青丝影院电视剧播放,理论视频在线观看影片

《三步打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：沃頓商學(xué)院廣受歡迎的團(tuán)隊(duì)管理課》在今天，復(fù)雜、高速運(yùn)轉(zhuǎn)、不斷變化的全球職場(chǎng)都在要求你快速打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)難題，讓無(wú)數(shù)管理者撓頭。然而，來(lái)自沃頓商學(xué)院高管培訓(xùn)課的團(tuán)隊(duì)管理智慧為讀者解決了這一難題。本書是一本建立高效團(tuán)隊(duì)的指南，內(nèi)容共分為兩部分，第一部分介紹了創(chuàng)造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的三個(gè)基本步驟：設(shè)定目標(biāo)，將角色分給合適的人，建立規(guī)范有效的合作。這一部分還涉及在建立團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中遇到的不可避免的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略。第二部分介紹了如何利用三步驟建立最常見(jiàn)的五種團(tuán)隊(duì)：虛擬團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新項(xiàng)目小組、領(lǐng)導(dǎo)小組和委員會(huì)。這囊括了所有組織需要的團(tuán)隊(duì)類型。

序言
我們的團(tuán)隊(duì)合作理論說(shuō)起來(lái)很容易。組織團(tuán)隊(duì)，制定時(shí)間表定期檢查進(jìn)度，然后必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就這3步。
相當(dāng)簡(jiǎn)單。
難就難在如何在日常工作中真正地照著這幾個(gè)步驟去做。每天的工作時(shí)間很緊，壓力又大，最后期限壓頭，情況還是亂成一團(tuán)，到處都是奇奇怪怪的人，有著稀奇古怪的動(dòng)機(jī)，這些的確就是常見(jiàn)現(xiàn)象。本書所針對(duì)的也就是那些必須在這重重困境下完成工作的團(tuán)隊(duì)。我們最初在沃頓商學(xué)院進(jìn)行了相應(yīng)的研究，并對(duì)我們的研究發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了整理，歸納出部分指導(dǎo)原則，從而有了這本書。
在第一部分中，我們介紹了創(chuàng)立和維護(hù)高效團(tuán)隊(duì)的3個(gè)步驟。第一步就是要為成功的團(tuán)隊(duì)合作奠定3個(gè)基礎(chǔ)，即目標(biāo)、分工和規(guī)則。然后再用3步將這3個(gè)基礎(chǔ)綜合在一起，這樣就有了我們所稱的3×3框架，或者簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是3×3。我們建議大家從頭到尾通讀第一部分，從而全面了解3×3框架，并懂得如何加以應(yīng)用。每一章節(jié)都介紹了一個(gè)工具，可即學(xué)即用。
第二部分介紹的是5種常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)類型，即虛擬團(tuán)隊(duì)、初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)新項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)小組以及委員會(huì)。如果你對(duì)如何管理某一類團(tuán)隊(duì)尤為感興趣，那么可以在了解了3×3框架的基本知識(shí)后直接跳到相應(yīng)的章節(jié)。當(dāng)然，我們也非常歡迎大家通讀第二部分，希望大家在讀完第一部分后的確會(huì)這樣做。不管你所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)是什么，第二部分的每一個(gè)章節(jié)內(nèi)都有著寶貴的經(jīng)驗(yàn)可供參考。
我們3人和一群作者進(jìn)行了合作，他們都是社會(huì)科學(xué)和組織咨詢專家，為本書做出了大量的貢獻(xiàn)。在作者介紹部分有他們的背景介紹。
多年來(lái)我們聽(tīng)到了大量關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作的故事，也在本書中和大家進(jìn)行了分享。我們也非常有興趣傾聽(tīng)你們的故事�！�
——馬里奧·穆薩、瑪?shù)铝铡げㄒ翣�、德里克·紐貝里

