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《柔道戰(zhàn)略:小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》柔道思維在商業(yè)中扮演著重要的角色，人們常常借用一些柔道概念來解釋商業(yè)現(xiàn)象和管理行為。本書就建立在一個(gè)經(jīng)典的比喻——柔道戰(zhàn)略之上。全書共分三個(gè)不同的部分。第1部分系統(tǒng)地介紹了如何將柔道運(yùn)用到商戰(zhàn)之中。第二部分詳盡地闡述了三個(gè)典型公司是如何將柔道戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的。讀者可以在實(shí)例中了解其他公司將這一理論轉(zhuǎn)化為自己的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的方法。本書的*后一部分為兩種讀者提供了指導(dǎo)，這兩種讀者群分別是那些想知道如何反擊柔道戰(zhàn)略的人和那些想更多了解如何將柔道戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的人。
柔道戰(zhàn)略是一個(gè)隱喻，除了可以提供一個(gè)有用的工具讓人們描述事件、制定行動(dòng)計(jì)劃，它還讓我們從全新的角度去看待問題、做出引人深思的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以讓人們擺脫傳統(tǒng)思維的束縛，從新的角度來思考問題。
在我們手中，柔道戰(zhàn)略是一個(gè)觀察、分析和討論商業(yè)競爭的方法；在你的手中，我們希望柔道戰(zhàn)略成為一個(gè)讓你成就事業(yè)并且能夠戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的工具。

前言
隱喻在商業(yè)中扮演重要角色。人們利用隱喻這種生動(dòng)且發(fā)人深省的方式表達(dá)自己的想法，梳理事實(shí)，把復(fù)雜的世界簡單化。此外，隱喻還具有激勵(lì)作用，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ且子诶斫舛译y以忘記。太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）的首席執(zhí)行官司考特•麥克利尼（Scott McNealy）也坦言，他發(fā)現(xiàn)自己 “在制定經(jīng)營策略和激勵(lì)員工時(shí)，經(jīng)常使用體育和戰(zhàn)爭方面的隱喻或類比�！�1麥克利尼認(rèn)為，“那些成功的企業(yè)都會(huì)采用經(jīng)典的隱喻和類比來定義自己的業(yè)務(wù)，講述自己的經(jīng)營理念�！�
這本書建立在兩大隱喻的基礎(chǔ)之上，我們希望讀者在面對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)時(shí)，這些頗有道理的隱喻會(huì)有所幫助。我們主要的隱喻來自十九世紀(jì)后期產(chǎn)生于日本的運(yùn)動(dòng)-----柔道。柔道比賽靠速度、敏捷性和機(jī)智取勝。最重要的是，與許多其他的武術(shù)不同，柔道的真諦在于怎樣把你的對(duì)手的體重和力量變成你的優(yōu)勢(shì)。
我們?cè)?997年夏天采訪網(wǎng)景通信公司（Netscape）時(shí)產(chǎn)生了這個(gè)想法。當(dāng)時(shí)我們問網(wǎng)景工程部的負(fù)責(zé)人，在Windows占主導(dǎo)地位的情況下，他怎樣才能在與微軟的競爭中獲得成功。他給了一個(gè)很有柔道意味的答案。他說：“你可以把微軟的操作系統(tǒng)看作為一種資產(chǎn)，你也可以把這個(gè)操作系統(tǒng)看作是微軟的負(fù)擔(dān)�！彼J(rèn)為微軟在Windows的研發(fā)和推廣上過于投入，以致于讓網(wǎng)景有機(jī)會(huì)利用微軟的實(shí)力來加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。
我們的理念是，柔道隱喻越來越引人注目，已經(jīng)成為一家公司想要戰(zhàn)勝強(qiáng)大的競爭對(duì)手的一種思想武器。我們相信像柔道大師一樣使用柔道技巧，可以幫助企業(yè)變成更有實(shí)力的競爭者。我們?cè)瓉淼倪@些想法在《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭：網(wǎng)景及其與微軟競爭得失錄》一書中有所體現(xiàn)。2該項(xiàng)目引起了我們進(jìn)一步探索在競爭對(duì)手實(shí)力不對(duì)等的情況下柔道戰(zhàn)略的作用。
我們第1步做的就是了解柔道。在研究該課題時(shí)，我們參觀柔道課程和柔道比賽，采訪美國的柔道大師，并前往日本采訪柔道高手和相撲大師（我們的另一個(gè)重要隱喻）。但是，我們必須承認(rèn)，我們都不愿意上柔道（或相撲）課。我們只是想借用柔道隱喻和相撲隱喻。
接下來，我們探討了企業(yè)管理方面的一些文獻(xiàn)，得知商界和學(xué)術(shù)界一直都在使用柔道隱喻。許多企業(yè)高管都在不經(jīng)意之間都習(xí)慣于用“柔道”或“柔術(shù)”描述他們的戰(zhàn)術(shù)。而柔道隱喻已經(jīng)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面廣為經(jīng)濟(jì)學(xué)家和學(xué)者所接受。例如，加里•哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的經(jīng)典文章中討論戰(zhàn)略意圖時(shí)提到了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，他們說“競爭創(chuàng)新是像柔道比賽：利用對(duì)手的實(shí)力對(duì)付他們。”3然而，就我們所知，沒有人曾試圖用柔道為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地來討論經(jīng)營戰(zhàn)略問題。因此，我們面臨的挑戰(zhàn)是，柔道戰(zhàn)略能否被管理者采用，柔道隱喻在發(fā)展和交流經(jīng)營戰(zhàn)略上是否具有價(jià)值。
