[前言]

踏上瞬時競爭優(yōu)勢的浪潮

管理戰(zhàn)略已然陷入僵局。如果你參與過一次董事會討論或管理團隊會議，可能會聽到很多戰(zhàn)略思考，這些思考所依托的理念和框架是在不同時代提出的、為不同的時代服務(wù)。其中，邁克爾· 波特（Michael Porter）的波特五力分析模型、波士頓咨詢公司（BCG）用于分析企業(yè)產(chǎn)品的市場增長率- 相對市場份額矩陣，以及加里· 哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的企業(yè)核心競爭力，都是非常重要的理念。時至今日，很多戰(zhàn)略的制訂仍然得益于這些理念的啟示。然而，今天我們所使用的所有戰(zhàn)略框架和工具，幾乎都建立在一個主導(dǎo)理念之上，即制訂戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢。這是制訂戰(zhàn)略最基本的概念。對每個企業(yè)而言，這一概念都如同圣杯一般至關(guān)重要，但是對越來越多的企業(yè)來說，現(xiàn)實狀況已非如此。

在本書中，我將論述可持續(xù)競爭優(yōu)勢這一理念，并論證管理者不應(yīng)再以此為基礎(chǔ)制訂戰(zhàn)略。在這種情況下，我基于瞬時競爭優(yōu)勢，就戰(zhàn)略制訂提出了自己的觀點：想要在多變且不確定的環(huán)境中取勝，管理者需要學(xué)會迅速果斷地利用瞬時機遇。我認為，管理者追求從競爭優(yōu)勢中獲取最大價值，他們所依賴的結(jié)構(gòu)和體系，也就是責(zé)任，在如今競爭激烈、瞬息萬變的大環(huán)境下已經(jīng)過時，甚至相當危險。

這一點似乎是眾所周知的，但是，為什么基本的戰(zhàn)略實踐仍未改變呢？因為大多數(shù)管理者即使認識到競爭優(yōu)勢是瞬時的，還是會采用特定的戰(zhàn)略框架和工具，以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而非迅速抓住機會、實現(xiàn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。

本書將就這一問題進行探討，并基于瞬時而非可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提出一套全新的實踐方法。通過本書，你能夠掌握戰(zhàn)略制訂的新方法，這種方法是基于一系列對世界運轉(zhuǎn)方式的全新設(shè)想。此外，你還能了解到在競爭優(yōu)勢稍縱即逝的情況下，世界上最成功的企業(yè)是如何運用這套新方法在競爭中取勝的。

競爭戰(zhàn)略的演變

為什么可持續(xù)競爭優(yōu)勢理念的核心地位能夠一直根深蒂固呢？下面，我將回顧這一理念的演變過程，同時闡述我在學(xué)術(shù)與管理實踐兩方面的成果又是如何促成本書的。

可持續(xù)競爭優(yōu)勢

在研究和實踐中，戰(zhàn)略和創(chuàng)新曾經(jīng)一直被認為是兩個獨立的學(xué)科。戰(zhàn)略就是在一個明確的行業(yè)中尋找有利地位，發(fā)掘長期競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新則關(guān)乎開發(fā)新業(yè)務(wù)，被認為是從企業(yè)的一系列核心活動中分離出來的。最初，我研究企業(yè)創(chuàng)新的過程，其中大部分成果在我之前與他人合著的書中已有論述。當時，除了鮑勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凱西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良師益友兼合著者伊安·麥克米蘭（Ian C. MacMillan）之外，鮮有學(xué)者研究企業(yè)創(chuàng)投，而我在博士階段的很多同學(xué)都忙于研究各行業(yè)內(nèi)的態(tài)勢變化，以期了解如何獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

那時，我的學(xué)術(shù)研究主要與在大型企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)行為相關(guān)。我獲得的一大啟示是：當你嘗試進入自身經(jīng)驗不足的領(lǐng)域時，也就是當你需要做的假設(shè)遠多于擁有的知識時，就需要采用一套全然不同的方法。我和麥克米蘭在《發(fā)現(xiàn)導(dǎo)向型規(guī)劃》（Discovery-Driven Planning）一文中提出過擺脫這一窘境的方法，這篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的熱議文章，也因此成為創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新課程的重要教材。當時，我們并沒有意識到自己的做法為一種新的戰(zhàn)略方式奠定了基礎(chǔ)，而在這種方式中，可持續(xù)競爭優(yōu)勢不再是重點。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略與現(xiàn)實世界的差距