我能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作嗎太緊張了！鞋跟深深扎入柔軟的草地里，繩子已經(jīng)勒到手掌的肉里面，面部表情猙獰，汗如雨下，皮膚上現(xiàn)出縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴里嚷嚷個(gè)不停。喧囂之中，你腦子里一直有一個(gè)聲音在回蕩，雖然很輕，但聽(tīng)得相當(dāng)清楚：“那么，這段經(jīng)歷能告訴我什么呢？” 你應(yīng)該從中學(xué)到了團(tuán)隊(duì)合作。這是一種典型的組織發(fā)展練習(xí)。這個(gè)游戲就是將一塊大石頭拖動(dòng)9米。上司決定先讓你自己?jiǎn)为?dú)嘗試一下。盡管你早上5點(diǎn)就到健身房進(jìn)行體能訓(xùn)練，但那塊石頭還是紋絲不動(dòng)。為了有所突破，顯然你必須和他人進(jìn)行合作。團(tuán)隊(duì)合作就能取得成功，對(duì)吧？隨著他人一個(gè)接一個(gè)地加入你的行列，齊心協(xié)力拉繩子的結(jié)果似乎證實(shí)了那句話。那塊大石頭一點(diǎn)一點(diǎn)地挪動(dòng)，最終來(lái)到了9米處的終點(diǎn)線。大家為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點(diǎn)奇怪之處。隊(duì)伍中每增加一個(gè)人，這塊大石頭的移動(dòng)速度就會(huì)加快一點(diǎn)，但增加的幅度并沒(méi)有你此前想象的那么大。等到隊(duì)伍中的人數(shù)達(dá)到10人，你感覺(jué)這支隊(duì)伍的拉動(dòng)速度并沒(méi)有比只有6人時(shí)快多少，盡管人人看上去似乎都相當(dāng)賣力。此后，你問(wèn)其他人是否也注意到了這一點(diǎn)，大家都說(shuō)：“我是全力以赴了，但肯定其他人沒(méi)有。” 1 + 1 = 15? 如果拉繩子的游戲聽(tīng)起來(lái)頗像你的團(tuán)隊(duì)最近所面臨的情況，那么你肯定也遇到了一種著名的現(xiàn)象。該現(xiàn)象最早是由馬克斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀(jì)初期發(fā)現(xiàn)，并將其命名為社會(huì)惰化效應(yīng)（social loafing）。1該效應(yīng)是指參與任務(wù)的人越多，大家貢獻(xiàn)的力量通常就越小。該現(xiàn)象后來(lái)被稱為林格爾曼效應(yīng)。在最初的研究中，這位法國(guó)工程師讓其學(xué)生們進(jìn)行拔河比賽，然后分析大家所施加的力的大小。隊(duì)伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大家潛意識(shí)地變得越來(lái)越松懈。這其中并沒(méi)有出現(xiàn)協(xié)同增效效應(yīng)，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數(shù)團(tuán)隊(duì)久而久之會(huì)出現(xiàn)許多壞習(xí)慣，即便他們自己可能意識(shí)不到這一點(diǎn)。而林格爾曼效應(yīng)僅僅只是那一長(zhǎng)串壞習(xí)慣中的一員。圖a 拉繩子實(shí)驗(yàn)中的社會(huì)惰化效應(yīng) 團(tuán)隊(duì)合作無(wú)處不在不管是否存在缺陷，沒(méi)有跡象表明團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸消失。事實(shí)上，是否善于團(tuán)隊(duì)合作越來(lái)越多地被等同于是否能做好工作。這其中有一個(gè)非常充分的理由——科技、經(jīng)濟(jì)和文化趨勢(shì)的變化速度越來(lái)越快，導(dǎo)致當(dāng)今的世界變得錯(cuò)綜復(fù)雜，因而各類組織不得不尋求團(tuán)隊(duì)的協(xié)力潛能。但常常團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的就是空話連篇，沒(méi)有人切實(shí)負(fù)責(zé)。想想看，你是不是參加過(guò)許多團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)會(huì)議，卻在幾分鐘后就變得糊涂起來(lái)，不知道他們究竟取得了什么成效？不管怎樣，下一次會(huì)議什么時(shí)候召開(kāi)？正是這個(gè)最基本的問(wèn)題促使我們提筆撰寫了這本書。如何能夠創(chuàng)建一支高效的團(tuán)隊(duì)，大家能夠全心投入，創(chuàng)造 1+1>2的效果？我們的答案相當(dāng)簡(jiǎn)單，那就是3×3框架。該框架有三大基礎(chǔ)，并輔以交互式的三大步驟。