我們開始尋找能夠論證以前及當(dāng)下體現(xiàn)出柔道戰(zhàn)略價(jià)值的商業(yè)案例。從1999年春天到2000年秋天，我們采訪了50多位企業(yè)高管，他們中大部分是首席執(zhí)行官，有些是企業(yè)負(fù)責(zé)人。（所有在采訪中出現(xiàn)的各具特色的引言都在附錄中列出）。在有些情況下，我們也采訪跟我們的采訪對(duì)象是競爭關(guān)系的企業(yè)。例如，我們先采訪網(wǎng)景通信然后再采訪微軟的首席執(zhí)行官和微軟流媒體業(yè)務(wù)的主管。同樣，我們?cè)诜治隹萍假Y訊網(wǎng)（科技資訊網(wǎng)）公司的過程中，還與該公司最大的競爭對(duì)手美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）和至頂網(wǎng)(ZDNe)的首席執(zhí)行官見了面。
一個(gè)重要的情況就是我們的分析不能主要依賴于我們的面談。我們形容為相撲戰(zhàn)略的決策即充分利用你的力量和權(quán)力，對(duì)于那些從柔道戰(zhàn)略中已經(jīng)獲益的大型企業(yè)來說，可能是一個(gè)非常敏感的話題。因此，在寫這部分內(nèi)容時(shí)，我們借鑒了大量的公共信息、政府文件以及各類采訪。幸運(yùn)的是，司法部已就1998年起訴微軟的案子創(chuàng)建了大量的在線檔案。而這些檔案材料對(duì)于我們的研究是非常珍貴的。
我們很高興地發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)理人開始使用柔道戰(zhàn)略，雖然像《莫里哀情史》里的喬丹恩先生那樣根本意識(shí)不到自己口才一級(jí)棒，他們通常都不會(huì)使用“隱喻”這個(gè)字眼。我們所研究的有些企業(yè)采用柔道戰(zhàn)略取得了非常積極的成果。其他公司開始看上去也雄心勃勃的樣子，但發(fā)現(xiàn)真正實(shí)施起戰(zhàn)術(shù)來還是很難的。這就是我們?yōu)槭裁匆芯咳岬缿?zhàn)略怎樣才能發(fā)揮作用，為什么他們有時(shí)會(huì)失敗。我們的研究結(jié)果基本證實(shí)了我們的假設(shè)，柔道戰(zhàn)略可以幫助很多企業(yè)成功地對(duì)抗更強(qiáng)的競爭對(duì)手。但是，這也證實(shí)了我們的懷疑，柔道戰(zhàn)略不是萬能的。
我們?cè)诒緯胁荒芡嘎度魏纹髽I(yè)的機(jī)密。根據(jù)哈佛商學(xué)院的規(guī)則，我們向各位高管承諾采訪是否公開發(fā)布需要經(jīng)過他們的認(rèn)同。絕大多數(shù)被采訪者沒有要求我們?cè)诖朕o上或引用他們的話語時(shí)要改變什么，只有一個(gè)人要求我們刪除機(jī)密信息。有些公司不可避免地刪除了首席執(zhí)行官的發(fā)言，但是令人欣慰的是我們的研究和信息仍然完好無損。
本書由三部分組成，讀者可以集中領(lǐng)略到自己感興趣的柔道戰(zhàn)略的方方面面。本書的前四章系統(tǒng)地將柔道隱喻應(yīng)用于經(jīng)營策略。我們介紹了柔道的核心原則移動(dòng)、平衡和杠桿作用，并探討了企業(yè)可以使用那些具體的戰(zhàn)術(shù)來贏得競爭。每一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)都結(jié)合現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)和管理者的例子，這些例子都來源于舊經(jīng)濟(jì)或新經(jīng)濟(jì)。
本書的第二部分詳細(xì)介紹了三家企業(yè)如何把柔道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。我們找到柔道競技中級(jí)別的選手：黑帶，選擇的是奔邁計(jì)算機(jī)（Palm）和Handspring公司的杰夫•霍金斯和唐娜•杜賓斯基；瑞爾數(shù)碼公司的羅伯•格拉澤和科技資訊網(wǎng)的哈爾西•米納和謝爾比•邦尼。我們的研究從一開始就將奔邁計(jì)算機(jī)公司作為目標(biāo)，因?yàn)?995年大衛(wèi)•B尤費(fèi)的女兒和唐娜•杜賓斯的女兒一起上幼兒園時(shí)，尤費(fèi)從杜賓斯基那兒了解了這個(gè)行業(yè)。瑞爾數(shù)碼公司一開始不在我們的計(jì)劃之列，但與羅伯•格拉澤夫婦的幾次會(huì)面讓我們發(fā)現(xiàn)了格拉澤熟稔于柔道戰(zhàn)略并給我們留下深刻印象。同樣，科技資訊網(wǎng)一開始也不在我們的名單上，但我們第1次與哈爾西•米納見面后，我們意識(shí)到，科技資訊網(wǎng)在每一個(gè)階段都成功地運(yùn)用了杠桿作用。
本書的最后一部分針對(duì)兩個(gè)讀者群體提供了指導(dǎo)：一是如何反擊柔道戰(zhàn)略家，二是怎樣把柔道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。
我們力圖使本書的討論對(duì)所有的管理者都有實(shí)用價(jià)值，無論你來自舊經(jīng)濟(jì)還是新經(jīng)濟(jì)，無論你是公認(rèn)的領(lǐng)先企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)新手。如果你能發(fā)現(xiàn)隱喻在塑造戰(zhàn)略思想方面的價(jià)值，你就會(huì)喜歡這本書。

第1章柔道戰(zhàn)略簡介
（柔道）就是利用對(duì)手的體能和力量，借力打力，使體力處于劣勢(shì)的人能夠戰(zhàn)勝在體力方面占優(yōu)勢(shì)的對(duì)手。 ——《哥倫比亞百科全書》第六版
1994年春天，一家名叫馬賽克通信（Mosaic Communications）的小公司在加州山景城成立了。半年后，這家名不見經(jīng)傳的小公司改名為網(wǎng)景通信，隨后成為高科技領(lǐng)域*炙手可熱的公司。航海家瀏覽器作為網(wǎng)景的主打產(chǎn)品，從一開始就占領(lǐng)了市場。聯(lián)合創(chuàng)始人馬克•安德森成為第1個(gè)登上《人物》和《時(shí)代》的網(wǎng)絡(luò)名人。1995年8月，成立不到16個(gè)月的網(wǎng)景通信首次公開募股。
