謀略篇
夫以湯止沸，沸愈不止，去其火則止矣。
[察道]
本篇所說(shuō)就是成語(yǔ)“揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪”。揚(yáng)湯的人再怎么辛苦地勞作，止沸的效果也不過(guò)是那么一瞬間，水很快就會(huì)再次沸騰；而把薪火撤掉就不一樣了，湯失去了沸騰的原動(dòng)力，自然就不會(huì)沸騰了。
同樣，如果一棵樹(shù)的根已經(jīng)在逐漸腐壞了，再澆水，再施肥，也不會(huì)枝繁葉茂；一艘船破損了，再好的舵手也無(wú)法把它安全駛進(jìn)港口。這個(gè)成語(yǔ)給我們的啟示就是：?jiǎn)栴}來(lái)臨之時(shí)，舍本逐末、治標(biāo)不治本、做表面文章，都是不可取的做法。要抓住問(wèn)題的根本所在，將問(wèn)題連根拔起，才能一勞永逸。
對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，遇到困難與瓶頸，要從根本上解決問(wèn)題，不要著眼于表面上的修修補(bǔ)補(bǔ)。
上世紀(jì)80年代。在日益激烈的汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由別克、凱迪拉克和奧茲莫比爾等獨(dú)立的汽車(chē)制造商合并而成的通用，各分部的權(quán)勢(shì)之爭(zhēng)異常激烈，通用公司不得不建立一個(gè)臃腫的行政系統(tǒng)。以維持這個(gè)難以駕馭的聯(lián)盟不致瓦解。然而。這套龐大、臃腫且官僚的體系嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率，通用威風(fēng)不再，豐田開(kāi)始進(jìn)軍北美市場(chǎng)。1992年4月，負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)并曾成功重振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克·史密斯（Jack Smith）出任通用首席執(zhí)行官，他意識(shí)到，多品牌帶來(lái)的繁雜的業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是通用發(fā)展的根本桎梏。于是，他提出改革的目標(biāo)：在2000年之前，將1991年的12款汽車(chē)平臺(tái)縮減至5種。最終，通過(guò)裁員和集中采購(gòu)等方式，北美汽車(chē)業(yè)務(wù)從1991年虧損107億美元扭轉(zhuǎn)為1993年盈利3.62億美元，并于此后兩年實(shí)現(xiàn)全球盈利69億美元，創(chuàng)歷史新高。成就了通用歷史上的一次輝煌。
而從另一方面說(shuō)，釜底抽薪也不失為一招克敵致勝的妙計(jì)。古今戰(zhàn)爭(zhēng)中，糧草為部隊(duì)生存之根本，是部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的本源，因此，總是“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。曹操與袁紹交戰(zhàn)。正面交鋒，曹操軍少，可能永遠(yuǎn)也無(wú)法擊敗袁紹，但曹操很聰明，燒了袁軍的糧屯，斷了袁軍之根本與能源，因而大敗了袁軍。這就是極為高明的釜底抽薪。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也不妨可以利用一下。
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