3×3可以幫助你更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，從而提升工作中方方面面的效率。團(tuán)隊(duì)合作實(shí)驗(yàn)室：制定3×3框架我們自己的團(tuán)隊(duì)是通過(guò)沃頓商學(xué)院的管理人員發(fā)展項(xiàng)目（Executive Development Program，簡(jiǎn)稱EDP）而得到組建的。我們這支團(tuán)隊(duì)由各種組織專家組成，有社會(huì)科學(xué)家、工商管理碩士，還有管理顧問(wèn)。大家都有著數(shù)十年和群體動(dòng)力打交道的經(jīng)驗(yàn)，在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行研究，或者是解決相關(guān)問(wèn)題。馬里奧·穆薩是沃頓商學(xué)院戰(zhàn)略勸說(shuō)課程（Strategic Persuasion Workshop）的聯(lián)合主任，也是管理人員發(fā)展項(xiàng)目的教員。他為我們樹(shù)立了一個(gè)目標(biāo)，即為創(chuàng)立和帶領(lǐng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)制定一套經(jīng)過(guò)實(shí)際驗(yàn)證的流程。沃頓商學(xué)院的管理人員發(fā)展項(xiàng)目為期兩周，讓人沉迷其中，吸引了來(lái)自全球的領(lǐng)導(dǎo)人和新星們，他們希望能通過(guò)學(xué)習(xí)提升自己的商業(yè)技能。參與者們?cè)陧敿獾慕處熤笇?dǎo)下學(xué)習(xí)。教務(wù)主任由市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授彼德·費(fèi)德（Peter Fader）擔(dān)任。該項(xiàng)目的核心組件之一就是高度現(xiàn)實(shí)的商業(yè)模擬。該模擬營(yíng)造了一個(gè)逼真的團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)室。因?yàn)楣芾砣藛T發(fā)展項(xiàng)目的參與者都是精英中的精英，所以項(xiàng)目也提供了相當(dāng)理想的環(huán)境，讓我們可以就培養(yǎng)和提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的理論進(jìn)行壓力測(cè)試。為了讓大家稍微了解該“實(shí)驗(yàn)室”的工作開(kāi)展方式，懂得為什么該實(shí)驗(yàn)室有助于了解高績(jī)效團(tuán)隊(duì)和低績(jī)效團(tuán)隊(duì)的核心特色，讓我們先了解一下該模擬實(shí)驗(yàn)，看一看數(shù)百名參與者每年做的事情。最初，你和其他6位管理人員擠在一間會(huì)議室里，這6人基本上來(lái)自于不同的大洲。他們就是你的隊(duì)友，但你此前從未見(jiàn)過(guò)他們，而且由于大家所使用的語(yǔ)言不同，你可能在最基本的問(wèn)題上都與大家存在溝通問(wèn)題。你對(duì)所在公司的行業(yè)一無(wú)所知，其他人也是如此，因?yàn)檫@家醫(yī)療設(shè)備公司在現(xiàn)實(shí)世界是根本不存在的。這點(diǎn)更是雪上加霜。不管怎樣，你們大家必須快速上手，而且作為團(tuán)隊(duì)要做出一系列商業(yè)決策。最大的問(wèn)題就在于公司在最重要的市場(chǎng)內(nèi)銷售下滑。為什么？是產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題嗎？還是營(yíng)銷工作不到位？你的團(tuán)隊(duì)必須對(duì)可能的原因進(jìn)行研究，從而能確定采取何種對(duì)策，對(duì)哪些方面加強(qiáng)投資。同僚們會(huì)在公共論壇里仔細(xì)檢查你所在團(tuán)隊(duì)的決策和工作成績(jī)。你想加入這家公司嗎？可能不想，因?yàn)檫@些聽(tīng)起來(lái)就像是場(chǎng)噩夢(mèng)。但我們強(qiáng)烈鼓勵(lì)你花幾天的時(shí)間來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。你將受益匪淺，我們保證。在這種背景之下，我們著手應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)一種能幫助團(tuán)隊(duì)提高敬業(yè)度并不斷提升績(jī)效的流程，而不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員具有何種多樣性，也不管團(tuán)隊(duì)所面對(duì)的挑戰(zhàn)有多么艱巨。