但是網(wǎng)景通信的好景不長。1995年12月7日（歷史上的“珍珠港事件”也發(fā)生在這一天），微軟向網(wǎng)景宣戰(zhàn)，網(wǎng)景*初的贊助人和董事約翰•杜爾說過當(dāng)時(shí)網(wǎng)景一下子就回到了起點(diǎn)。在無情的攻擊下，航海家瀏覽器的市場份額很快就開始了出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的下滑，而且由于擔(dān)心網(wǎng)景沒有和微軟競爭的能力，網(wǎng)景的股價(jià)跌至低點(diǎn)。到了八十年代末，微軟占據(jù)了瀏覽器市場，而網(wǎng)景被美國在線收購后才得以生存下來。同時(shí)，整個(gè)新經(jīng)濟(jì)中的網(wǎng)景成了失敗的代表。
網(wǎng)景通信成立兩年之前，在離加利福尼亞州洛思阿圖斯幾英里的地方另一家公司成立了。奔邁公司徘徊觀望了幾年后，在1996年4月推出了掌上電腦。當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)和電子產(chǎn)品巨頭包括蘋果、微軟、惠普和夏普早已涉足該領(lǐng)域并展開了競爭，這些企業(yè)中的任何一個(gè)都可以擊敗奔邁。因此，奔邁公司的創(chuàng)始人，杰夫霍金斯和唐娜•杜賓斯基，在掌上電腦發(fā)布后的幾個(gè)月里一直都是小心翼翼的。
到1996年底，很明顯奔邁公司獲得了很大的成功。就像網(wǎng)景通信的航海家瀏覽器一樣，掌上電腦一年之內(nèi)就占據(jù)了市場。但是，與網(wǎng)景通信不同，奔邁公司逐漸壯大。盡管微軟一再努力地要搶回市場，但是在四年的時(shí)間里，奔邁公司的市場份額大約為70％。2000年3月奔邁公司上市，首日交易的估值為530億美元。成立8年后，奔邁公司不僅生機(jī)勃勃而且借用蘋果公司的話說，它簡直是“瘋狂的偉大”。
為什么奔邁公司成功，而網(wǎng)景通信失敗了呢？那些商場上的成功人士和那些開始紅火*終卻半途而廢的人士有什么差別呢？哪些戰(zhàn)略可以保證一個(gè)公司在面臨強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)能夠生存下來？而哪些又*有可能導(dǎo)致失��？這些問題是所有雄心勃勃的企業(yè)*終都要面對(duì)的問題。
網(wǎng)景通信和奔邁公司都是小公司，但他們要和世界上一些實(shí)力強(qiáng)大的大公司競爭。即使是大公司，他們?cè)跀U(kuò)大經(jīng)營范圍時(shí)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己也面臨類似的競爭局面。即使是實(shí)力再強(qiáng)的公司在進(jìn)入一個(gè)由他人把持的市場時(shí)，也會(huì)處于劣勢(shì)。
那么，當(dāng)缺乏實(shí)力時(shí)，什么樣的戰(zhàn)略*有可能助你成功？無論你實(shí)力是強(qiáng)還是弱，都不要像網(wǎng)景通信那樣選擇硬碰硬，仔細(xì)研究一下對(duì)策，像奔邁公司一樣避免針鋒相對(duì)，利用對(duì)手的力量來增強(qiáng)自己的實(shí)力。這就是柔道戰(zhàn)略的核心所在。
什么是柔道戰(zhàn)略？
柔道戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的概念。從根本上說，柔道隱喻著怎樣在競爭中獲得勝利。顯然，所有的隱喻都有局限性，它們的比喻有時(shí)是不那么全面的。但柔道隱喻可以幫助你掌握柔道戰(zhàn)略的思維框架。想象一下柔道比賽的情景，你很容易就能理解如何在移動(dòng)中擊敗一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手。
為了幫助你掌握柔道戰(zhàn)略，我們要探討三個(gè)原則來訓(xùn)練你的思維：移動(dòng)，平衡，杠桿借力。三個(gè)原則提供了不同的戰(zhàn)術(shù)模式。移動(dòng)原則使你的競爭對(duì)手失去平衡和*初的優(yōu)勢(shì)。平衡原則有助于你進(jìn)入競爭并且在攻擊中生存下來。杠桿原則能夠使你擊倒對(duì)手。這三項(xiàng)原則一起使用時(shí)，能夠幫助你打敗任何規(guī)模的競爭對(duì)手。
為了把這些原則陳述地更加具體，我們?cè)吮姸喙镜囊幌盗邢嚓P(guān)例子。孤立地來看，這些戰(zhàn)術(shù)好像看似不重要。但是，你可以利用來來回回的幾個(gè)小幅移動(dòng)削弱對(duì)手，贏得勝利。分析成功企業(yè)的案例將幫助你了解柔道戰(zhàn)略的不同原則是如何協(xié)同發(fā)力的，而且我們希望借此激發(fā)你自己的柔道戰(zhàn)術(shù)。
柔道戰(zhàn)略不是一個(gè)必須亦步亦趨的僵化模式。跟柔道比賽一樣，商業(yè)領(lǐng)域中的競爭對(duì)手各有淵源。因此，我們每次面臨挑戰(zhàn)時(shí)，都需要運(yùn)用自己有針對(duì)性的戰(zhàn)術(shù)組合。我們不能準(zhǔn)確預(yù)測您在經(jīng)營中需要運(yùn)用哪種柔道戰(zhàn)術(shù)，具體的柔道戰(zhàn)術(shù)得由你自己決定。但是，這本書旨在為你提供一種新的思維模式，幫你掌握柔道戰(zhàn)略的基本原則和一套戰(zhàn)術(shù)，然后把這些戰(zhàn)術(shù)用到下一場柔道比賽中。
柔道戰(zhàn)略是：
•避免硬碰硬的思維模式
•三個(gè)競爭原則：移動(dòng)、平衡和杠桿
•一整套戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)
誰應(yīng)該使用柔道戰(zhàn)略？
規(guī)模較小的公司需要使用柔道戰(zhàn)略，因?yàn)槿岬辣荣惛匾晳?zhàn)術(shù)而不是規(guī)模和實(shí)力。通過掌握移動(dòng)、平衡和杠桿原則，柔道戰(zhàn)略家可以*大限度地發(fā)揮自己的力量，同時(shí)又防止對(duì)手充分發(fā)揮自己的實(shí)力。一個(gè)柔道運(yùn)動(dòng)員或者柔道高手知道這種力量在合適的時(shí)機(jī)會(huì)產(chǎn)生作用，只要戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用得當(dāng)，甚至一個(gè)孩子都可以擊敗強(qiáng)大的對(duì)手。
