系是一個(gè)整體，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。許多企業(yè)這個(gè)制度也有，那個(gè)制度也有，但彼此不相容、不銜接，是割裂和沖突的。它們不是一個(gè)整體，也就談不上體系。

除了整體性、結(jié)構(gòu)性特征，企業(yè)管理體系還有一個(gè)特征是無(wú)人化。首先，體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識(shí)。因此它是獨(dú)立于個(gè)人的。其次，組織規(guī)則是對(duì)人情化管理方式的替代，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其他管理者的個(gè)人態(tài)度、情感偏好而改變，是理性和剛性的。規(guī)則面前人人平等，意味著沒(méi)有個(gè)人化的例外。最后，企業(yè)組織內(nèi)部存在諸多權(quán)力、利益沖突，管理實(shí)踐中也常常遇到各種矛盾（例如長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、分權(quán)與集權(quán)、服從與自主、規(guī)范與彈性、嚴(yán)肅與活潑、變化與堅(jiān)守、宏觀與微觀……），依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及有關(guān)管理者個(gè)人，往往難以協(xié)調(diào)和平衡。既因?yàn)榫唧w情況太復(fù)雜，超越了個(gè)人能力，也因?yàn)閭�(gè)人難以擺脫身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客觀、公正和智慧，因此，解決這類問(wèn)題只能依賴體系及機(jī)制。換句話說(shuō)，體系及機(jī)制體現(xiàn)了超越個(gè)人的原則和方法。

任正非認(rèn)為，擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴和對(duì)資金的依賴，從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，關(guān)鍵是管理以及機(jī)制、流程。從功能和作用角度看，企業(yè)管理體系是競(jìng)爭(zhēng)能力的載體和應(yīng)對(duì)不確定性的基石；是價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)機(jī)制，可以源源不斷地輸出價(jià)值，成就事業(yè)和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多種飛機(jī)的跑道，即企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。

如何構(gòu)建企業(yè)管理體系？

把企業(yè)管理體系比作一個(gè)大廈，構(gòu)建它需要基本的結(jié)構(gòu)框架（方法論和模型）。筆者希望建立這樣一個(gè)模型：既有寬闊的橫向解釋力適合不同行業(yè)、不同規(guī)模的眾多企業(yè)，又有大跨度的縱向解釋力適用于企業(yè)的高層、中層以及基層管理者；既能容納基礎(chǔ)性管理知識(shí)和方法，又能涵蓋新的管理思想和組織理念，解釋許多新老管理現(xiàn)象；同時(shí)，有足夠大的空間和容量，可以說(shuō)明企業(yè)幾乎全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

基于這樣的考慮，筆者將企業(yè)管理體系構(gòu)建分解為三個(gè)步驟：第一，梳理價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向原則。換言之，所有的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和端對(duì)端理念。第二，依據(jù)流程體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，安排組織分工，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對(duì)接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織的原則；同時(shí)在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對(duì)應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。第三，在流程活動(dòng)組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行（協(xié)同）的機(jī)制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織演變，筆者把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場(chǎng)和組織兩者邊界的消失。

上述三個(gè)步驟，體現(xiàn)了以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，流程（processes）、組織（organizations）、協(xié)同（cooperating）一體化的理念和邏輯。流程、組織、協(xié)同這三個(gè)變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。

企業(yè)管理體系的建設(shè)需遵循五個(gè)理念：第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅(jiān)定、持續(xù)的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)迭代和提升。第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個(gè)模塊和部分，結(jié)構(gòu)化地組成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。第三，既見(jiàn)森林，又見(jiàn)樹(shù)木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問(wèn)題的解決方法。第四，讓一切流動(dòng)起來(lái)。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開(kāi)放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面連接。第五，消滅復(fù)雜性。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運(yùn)行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量且使之作用于外部市場(chǎng)。

本書(shū)的特點(diǎn)是什么？

本書(shū)說(shuō)明了企業(yè)管理體系的整體結(jié)構(gòu)、主要組成部分以及構(gòu)建邏輯。它是對(duì)企業(yè)管理體系大廈的宏觀掃描以及組件之間關(guān)系（結(jié)構(gòu)）的描繪。對(duì)讀者來(lái)說(shuō)，本書(shū)是理解、設(shè)計(jì)企業(yè)管理體系大廈的路線圖和方案參照，為進(jìn)一步探究大廈中的細(xì)微部分提供了基礎(chǔ)。它包含一些基礎(chǔ)層面的原理和方法論，內(nèi)容則以操作性方法和策略性建議為主。

本書(shū)以實(shí)體經(jīng)濟(jì)中全價(jià)值流（研產(chǎn)銷齊全）企業(yè)為原型，適合這類企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)�；虼蠡蛐〉母骷�(jí)、各類管理人員閱讀。還有一類目標(biāo)讀者是管理咨詢?nèi)藛T。本書(shū)內(nèi)容整合性強(qiáng)、信息量大，讀懂它幾乎可以理解整個(gè)企業(yè)。

筆者從事管理咨詢工作20多年，長(zhǎng)期跟蹤研究華為、美的等優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)的最佳實(shí)踐，是本書(shū)模型及方法創(chuàng)新的源泉。華為的流程、美的的機(jī)制，構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)管理的兩道風(fēng)景線；它們的經(jīng)驗(yàn)，本書(shū)有所借鑒和體現(xiàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，組織正在演進(jìn)變化；與之相關(guān)，新的組織理念不斷涌現(xiàn)。本書(shū)吸納了一些新概念，更注重其現(xiàn)實(shí)意義及可操作性。

呈現(xiàn)在讀者面前的作品，既是作者的孩子，又不是作者的孩子。它有自身獨(dú)立的命運(yùn)。筆者希望，以本書(shū)為平臺(tái)和紐帶，讀者作者相互交流和討論，共同致力于中國(guó)企業(yè)的管理進(jìn)步。