我們明白，如果我們所設(shè)計(jì)的方法能夠在管理人員發(fā)展項(xiàng)目模擬的那個(gè)混亂世界里發(fā)揮作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我們已經(jīng)觀察和分析了管理人員發(fā)展項(xiàng)目中100多個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，并且為它們提供支持。隨著每一屆項(xiàng)目的進(jìn)行，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)框架進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。作為研究人員和顧問(wèn)，我們自身也有一定的經(jīng)驗(yàn)。我們把這些經(jīng)驗(yàn)和模擬的觀察分析所得綜合在一起，設(shè)計(jì)了3×3框架，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。對(duì)于3×3框架而言，第一個(gè)3是指高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的三大基礎(chǔ)，即清晰的目標(biāo)、明確的分工以及明了的規(guī)則。如果你此前曾經(jīng)讀到或聽(tīng)到過(guò)任何關(guān)于出色團(tuán)隊(duì)合作的知識(shí)，也就會(huì)熟悉這些基礎(chǔ)的表述方式。我們相信你在嘗試建立這些基礎(chǔ)時(shí)肯定也感到困惑重重。即使大家都有著最好的打算，但團(tuán)隊(duì)成員們很快就會(huì)偏離自己的承諾。有時(shí)候，為了讓所有人保持同步，你感覺(jué)自己在不停歇地將自身想法翻譯成一種連自己都難以理解的語(yǔ)言，然后再向一群來(lái)自陌生文化的人進(jìn)行傳達(dá)，例如來(lái)自財(cái)務(wù)、信息、銷售和制造部門的人。研究顯示，在工作場(chǎng)所中，這些內(nèi)部亞文化的問(wèn)題和不同國(guó)家文化之間的問(wèn)題一樣，而且所帶來(lái)的溝通障礙一點(diǎn)也不少。每天，你要數(shù)次進(jìn)行跨職能文化的合作，而且通常采取的方式就是電子郵件和電話會(huì)議。要想讓團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮最大的協(xié)力效應(yīng)，關(guān)鍵就在于要懂得這種跨界合作，并明白自己為什么總是無(wú)法實(shí)現(xiàn)精誠(chéng)合作。為了實(shí)現(xiàn)這種精誠(chéng)合作，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)3步流程來(lái)化解差異，加強(qiáng)責(zé)任心。我們將這3個(gè)步驟分別稱為承諾、檢查和改錯(cuò)。這3步聽(tīng)起來(lái)似乎相當(dāng)簡(jiǎn)單，因?yàn)榈拇_也很簡(jiǎn)單。其中的思路就是，在現(xiàn)實(shí)世界里，復(fù)雜的流程圖和高層的念叨并不能幫助你激發(fā)熱情，提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。3步流程將幫助你的團(tuán)隊(duì)成員們堅(jiān)持自己的目標(biāo)、分工和規(guī)則，不發(fā)生偏離。由此可見(jiàn)，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)會(huì)按規(guī)則辦事，也就是信守他們對(duì)三大基礎(chǔ)的承諾。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)按規(guī)則辦事——什么規(guī)則如果你此前聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)笑話，那就直接跳過(guò)去吧。兩條小魚一起在水中游呀游，碰到另一條大魚迎面游過(guò)來(lái)。大魚點(diǎn)點(diǎn)頭說(shuō)：“早呀，年輕人，今天的水怎么樣？”兩條小魚繼續(xù)游呀游，最終一條小魚看著另一條小魚問(wèn)道：“真見(jiàn)鬼，什么是水呀？” 這是已故小說(shuō)家大衛(wèi)·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）在某所大學(xué)的畢業(yè)典禮上致辭時(shí)所說(shuō)的一個(gè)笑話，2但他所闡述的那個(gè)挑戰(zhàn)的確頗具普遍性。我們最難注意到的事情通常就直接擺在我們面前，例如我們自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我們與他人打交道的隱性規(guī)則。