但是柔道戰(zhàn)略不僅僅適用于小公司。大公司如果能把柔道戰(zhàn)略和自己的實(shí)力優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，就會(huì)變得特別強(qiáng)大。柔道比賽中，力量本身并不是特別重要，只有在兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)娜岬栏呤种g實(shí)力和規(guī)模的重要性才會(huì)表現(xiàn)出來。直到1961年柔道界才承認(rèn)這一點(diǎn)。一般來說，柔道比賽不分級(jí)別。大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的師傅認(rèn)為，勝利的*終保障不是力量和重量，而是技能。1961年，身高6尺6寸體重253磅的荷蘭人安東尼•海辛克打敗了三個(gè)日本柔道高手獲得世界冠軍。從那時(shí)起，除了全日本柔道錦標(biāo)賽不分體重級(jí)別，其余的柔道比賽都按體重級(jí)別分類進(jìn)行。
使用柔道策略的前提：
•你實(shí)力弱小而對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大（就像大衛(wèi)對(duì)戰(zhàn)歌利亞）。
•你雖然具有實(shí)力但進(jìn)入的領(lǐng)域已被實(shí)力很強(qiáng)的對(duì)手占據(jù)
•你有能力（速度，敏捷性和創(chuàng)造力）以戰(zhàn)術(shù)制勝而不必考慮實(shí)力問題
什么時(shí)候使用柔道戰(zhàn)略？
除了不認(rèn)可蠻力的作用，柔道戰(zhàn)略還更看重速度、靈活性和創(chuàng)新性。鑒于這些技能在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的突出地位，下文中會(huì)出現(xiàn)很多高科技和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名字，對(duì)此你應(yīng)該不會(huì)感到奇怪。但柔道戰(zhàn)略并不像過去的經(jīng)濟(jì)例子那樣僅僅局限于技術(shù)過渡的時(shí)期。柔道戰(zhàn)略不僅在快速變化的時(shí)期具有特定的作用，還可以應(yīng)用于成熟的產(chǎn)業(yè)中。在這些產(chǎn)業(yè)中，占主導(dǎo)地位的企業(yè)往往動(dòng)作遲緩，對(duì)于靈活的柔道戰(zhàn)略家來說，這可是理想的目標(biāo)。
激烈的競爭中，在你選擇的正面攻擊的戰(zhàn)術(shù)很可能會(huì)失敗時(shí)，柔道戰(zhàn)略可以祝你一臂之力。但柔道戰(zhàn)略并不能回答每一個(gè)戰(zhàn)略問題。例如，它不會(huì)告訴你，如何管理客戶關(guān)系，如何微調(diào)供應(yīng)鏈，或者如何建立成功的合作關(guān)系，雖然這是每一位管理者都要考慮的關(guān)鍵問題。相反，我們的重點(diǎn)是討論競爭的戰(zhàn)略原則，利用一方的損失促成另一方的成功。
使用柔道戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)：
•競爭是你的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一
•競爭對(duì)手擁有實(shí)力和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)
•你不可能靠硬碰硬獲勝
柔道戰(zhàn)略的起源
柔道戰(zhàn)略源于 “柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱迪斯•蓋爾曼和史蒂文•賽洛普使用這一名詞來描述一個(gè)簡單的戰(zhàn)略，即怎樣進(jìn)入一個(gè)由強(qiáng)大對(duì)手把持的市場。1
柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)：一個(gè)簡單的例子
這個(gè)基本模型做出了幾個(gè)重要的假設(shè)：市場占有者面對(duì)一個(gè)成本沒有優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)者，市場占有者對(duì)所有顧客開出的價(jià)碼都是相同的（也就是不存在價(jià)格歧視）。在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯是：假設(shè)市場占有者向10個(gè)客戶提供單價(jià)50美元的商品。如果你面向整個(gè)市場以單價(jià)40美元供貨，市場占有者會(huì)被迫做出選擇：要么和你的定價(jià)一致，要么失去所有的客戶。相反，如果你僅有能力向一位顧客供貨，那么即使你進(jìn)入了市場，市場占有者也會(huì)覺得向剩下的九位客戶以原價(jià)銷售產(chǎn)品也是有利可圖的。
就像大多數(shù)期刊論文一樣，這篇論文也只是提出假設(shè)，列出圖表和公式。但是，這些公式表達(dá)了一個(gè)簡單的理念：如果你向?qū)嵙?qiáng)大的市場占有者發(fā)動(dòng)全面攻擊，你的對(duì)手就會(huì)通過大幅降價(jià)等方法反擊而且極有可能會(huì)贏得市場。但是，如果你表示自己滿足于只占有一小部分的市場份額，就會(huì)避免這種情況的發(fā)生。目前的市場占有者出于自身利益的考慮會(huì)允許他人進(jìn)入市場，而不是發(fā)起競爭來破壞整個(gè)市場。格爾曼和薩洛普稱這種進(jìn)入策略為“柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)”，因?yàn)樗岢鲆粋€(gè)小公司可以將對(duì)手的實(shí)力變成對(duì)自己有利的條件。通過示弱，市場后入者誘使市場占有者容忍它的存在，而不引發(fā)市場占有者的反擊。
柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)的理念具有一些本能的吸引力：要讓對(duì)手的實(shí)力變成劣勢(shì)。但柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)也有很大的局限性。首先，實(shí)施起來非常困難。雖然你說你不會(huì)威脅到競爭對(duì)手，但是要說服對(duì)手相信你說的話，那就是另一回事了。此外，一旦原始模型背后的假設(shè)被放寬，柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)的前景看上去就不那么光明了。例如，如果市場占有者面臨的是不止一個(gè)的挑戰(zhàn)者，而是很多潛在的挑戰(zhàn)者，他會(huì)和任何一個(gè)想來搶占市場的對(duì)手展開競爭。這樣一來，他會(huì)塑造出自身有實(shí)力的形象而且也會(huì)讓別的競爭者望而卻步。柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)*大的弱點(diǎn)是，它把目標(biāo)定的太低。柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)可以讓你保持在小規(guī)模狀態(tài)下生存下來。對(duì)于大多數(shù)管理者和公司來說，這樣是不夠的。誰也不想被邊緣化，而且誰都想?yún)⑴c競爭獲得勝利。
當(dāng)然，根據(jù)你的企業(yè)的競爭實(shí)力你可能獲得不同形式的勝利。對(duì)于一個(gè)勝者為王的行業(yè)來說，勝利就意味著要做到*好。如果市場能同時(shí)容納一些有實(shí)力的競爭者，那就意味著你可以成為三巨頭之一。在艱難的環(huán)境中，勝利也可能會(huì)以另外一種形式表現(xiàn)出來：在絕大多數(shù)挑戰(zhàn)者虧損的市場上經(jīng)營一家盈利的企業(yè)。*后這種情況下，柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)可能會(huì)有一些幫助，但它并不能讓你擴(kuò)大經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)更大的抱負(fù)。
柔道戰(zhàn)略討論的是柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)不關(guān)注的方面：提供一套戰(zhàn)術(shù)不僅要讓你生存下來還要讓你茁壯成長，發(fā)展壯大。柔道戰(zhàn)略的目標(biāo)不僅是要在市場上獲得一個(gè)立足點(diǎn)，更是要占據(jù)一個(gè)具有成長性并且*終能夠盈利的位置。管理專家彼得•德魯克描述了他稱為“企業(yè)柔道” 的類似概念�！捌髽I(yè)柔道的目標(biāo)首先是要搶灘，搶占一個(gè)沒有人防守的陣地或者是沒有人全力防守的陣地�！彼麑懙馈！耙坏⿹屨嫉年嚨匕踩耍簿褪钦f，一旦進(jìn)入市場的新企業(yè)爭取了足夠的市場份額，有了充足的收入來源，他們就會(huì)轉(zhuǎn)移到了其他 “海灘”，*后占領(lǐng)整個(gè)‘島嶼’�！�2
德魯克指出的關(guān)鍵問題是：一旦競爭對(duì)手警醒過來要和你對(duì)抗時(shí)，你如何越出你的灘頭陣地？柔道戰(zhàn)略提供了思維模式和戰(zhàn)術(shù)，幫你擊敗更大、更強(qiáng)的對(duì)手。柔道戰(zhàn)略超越了柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)，追根溯源，靈感來自于柔道高手教了一百年多年的柔道戰(zhàn)略原則。
柔道簡介
柔道源于日本封建時(shí)代武士們練習(xí)的一種武術(shù)-----柔術(shù)。柔術(shù)是徒手格斗的武術(shù)，就像今天的柔道一樣包括擒拿、踢、刺、打、摔等技術(shù)。和射箭、劍術(shù)和長矛作戰(zhàn)一樣，柔術(shù)是武士訓(xùn)練的重要組成部分。盡管雙方通常都是空手格斗，但這種格斗也可以是致命的。當(dāng)然，盡管動(dòng)作兇猛，相對(duì)于力量來說，柔術(shù)更強(qiáng)調(diào)平衡性和靈活性。

從柔術(shù)到柔道
在德川時(shí)代（1603-1867）早期，武術(shù)師傅就開始正式教授柔術(shù)。不同的學(xué)校傳授不同的技巧。柔道十九世紀(jì)后期才開始出現(xiàn)。柔道的創(chuàng)建者是一個(gè)教育家和公務(wù)員，叫嘉納治五郎。嘉納治五郎在學(xué)生時(shí)代遭遇過校園欺凌，從那時(shí)就開始學(xué)習(xí)武術(shù)。五郎先是跟隨一些柔術(shù)高手學(xué)習(xí)柔術(shù)，然后于1882年5月進(jìn)入東京寺廟的一家講道館學(xué)習(xí)。3五郎講過一個(gè)故事：
年輕的時(shí)候，我跟著許多著名的大師學(xué)習(xí)柔術(shù)。他們淵博的學(xué)識(shí)，豐富的成果
和經(jīng)驗(yàn)都讓我受益匪淺。在那個(gè)時(shí)候，每位師傅都有自己的一套技巧。但沒有人參
透柔術(shù)背后的精神。當(dāng)我在教學(xué)中遇到分歧時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常無法判斷哪個(gè)是正
確的。這促使我探尋柔術(shù)的精神。這種精神能夠讓我們?cè)诠糁袑?duì)手摔倒。經(jīng)
過深入的研究后，我看出問題的本質(zhì)就是：*有效地利用心理和身體的能量。我發(fā)
現(xiàn)所有的攻擊和防衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)都源于這個(gè)原則••••••我把這些戰(zhàn)術(shù)整合起來叫做柔道，
以區(qū)別于以前的武術(shù)，并在講道館傳授。4
不久，五郎的學(xué)生開始在比賽中不斷擊敗對(duì)手，獲得勝利。他們的成功引起了東京警方的注意，東京警視廳開始請(qǐng)講道館的師傅幫助他們訓(xùn)練警力，接著海軍學(xué)院也開始效仿東京警視廳的做法。
后來，柔道的名聲開始流傳海外。20世紀(jì)初，五郎派他*好的學(xué)生到美國訓(xùn)練西奧多•羅斯福。（顯然，榮譽(yù)不是輕而易舉就能得到的。有記錄者說，羅斯�！昂苤兀苡泄粜�，這位可憐的柔道老師只能小心翼翼避免把美國總統(tǒng)打瘸了�！保�5其他弟子也到拉丁美洲、歐洲、印度、尼泊爾、阿富汗、伊朗和埃及等世界各地傳授柔道。
柔道的意義