在幫助客戶發(fā)展創(chuàng)新能力的過程中，我曾有機會將這些理念付諸實踐，也正是在這個時候，我們逐漸注意到，與我們合作的大多數(shù)公司都在核心業(yè)務(wù)競爭的基本戰(zhàn)略上遇到了困難。越來越多的客戶，如杜邦、3M、諾基亞、英特爾和IBM 等公司都開始意識到，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法和創(chuàng)新方式已跟不上競爭市場的發(fā)展速度。

盡管幫助企業(yè)跟上競爭步伐的管理工具增加了不少，這些工具卻并未被企業(yè)管理者們充分利用。他們在提交給貝恩咨詢公司（BAIN）的報告中稱：新型經(jīng)濟的快速發(fā)展，讓人和企業(yè)都覺得自己沒有使用工具的時間。而企業(yè)越是深感人手不足，就越依賴自己已經(jīng)熟悉的工具，這一現(xiàn)象在北美地區(qū)尤其明顯。具有諷刺意味的是，雖然管理工具和管理方法的創(chuàng)新頗多，很多公司對舊有戰(zhàn)略工具的依賴卻有增無減。所以盡管他們說采用了日漸先進的方法，但如果你對此一探究竟就會發(fā)現(xiàn)，他們還在使用SWOT 分析、行業(yè)分析，以及相當傳統(tǒng)的競爭分析方法。管理者意識到自己需要新的戰(zhàn)略方法卻仍固步自封，使用舊的戰(zhàn)略或者干脆什么也不用。

隨著實踐中差距的不斷擴大，學(xué)術(shù)界的一些學(xué)者開始質(zhì)疑可持續(xù)競爭優(yōu)勢的理念。伊安·麥克米蘭是最早梳理戰(zhàn)略意義的學(xué)者之一。他認為，應(yīng)該以波浪式的方法思考競爭優(yōu)勢，同時，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)與時俱進、推陳出新，抓住每個戰(zhàn)略的契機。他和理查德·達韋尼（Richard DAveni）創(chuàng)造了一個新名詞超強競爭（Hypercompetition），來描述企業(yè)競爭優(yōu)勢可能瞬間被淘汰的市場。

無論在商業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，人們都逐漸意識到，現(xiàn)存的戰(zhàn)略框架難以幫助領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對不斷加快的競爭速度。隨著互聯(lián)網(wǎng)和知識經(jīng)濟的出現(xiàn)、貿(mào)易保護條例的減少以及技術(shù)的進步，世界發(fā)展越來越快，那些你認為能應(yīng)對這些變化的公司，卻出于某些原因失去了競爭優(yōu)勢。我的已故摯友馬克斯·博伊索特（Max Boisot）曾歸納出了知識密集型產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢不穩(wěn)定的意義。他認為，在優(yōu)勢的演變過程中，企業(yè)獲利最多的時間點也正是最脆弱的時間點。20世紀90年代末，隨著顛覆式創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovators Dilemma）一書的出版，創(chuàng)新與戰(zhàn)略之間的關(guān)系成為主流話題。該書指出，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)向型規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略者不斷創(chuàng)新大有助益。

瞬時競爭優(yōu)勢呼喚新戰(zhàn)略手冊

競爭戰(zhàn)略、創(chuàng)新和組織變革這三個領(lǐng)域開始相互融合。這就意味著，我們需要在波特五力分析模型、波士頓矩陣等根深蒂固的框架和工具中，加入實施戰(zhàn)略所需的新框架和新工具。這些年，我在早期著作、《哈佛商業(yè)評論》、期刊論文、訪談和咨詢中，已經(jīng)大致總結(jié)出實施戰(zhàn)略的全新方式。例如，期權(quán)推理（Options Reasoning）將是未來的一種投資方式，無須冒巨大損失的風(fēng)險；智慧型失�。↖ntelligent Failure）能夠有效促進學(xué)習(xí)；機會識別（Opportunity Recognition）也是一種能夠通過系統(tǒng)性學(xué)習(xí)得到提高的技能；資源配置流程（Resource Allocation Process）或許是影響組織事務(wù)及分工的最有效的方法。我們需要把客戶想象成待辦事項，而不是僅受供需影響的僵化市場。商業(yè)模式的創(chuàng)新與研發(fā)及產(chǎn)品創(chuàng)新同樣重要，而且，在不同的商業(yè)成熟階段，應(yīng)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。

我把這些想法全部集中在這本書里，稱之為新戰(zhàn)略手冊。本書基于對世界運作方式的全新假設(shè)，這一系列假設(shè)與過去幾十年帶給我們實用框架和工具的假設(shè)截然不同。如今，新戰(zhàn)略手冊需以瞬時競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)。也就是說，當競爭優(yōu)勢不再持久時，競爭場合、競爭方式及制勝法門都會截然不同。