事實(shí)上，幾乎所有團(tuán)隊(duì)都因?yàn)闆](méi)有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)所處社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情況而導(dǎo)致績(jī)效不如預(yù)期。我們稱這種現(xiàn)象為了解假象（illusion of insight），即對(duì)帶來(lái)行動(dòng)的動(dòng)機(jī)的了解。我們認(rèn)為自己了解他人和自身，但通常這些想法會(huì)奇怪地產(chǎn)生誤導(dǎo)。不過(guò)不管怎樣，我們直接得出了結(jié)論。數(shù)十年的心理學(xué)研究顯示，我們自認(rèn)為非常了解自己的想法，可實(shí)際并非如此。而且事實(shí)顯示，不管是了解他人的想法還是自身的想法都非常具有難度。心理學(xué)家尼古拉斯·埃普利（Nicholas Epley）曾經(jīng)介紹過(guò)一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)：伴侶們被要求回答一系列關(guān)于對(duì)方偏好的問(wèn)題，然后猜猜自己的準(zhǔn)確度有多高。3參與者們的實(shí)際答對(duì)率只有30%，但他們均猜測(cè)自己的答對(duì)率達(dá)到了80%。換言之，他們驚人地自信，深信自己非常了解對(duì)方。伴侶們之間都是相處已久，想想看，要了解同事們，難度相比要大上多少。問(wèn)題就在于，即使對(duì)動(dòng)機(jī)溝通不暢或發(fā)生曲解時(shí)，我們通常也會(huì)認(rèn)為自己對(duì)自我和團(tuán)隊(duì)都有著充分的了解，高估大家執(zhí)行任務(wù)的能力，未能意識(shí)到自己對(duì)于工作完成方式有著一定的假設(shè)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須有明確的規(guī)則，關(guān)鍵就在于所制定的規(guī)則必須相當(dāng)明了，要讓人人都能知曉這些規(guī)則，并且堅(jiān)守這些規(guī)則。團(tuán)隊(duì)規(guī)則＝文化我們?nèi)祟愅ㄟ^(guò)制定規(guī)則來(lái)共處和共事。這些規(guī)則幫助我們解決大大小小的問(wèn)題，例如，“怎么生火來(lái)取暖，避免凍僵？”“我們今天晚上去哪里吃晚餐？”“這個(gè)項(xiàng)目怎么可以按時(shí)完成又不超預(yù)算？”簡(jiǎn)言之，這些規(guī)則管理著集體行為。許多社會(huì)科學(xué)家們認(rèn)為，制定和遵循集體解決問(wèn)題的規(guī)則，這種能力是一項(xiàng)人類獨(dú)有的特征。因?yàn)槲覀兯腥硕加写四芰�，所以大家在部落、村莊、城市和國(guó)家里和諧共存（多數(shù)時(shí)候如此）。此外，在同工作相關(guān)的環(huán)境里，我們能夠以團(tuán)隊(duì)和組織的形式進(jìn)行協(xié)作。眾多人類學(xué)家將這些解決問(wèn)題的規(guī)則定義為“文化”。群體通過(guò)語(yǔ)言、符號(hào)和行為來(lái)表述自己的文化。將兩個(gè)或多個(gè)人放在一起，就會(huì)自動(dòng)生成文化。正如著名社會(huì)理論家克利弗德·紀(jì)爾茲（Clifford Geertz）所說(shuō)的，文化讓人類成為了社會(huì)人。沒(méi)有文化，協(xié)作就會(huì)變成“毫無(wú)意義的行為和情緒爆炸，一派亂七八糟”。4 長(zhǎng)話短說(shuō)：人類需要文化來(lái)實(shí)現(xiàn)和諧共處，而團(tuán)隊(duì)需要文化來(lái)完成工作。因此要?jiǎng)?chuàng)立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，第一步就是樹(shù)立其文化。從最實(shí)際的角度來(lái)說(shuō)，文化也就是一系列的規(guī)則或者承諾，它規(guī)范了團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)绾喂餐?lái)解決問(wèn)題。共同的文化能幫助團(tuán)隊(duì)適應(yīng)頗具挑戰(zhàn)性的自然和商業(yè)環(huán)境，并且茁壯成長(zhǎng)。但文化也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題——我們通常會(huì)誤解自身團(tuán)隊(duì)關(guān)于協(xié)作的規(guī)則，對(duì)那些會(huì)破壞績(jī)效的根深蒂固的行為視而不見(jiàn)。