柔道的精髓就蘊(yùn)含在它的名字中。第1字符JU意味著放棄；第二字符DO，是指原則或方法。柔道常被譯為溫柔的格斗，但是這可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。只要被摔倒在柔道墊上一次，大家就會(huì)知道柔道的厲害了，這可跟溫柔沒有一點(diǎn)關(guān)系。五郎在1937年出版的書中為西方讀者做出了一個(gè)更好的定義。他的解釋是“首先要退讓一步，以便*終獲得勝利。”6嘉納治五郎喜歡用一個(gè)簡單的例子來說明這個(gè)原理：
假設(shè)我的力氣有七分，而我面前是一個(gè)力氣有十分的人。如果他用力推我，即
使我拼了全力對(duì)抗，那我也肯定會(huì)被推倒或撞倒。但是，如果我不和他針鋒相對(duì)，
當(dāng)他推我時(shí)，我就勢(shì)避開，同時(shí)還保持平衡，我撤回身體時(shí)，對(duì)手就會(huì)失去平衡。由于
失去平衡，對(duì)手就很難用上全力。那他的力氣就只剩三分。而我因?yàn)楸３肿×似胶猓?/span>
力氣仍然為七分�，F(xiàn)在我比對(duì)手實(shí)力更強(qiáng)，而且只用一半的力量就能擊敗他了。7
嘉納治五郎明確指出力量在柔道中的作用跟任何體育項(xiàng)目一樣。但是從根本上來說，柔
道比賽是技術(shù)的較量，而不是力量的較量。一個(gè)柔道高手追求的是如何利用*小的力量。這和拼盡全力擊敗對(duì)手的體育精神是不一樣的。所以，經(jīng)常有柔道老師抱怨說，天生力量超強(qiáng)的學(xué)生是*難訓(xùn)練的。
柔道技術(shù)
那么，你可以像嘉納治五郎說的那樣把對(duì)手制服嗎？把對(duì)手拉向你，從下面橫掃對(duì)手的腿，把對(duì)手摔倒在地上。用手臂環(huán)住對(duì)手的脖子，背部抵住他的胸口，來個(gè)背摔�；蛘弋�(dāng)對(duì)手推過來時(shí)，趁勢(shì)把對(duì)手拉過來，摔到地上，用腳抵住他的腹部。嘉納治五郎一生中，講道館列出四十種摔法。他去世后，官方認(rèn)可了其中的二十五種。
對(duì)于觀眾來說，“摔出”是柔道的標(biāo)志也是這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)*劇烈的一部分，柔道戰(zhàn)略的隱喻就源于這里。但是，除了摔出（nage-waza），柔道技術(shù)還包括擒拿（katame-waza）和擊（atemi-waza）。格斗包括牽制或壓制，以及勒頸和鎖住對(duì)手讓他認(rèn)輸。在攻擊中，參賽者用手、腳、肘和膝蓋來攻擊對(duì)方的重要部位。這些技術(shù)，包括使用武器，旨在通過給對(duì)方造成痛苦甚至致對(duì)方死亡來取得勝利。（由于具有一定的危險(xiǎn)性，訓(xùn)練這些技術(shù)要嚴(yán)格遵循一定的方法。）
如何在柔道比賽中獲勝
要想在柔道比賽中獲勝，你必須掌握三個(gè)關(guān)鍵原則。一是使用移動(dòng)的辦法破壞對(duì)手的平衡，打亂他的腳步。二是在攻擊時(shí)要保持自己的平衡。三是利用杠桿加強(qiáng)你的力量。正如一位早期的柔道專家寫的，“要想摔倒對(duì)手，必須先要移動(dòng)。通過移動(dòng)破壞對(duì)手的平衡，然后利用杠桿作用或者是通過攻擊身體部位來摔倒對(duì)手�！�8
一個(gè)成功的柔道運(yùn)動(dòng)員就是利用移動(dòng)占據(jù)可以施展技術(shù)的位置，同時(shí)阻止對(duì)手達(dá)到同樣的目的。大多數(shù)冠軍都會(huì)多次利用自己*擅長的技術(shù)。因此，要想打敗一個(gè)高手，你要讓他無法發(fā)揮自己的特長。如果腿摔是他的特長，那就要靠近他，不要讓他有機(jī)會(huì)伸腿。如果肩摔是他的特長，那就和他保持一定距離。如果他的特長是摔而寢技較弱，那就快速把他壓到在墊子上。你要一個(gè)技術(shù)緊接著一個(gè)技術(shù)，一次攻擊緊接著一次攻擊，始終保持主動(dòng)和快速移動(dòng)。
移動(dòng)的目的是要?jiǎng)訐u對(duì)手的位置，讓他失去平衡，削弱他的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，如果對(duì)手也采取同樣的戰(zhàn)術(shù)，你應(yīng)該怎么辦？柔道有一個(gè)簡單的原則：當(dāng)你被對(duì)方推時(shí)你就要采用拉的技術(shù)，如果對(duì)方拉你，你就要采用推的技術(shù)。推對(duì)手時(shí)你的身體就像靠在一扇門上。如果門打開了，你就會(huì)摔倒在地上。但是，利用對(duì)手的力量，順著對(duì)手的方向移動(dòng)，你可以控制住對(duì)手。對(duì)手推你時(shí)，你不要推回去，而是要把對(duì)手拉向你，引導(dǎo)他按你的意愿移動(dòng)。即使你的移動(dòng)失敗或者失去平衡，動(dòng)作原理也是一樣的。保護(hù)你的身體，但不要抗拒下跌。柔道學(xué)習(xí)的第1件事就是受身，即怎樣安全地倒地，然后再找機(jī)會(huì)防守反擊。
現(xiàn)在，你已經(jīng)移動(dòng)到位，削弱對(duì)手的同時(shí)要保持好你自己的位置，然后怎樣摔倒對(duì)手？
這時(shí)候就要發(fā)揮杠桿借力的作用了。如果沒有杠桿，投技將需要巨大的力量。想象一下，怎樣才能抓起一個(gè)200磅重的東西再把它摔到地上。如果把你的身體變成一個(gè)支點(diǎn)，就可以相對(duì)容易地完成這個(gè)動(dòng)作。如果不相信，就請(qǐng)你去操場上觀察一下，看看一個(gè)四歲的小孩怎樣利用蹺蹺板把比她重的她哥哥翹到空中。
從柔道到柔道戰(zhàn)略
我們把柔道經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)和從柔道實(shí)踐中總結(jié)出來的原則結(jié)合起來整合成戰(zhàn)略思想，可以幫助你建立競爭優(yōu)勢(shì)，和實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)競爭時(shí)確保自己不會(huì)受到攻擊。這些觀點(diǎn)并不是全新的。細(xì)心的讀者會(huì)注意到，柔道戰(zhàn)略融合了邁克爾•波特、潘卡•格瑪沃特、亞當(dāng)•勃蘭登堡、巴里•納爾巴夫和克萊•克里斯滕森等眾多學(xué)者的觀點(diǎn)。（我們對(duì)于這些影響或者相似的觀點(diǎn)就不再贅述。）但是，柔道戰(zhàn)略秉持避免針鋒相對(duì)的原則，把這些想法納入一個(gè)框架，并且根據(jù)柔道隱喻提出獨(dú)特的觀點(diǎn)。
