綜合平衡計分卡，被譽為75年來最有效的管理工具。目前為國內(nèi)眾多企業(yè)所應(yīng)用，然而這種誕生于西方成長于西方的管理工具本土化得并不理想。本手冊通過綜合平衡計分卡在企業(yè)的推廣經(jīng)驗，主要從實戰(zhàn)的角度指導(dǎo)企業(yè)實施綜合平衡計分卡，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了一份清晰可操作的路線圖。同時為了今后更進一步地應(yīng)用好這個先進的管理工具，本手冊還介紹了PESTEL、標桿、波特價值鏈、SWOT、利益相關(guān)者、魚骨圖等分析工具。
本手冊面向企業(yè)管理人員、技術(shù)人員及使用綜合平衡計分卡等管理工具的企業(yè)從業(yè)人員。旨在提升企業(yè)績效管理水平，以達到提高企業(yè)在市場競爭中獲勝的目標。
陷阱一：綜合平衡計分卡能解決企業(yè)所有的管理問題。
綜合平衡計分卡屬于戰(zhàn)略層面的管理工具，而企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)用的管理工具大多屬于戰(zhàn)術(shù)層面的管理工具。綜合平衡計分卡解決的是企業(yè)系統(tǒng)的問題，而其他管理工具解決的是“點”的問題。綜合平衡計分卡并不能解決所有的管理問題，應(yīng)用綜合平衡計分卡必須要有扎實的管理基礎(chǔ)，它只有在其他管理工具的協(xié)同配合下才能發(fā)揮作用。
綜合平衡計分卡關(guān)注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關(guān)注“如何把事情做正確”。例如，提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質(zhì)量和成本的單項問題等。我們決不能把綜合平衡計分卡與其他管理工具割裂開來，單獨使用。
陷阱二：綜合平衡計分卡的推進就是按。四個層面”簡單地層層分解。
雖然綜合平衡計分卡是“四個層面”的層級概念，但我們決不能把公司級計分卡簡單分解成部門計分卡，再將部門計分卡簡單地分解為個人計分卡。因為公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，四個層面之間也不僅僅是層級的分解落實，更重要的是互為支撐和推動，是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。而且，企業(yè)在設(shè)計平衡計分卡時往往要進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強部門間的橫向協(xié)調(diào)。因為贏得客戶滿意的關(guān)鍵在流程反應(yīng)能力，也就是各部門的協(xié)作能力，只有各部門協(xié)同作戰(zhàn)，才能保證*大限度地滿足客戶需求。
認識篇——綜合平衡計分卡的解讀與認識
第一章 綜合平衡計分卡的由來、基本理論和特征
第二章 綜合平衡計分卡是什么
第三章 綜合平衡計分卡體系的構(gòu)成有幾部分，各部分的含義是什么，它們之間的關(guān)系是什么
第四章 本書介紹的企業(yè)綜合平衡計分長實戰(zhàn)編制五步法是什么
第五章 綜合平衡計分卡有什么用
第六章 在學(xué)習(xí)綜合平衡計分卡過程中，需要理解的幾個概念
第七章 企業(yè)引進和應(yīng)用綜合平衡計分卡等先進管理理論和方法遇到的主要障礙是什么
第八章 綜合平衡計分卡推進過程應(yīng)避免哪兩大陷阱
第九章 應(yīng)用綜合平衡計分卡的常見操作誤區(qū)是什么
實戰(zhàn)篇——編制綜合平衡計分卡的具體方法
第十章 從企業(yè)戰(zhàn)略到部門目標
第十一章 從部門目標到KPI（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）
第十二章 從KPI到行動計劃（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）
第十三章 從行動計劃到考核體系（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）
第十四章 繪制戰(zhàn)略地圖（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）
知識拓展篇——部分管理工具和方法
第十五章 PESTEL分析工具
第十六章 標桿分析工具
第十七章 波特價值鏈分析工具
第十八章 SWOT分析工具
第十九章 利益相關(guān)者分析工具
第二十章 流程優(yōu)化
第二十一章 魚骨圖分析工具
第二十二章 權(quán)值因子判斷表法
案例篇
案例一 某工會綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例二 某外貿(mào)加工廠綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例三 某宣傳部綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例四 某供應(yīng)處綜合平衡計分卡與績效考核管理制度
陷阱一：綜合平衡計分卡能解決企業(yè)所有的管理問題。
綜合平衡計分卡屬于戰(zhàn)略層面的管理工具，而企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)用的管理工具大多屬于戰(zhàn)術(shù)層面的管理工具。綜合平衡計分卡解決的是企業(yè)系統(tǒng)的問題，而其他管理工具解決的是“點”的問題。綜合平衡計分卡并不能解決所有的管理問題，應(yīng)用綜合平衡計分卡必須要有扎實的管理基礎(chǔ)，它只有在其他管理工具的協(xié)同配合下才能發(fā)揮作用。
綜合平衡計分卡關(guān)注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關(guān)注“如何把事情做正確”。例如，提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質(zhì)量和成本的單項問題等。我們決不能把綜合平衡計分卡與其他管理工具割裂開來，單獨使用。
陷阱二：綜合平衡計分卡的推進就是按。四個層面”簡單地層層分解。
雖然綜合平衡計分卡是“四個層面”的層級概念，但我們決不能把公司級計分卡簡單分解成部門計分卡，再將部門計分卡簡單地分解為個人計分卡。因為公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，四個層面之間也不僅僅是層級的分解落實，更重要的是互為支撐和推動，是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。而且，企業(yè)在設(shè)計平衡計分卡時往往要進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強部門間的橫向協(xié)調(diào)。因為贏得客戶滿意的關(guān)鍵在流程反應(yīng)能力，也就是各部門的協(xié)作能力，只有各部門協(xié)同作戰(zhàn)，才能保證*大程度限度地滿足客戶需求。
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