于是就有了一個(gè)難題：為什么文化既是團(tuán)隊(duì)取得成功的最為重要的因素，同時(shí)又是最大的障礙呢？答案就在于熟悉等同于隱形。讓我們來(lái)做一個(gè)小小的實(shí)驗(yàn)：假設(shè)你和一個(gè)朋友在去上班時(shí)同時(shí)進(jìn)入一部擁擠的電梯里。電梯門打開(kāi)后，人們紛紛往里擠，有人直接就站在了電梯按鈕前。這人說(shuō)了一連串的“請(qǐng)讓讓”后，從按鈕前挪到了你和朋友中間，背對(duì)電梯門站著。電梯里的人越來(lái)越少。雖然電梯里已經(jīng)有了許多空間，但這位陌生人仍然和你并肩站著。你怎么形容這個(gè)人的行為呢？當(dāng)然是“怪異”了。想想看，當(dāng)我們?cè)诖髮W(xué)本科的人類學(xué)課堂上進(jìn)行這場(chǎng)試驗(yàn)（即扮演那個(gè)陌生人的角色），那會(huì)是一種什么樣的感受？現(xiàn)在，我們?cè)賮?lái)分析一下這位陌生人的行為為什么會(huì)顯得那么怪異。人人都知道，一般大家在電梯里會(huì)面朝電梯門站，而不會(huì)背對(duì)著電梯門�；蛟S是在很小的時(shí)候，父母已經(jīng)告訴你在這種場(chǎng)合下要怎么做，又或者你會(huì)通過(guò)觀察他人，并且自己通過(guò)反復(fù)嘗試來(lái)了解應(yīng)該怎么做。然后到了某個(gè)特定的時(shí)候，這些事情做起來(lái)都不用經(jīng)過(guò)大腦。你下意識(shí)就知道在電梯里應(yīng)該怎么站，不用他人來(lái)告訴你。這些管理人們行為的規(guī)則本是正式且顯性的，但之后已經(jīng)變成了非正式的，而且也是不言自明的，甚至是潛意識(shí)的。這就是文化的作用。久而久之，群體的規(guī)則慢慢積累，于是文化形成，但團(tuán)隊(duì)成員通常看不到這個(gè)形成過(guò)程。個(gè)體在最初通常會(huì)做一些違背團(tuán)隊(duì)顯性規(guī)則的事情，只是他們自己意識(shí)不到。所有這些規(guī)則非常廣泛，而且通常是相互矛盾的，但它們成了“在這里處事的方法”。人們可能并不記得為什么最初會(huì)形成某種特定的做事方法。文化通常會(huì)帶來(lái)奇跡，提高社會(huì)生活的效率，就像上文搭乘電梯的例子一樣。但還有另一個(gè)故事：假設(shè)在某個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)里存在一種懶散的文化，人人開(kāi)會(huì)都會(huì)遲到10分鐘。這種行為也許最初可以提高士氣，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。不過(guò)隨著這個(gè)初創(chuàng)企業(yè)逐漸發(fā)展，工作量慢慢增加，這種文化也會(huì)變成巨大的不利因素。了解文化并加以有效的管理，這點(diǎn)并不僅僅是有趣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，這是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵所在。制定規(guī)則創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常難得的機(jī)會(huì)，可以借此來(lái)主動(dòng)樹(shù)立部分核心的文化規(guī)則，推動(dòng)工作的完成。對(duì)群體動(dòng)力的研究顯示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)、分工和規(guī)則（也就是我們所稱的三大基礎(chǔ)）達(dá)成統(tǒng)一時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能取得最好的績(jī)效。創(chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)流程的第一步就是承諾，即就這些基礎(chǔ)取得基本的共識(shí)（參見(jiàn)圖b）。圖b 三大基礎(chǔ) 1目標(biāo)：指引團(tuán)隊(duì)方向的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有共同的愿景和具體的目標(biāo)——不僅僅樹(shù)立了明確的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)還充分考慮了成員個(gè)人的價(jià)值觀？ 2分工：定義成員應(yīng)做貢獻(xiàn)的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有清晰明確的分工，同時(shí)涵括了正式和非正式的團(tuán)隊(duì)工作，例如協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和調(diào)解等？ 