原則一：移動(dòng)
移動(dòng)可以讓你找到*有利的戰(zhàn)斗位置。充分利用你的敏捷和速度，削弱更強(qiáng)的對(duì)手的競爭實(shí)力并且早早抓住優(yōu)勢(shì)。
在第2章中，我們總結(jié)出移動(dòng)原則中的三個(gè)戰(zhàn)術(shù)：
•不要引發(fā)攻擊（又名“小狗策略”）
•劃定競爭空間
•追求快速發(fā)展
第1種方法的目的是通過延遲競爭對(duì)手的攻擊或避免競爭對(duì)手的攻擊來尋求機(jī)會(huì)。例如，理查德•費(fèi)爾班克和奈杰爾•莫里斯，所使用的小狗策略使得第1資本銀行（Capital One）成為美國前十名信用卡發(fā)行商之一。他們避開業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的注意，在競爭對(duì)手醒悟之前建立起一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、利潤可觀的企業(yè)。相比之下，我們提到的其他一些公司，如財(cái)捷集團(tuán)（Intuit ）
和瞻博網(wǎng)絡(luò)（Juniper Networks）雖然沒有成功避開他人的關(guān)注，但是他們能夠讓對(duì)手“離開比賽”，成功地占據(jù)市場并充分利用自己的優(yōu)勢(shì)迅速發(fā)展壯大。
利用移動(dòng)，可以化解對(duì)手痛下殺手的愿望或能力。*終依靠你自己的實(shí)力，迫使競爭者醒悟，并學(xué)會(huì)按照你制定的規(guī)則參與競爭。移動(dòng)旨在拖延對(duì)抗，到了*后決定勝負(fù)的時(shí)刻，平衡原則開始發(fā)揮作用。
原則二：平衡
平衡可以同時(shí)用于防御和進(jìn)攻。保持平衡是避免失敗的關(guān)鍵。但柔道戰(zhàn)略所說的平衡不僅僅是指要站穩(wěn)腳跟。掌握了平衡原則，你就可以消弱對(duì)手的進(jìn)攻并且保持自己的攻勢(shì)。
在第3章中，我們將介紹三種方法教你把平衡原則運(yùn)用到競爭中：
•抓住對(duì)手
•避免針鋒相對(duì)
•推拉制衡
這三種戰(zhàn)術(shù)都是為了讓競爭對(duì)手沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮實(shí)力。例如，緊緊抓住對(duì)手能讓你在對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻前先發(fā)制人，從而降低他的威脅性。但如果這個(gè)方法失敗了，或者用的太遲了，你需要保存體力，不要和對(duì)手針鋒相對(duì)。易貝（eBay）的首席執(zhí)行官梅格•惠特曼就使用了這兩種戰(zhàn)術(shù)，鞏固其在消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的在線拍賣市場的領(lǐng)先地位。易貝通過給潛在的競爭對(duì)手美國在線（AOL）大量股份夯實(shí)了自己的地位。此外，該公司在面對(duì)雅虎和亞馬遜等競爭對(duì)手時(shí)，沒有直接應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，而是首先保持住自身的平衡。
掌握平衡原則的關(guān)鍵就在于學(xué)會(huì)利用對(duì)手的進(jìn)攻并把進(jìn)攻的勢(shì)頭引向別處。當(dāng)你既無法回避又不能抵抗住對(duì)手的攻擊時(shí)，你要嘗試引導(dǎo)對(duì)手的進(jìn)攻讓其改變方向。例如，當(dāng)寶潔公司要把Drypers公司趕出一次性尿布市場時(shí)，Drypers公司就是運(yùn)用這種技巧挫敗了寶潔的計(jì)劃。寶潔公司向德克薩斯州的消費(fèi)者發(fā)放大量的優(yōu)惠券，而Drypers公司無法抵擋寶潔公司的這種推銷攻勢(shì)。Drypers公司的戰(zhàn)術(shù)就是坦然接受寶潔的優(yōu)惠券，即寶潔的贈(zèng)券同樣可換Drypers的產(chǎn)品。結(jié)果，寶潔公司散發(fā)的優(yōu)惠券越多，Drypers公司賣出的一次性尿布就越多。
總之，當(dāng)你被攻擊時(shí)，移動(dòng)和平衡給了你*好的轉(zhuǎn)移或生存機(jī)會(huì)。通過避開直接對(duì)抗，你可以和實(shí)力是你幾倍的對(duì)手抗衡。當(dāng)然，除非你在進(jìn)入市場時(shí)已經(jīng)具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)，否則這些原則不太可能獨(dú)自發(fā)生作用。要獲得長久的勝利，你通常需要把你的對(duì)手壓倒在墊子上，這意味著你要找到可以利用的杠桿。
原則三：杠桿借力
杠桿借力的關(guān)鍵就在于確定對(duì)手*看重的是什么，然后迫使他在損失自己的資產(chǎn)和應(yīng)對(duì)你的攻擊之間進(jìn)行選擇。大多數(shù)企業(yè)會(huì)認(rèn)為第1個(gè)選擇是不可接受的，只有在付出痛苦、高昂的代價(jià)之后，才會(huì)同意縮小自己的市場。所以，你可以通過這種方式利用對(duì)手的資產(chǎn)、規(guī)模和實(shí)力來牽制他，打擊他。
在第4章中，我們分析了三種戰(zhàn)術(shù)，這將有助于你找到對(duì)手隱藏在實(shí)力后面的弱點(diǎn)：
•利用對(duì)手的資產(chǎn)
•利用對(duì)手的合作伙伴
•利用對(duì)手的競爭對(duì)手
所有這些戰(zhàn)術(shù)都可以幫助你把對(duì)手的優(yōu)勢(shì)變成對(duì)手的弱勢(shì)。例如，英國免費(fèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司（英國免費(fèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司）之所以能夠在英國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)市場占據(jù)領(lǐng)先地位，就是利用了美國在線在品牌、服務(wù)和客戶方面的投資以及盈利渠道。英國免費(fèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)建了一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式，能夠提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)，這樣就迫使美國在線做出一個(gè)痛苦的決定：和英國免費(fèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司競爭，就要失去高利潤、高收益的核心業(yè)務(wù)；堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，市場份額就會(huì)下降。