即使你知道基于新的假設(shè)制訂戰(zhàn)略是正確的，但要真正作出改變，也會令人望而生畏。更具挑戰(zhàn)性的是，你要將自己戰(zhàn)略的最終目標，從追求可持續(xù)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笏矔r競爭優(yōu)勢。除非你已經(jīng)深入探索新的競爭優(yōu)勢，否則將無法從現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢中擠出更多利益。盡管如此，正如你將從本書講述的來自全球的企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)者，憑借瞬時競爭優(yōu)勢取得了成功的案例那樣，一旦采納了本書的全新戰(zhàn)略，改變競爭優(yōu)勢便沒有那么令人生畏了。我訪談過的一些領(lǐng)導(dǎo)者甚至還樂在其中，沒有絲毫抗拒和抵觸，也沒有為此疲勞不堪，反而通過追求瞬時競爭優(yōu)勢來積極號召同人采取行動、刺激創(chuàng)新。

迅速變化的戰(zhàn)略也對管理者的職業(yè)生涯具有重要啟示。我有一位朋友在一家巴西公司工作，他提出了一個有點兒違背常理的觀點。他說：在巴西，我們經(jīng)歷了通貨膨脹、腐敗、不可預(yù)知的政府監(jiān)管，等等，你能想象到的我們都經(jīng)歷過。這樣你就明白了，慢慢地你也能處理好這類問題。他指出，只經(jīng)歷過溫和競爭的管理者，當需要面對并處理新一代巴西領(lǐng)導(dǎo)者帶來的某些挑戰(zhàn)時，即便經(jīng)驗豐富，也常常會感到不知所措。

顯而易見，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有準備好動態(tài)競爭力，將可能會導(dǎo)致企業(yè)損失慘重，但在我看來，我們還應(yīng)認識到其帶來的好處。當面臨真正的競爭威脅時，企業(yè)僵化、無效的情況反而會好轉(zhuǎn)。舉例來說，還有人愿意回到那種價格和選擇都由國有電話公司操控的年代嗎？在找尋新機遇的過程中，企業(yè)會越來越善于發(fā)現(xiàn)人們真正需要且愿意購買的產(chǎn)品；越來越善于設(shè)計更好的用戶體驗；越來越善于利用現(xiàn)有資產(chǎn)來提高效率。在多數(shù)情況下，普通人用同等的美元、日元或歐元所獲得的價值，遠高于10年或20年前所能獲得的價值。新思想和新公司蓬勃發(fā)展的機會也比以前更多。

在這里，我要感謝那些幫助過我的人，因為他們，本書才得以完成。埃森哲公司的吉爾·戴利（Jill S. Dailey）是非常難得的才智兼?zhèn)涞暮献骰锇椋�他提出了一些新理念以及將這些理念付諸實踐的方法，領(lǐng)域競爭和行業(yè)競爭的理念是我們精誠合作的結(jié)晶。伊安·麥克米蘭是一位良師益友，會直言不諱地批評他認為無意義的觀點。此外，我還要感謝那些接受我的采訪并針對本書給出意見和建議的人，感謝艾莉森·諾曼（Alison Norman）、張希（Xi Zhang）和索瑞恩·李（Sooreen Lee）在研究中給予的鼎力協(xié)助，感謝梅林達·麥瑞諾（Melinda Merino）和哈佛商業(yè)評論出版社的編輯團隊協(xié)助整理書中的理念。

我認為，本書中介紹的人物和企業(yè)，即使現(xiàn)在他們的競爭優(yōu)勢已不復(fù)存在，也能代表部分最優(yōu)秀的戰(zhàn)略新思想和新行動。當然，他們并不總是正確的。事實上，就算那些關(guān)于瞬時優(yōu)勢和從失敗中學(xué)習(xí)的觀點真的適用，也幾乎不可能保證企業(yè)次次都能作出正確的抉擇。然而，當面臨突發(fā)狀況或陷入困境時，接下來采取的措施才是最重要的。最優(yōu)秀的企業(yè)會坦然看待發(fā)生的一切，并思考下次如何更好地應(yīng)對，然后繼續(xù)前進。這有點像沖浪，你可能會從沖浪板上摔下來，然后自己尷尬地回到岸邊，但優(yōu)秀的沖浪者會重新踏上沖浪板。優(yōu)秀的企業(yè)也是如此。他們會踏上一波又一波競爭優(yōu)勢的浪潮，盡量不在某一波浪潮上停留過久，因為每一波浪潮最終都會消退。他們總在尋找下一波浪潮。了解這些企業(yè)也是一件非常有趣的事情。