同樣，嘉信理財(cái)（Charles Schwab）也是利用杠桿借力原則削弱了競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。通過創(chuàng)建一個(gè)免費(fèi)的一站式共同基金，嘉信理財(cái)把富達(dá)集團(tuán)（Fidelity Investments）置于一個(gè)兩難的位置。對(duì)于富達(dá)集團(tuán)來說，和嘉信理財(cái)?shù)母偁幰馕吨黾訉?duì)手的基金，減少自己的銷售額。但是，如果富達(dá)集團(tuán)不回應(yīng)嘉信理財(cái)?shù)墓�，它就�?huì)失去客戶。*后，富達(dá)集團(tuán)和嘉信理財(cái)開始競爭，但沒有撼動(dòng)嘉信理財(cái)?shù)牡匚�。因此，嘉信理�?cái)充分利用了杠桿借力原則，在共同基金市場上持續(xù)保持領(lǐng)先地位。
全書概述
柔道戰(zhàn)略使用了很多類似上面的例子，介紹了許多不同的擊敗競爭對(duì)手的方法。我們借鑒新舊例子盡可能地來論證各種類型的戰(zhàn)術(shù)。第1部分，從第2章到第4章，介紹了柔道戰(zhàn)略的原則。在每一章中，我們都要探討一些企業(yè)如何成功地運(yùn)用移動(dòng)、平衡和杠桿借力來增強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然我們也列舉了一些不成功的例子。此外，我們也總結(jié)了這些企業(yè)使用柔道戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。然而，這些總結(jié)不能代表柔道戰(zhàn)略的多種形式。我們希望你能夠藉著這些例子的提示開始考慮怎樣在自己的企業(yè)中運(yùn)用柔道戰(zhàn)略。
在本書的第二部分中，我們換了一個(gè)角度來討論柔道戰(zhàn)略。第5、6、7章介紹了一些柔道戰(zhàn)略高手。他們不僅明里暗里接受了我們?cè)诒緯械挠^點(diǎn)，并且已經(jīng)在強(qiáng)手如林的競爭中建立起了茁壯發(fā)展的企業(yè)。第5章介紹了運(yùn)用移動(dòng)原則的兩個(gè)高手：奔邁計(jì)算機(jī)的杰夫•霍金斯和唐娜•杜賓斯基。他們的故事證實(shí)了在走投無路的狀況下移動(dòng)原則的巨大作用。奔邁利用移動(dòng)原則爭取到了掌上電腦的競爭空間，并且迅速發(fā)展起來，而微軟五年后仍在努力追趕。
第6章介紹了平衡原則的高手：RealNetworks公司的董事長兼首席執(zhí)行官羅伯•格拉澤第1個(gè)把流式音頻和視頻連接到互聯(lián)網(wǎng)上。五多年來，他把一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，抵御住了來自世界上*大的軟件公司微軟的多次攻擊。與本書中提到的許多公司一樣，瑞爾數(shù)碼公司的*終命運(yùn)依然未定。這就是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代要想抓住時(shí)代脈搏的代價(jià)。盡管如此，第6章中介紹了這家公司如何成功地使用平衡原則來鞏固地位，發(fā)展實(shí)力。
第7章介紹了兩個(gè)杠桿借力大師：科技資訊網(wǎng)富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人哈爾西•米納和沉著冷靜的董事長兼首席執(zhí)行官謝爾比•邦尼。二人和兩個(gè)資產(chǎn)數(shù)十億美元的對(duì)手，齊夫戴維斯媒體集團(tuán)和美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)，一決高下，并用杠桿借力原則迫使其競爭對(duì)手在讓出市場份額和削弱核心業(yè)務(wù)之間做出選擇。結(jié)果是，到上世紀(jì)90年代末科技資訊網(wǎng)已成為在線出版技術(shù)領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，而且在2000年7月收購了齊夫戴維斯集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)部門。
*后，第三部分重點(diǎn)介紹了兩個(gè)相關(guān)的主題：反擊和戰(zhàn)斗。在第8章中，我們探討了對(duì)付柔道大師不同的策略，包括更多更有效的柔道中的移動(dòng)以及相撲戰(zhàn)略。作為新的競爭風(fēng)格的隱喻，相撲戰(zhàn)略能夠充分利用一個(gè)企業(yè)的實(shí)力和規(guī)模。通過探討司法部的文件，我們介紹了微軟公司如何結(jié)合柔道和相撲戰(zhàn)略打敗網(wǎng)景通信。第8章的結(jié)尾有一個(gè)警示：相撲大師經(jīng)常遇到面對(duì)面的風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)會(huì)遭遇力度更大的反壟斷法，因?yàn)樗怯烧ㄟ^法院強(qiáng)制執(zhí)行的。因此，我們使用了英特爾的一個(gè)小案例，說明一些強(qiáng)大的企業(yè)可以使用的戰(zhàn)術(shù)。通過這些戰(zhàn)術(shù)，大企業(yè)可以盡量減少反壟斷訴訟的威脅，并且做到自己的命運(yùn)自己掌控。
第9章的小結(jié)就是本書的用戶指南，幫助對(duì)商戰(zhàn)感興趣的讀者了解柔道戰(zhàn)略。我們分析了運(yùn)用柔道戰(zhàn)略的原則和一些細(xì)節(jié)技術(shù)，并且介紹了一些*好的使用方法。這些都可以幫助你在自己的事業(yè)中成為一名柔道大師。

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