3規(guī)則：確定成員互動(dòng)方式的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)是否有進(jìn)行決策、分享信息和解決沖突的機(jī)制，對(duì)團(tuán)隊(duì)的行為設(shè)定了明確的期望值？制定規(guī)則是必不可少的第一步，但這一步也必須不斷地重復(fù)進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不可避免地創(chuàng)造新的規(guī)則，而新規(guī)則可能會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)原來(lái)的基礎(chǔ)。這就是為什么會(huì)有高績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作的第二步和第三步，即檢查和改錯(cuò)，也就是檢查是否做到了此前的承諾，然后填補(bǔ)說(shuō)與做之間的差距。戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)案例分析讓我們通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)流程的工作原理。我們?cè)诠芾砣藛T發(fā)展項(xiàng)目中對(duì)戴蒙貝克斯（Diamondbacks）團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究。戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)由8人組成，每個(gè)人都有非常鮮明的個(gè)性。他們一見(jiàn)如故，決定組建一支團(tuán)隊(duì)。戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)里的成員有退伍士兵，也有前運(yùn)動(dòng)員，他們給自己設(shè)定的格言是“加油完成”。這句話因?yàn)樗{(lán)領(lǐng)喜劇演員——王牌接線員拉里（Larry the Cable Guy）而聞名。這句話的意思（也是一種人生哲學(xué)）就是埋頭完成工作。換言之，對(duì)戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)而言，速度和行動(dòng)要比長(zhǎng)期規(guī)劃更為重要。大量的低俗笑話讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)活躍。他們是一支精力充沛的團(tuán)隊(duì)，大家馬上就能緊密配合，預(yù)先就樹(shù)立了自己的文化�！凹佑屯瓿伞边@句格言引導(dǎo)了團(tuán)隊(duì)的規(guī)則，將這些行動(dòng)者團(tuán)結(jié)在一起，促使他們?cè)谀M中脫穎而出，或者說(shuō)至少他們此前認(rèn)為應(yīng)該會(huì)如此。但在第一周過(guò)半時(shí)，戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)開(kāi)始舉步維艱，而且他們對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心也開(kāi)始動(dòng)搖�？焖偾靶械奈幕呀�(jīng)促使他們接二連三地達(dá)成交易。事實(shí)上，他們表現(xiàn)得非常出色，銷售額超過(guò)了生產(chǎn)量。在這個(gè)過(guò)程中，由于無(wú)法按照此前所承諾的按時(shí)交付所售產(chǎn)品，所以他們與其他團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系也是糟糕透頂。鮮明的個(gè)性曾經(jīng)推動(dòng)他們的銷售額，現(xiàn)在卻突然被視為是一種政治因素，不值得信任。盡管有著“加油完成”的方法，但在研討會(huì)的上半段里，戴蒙貝克斯最終沒(méi)有任何成果。在團(tuán)隊(duì)觀察者的幫助下，他們意識(shí)到自己所制定的規(guī)則并沒(méi)能與模擬的環(huán)境同步，所以團(tuán)隊(duì)文化拉低了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。不過(guò)，戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)充分利用成員之間的兄弟情誼，在一次又一次的危難時(shí)刻齊心協(xié)力。在為期兩周的管理人員發(fā)展項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，他們已經(jīng)進(jìn)入了上升的軌道，而且人人都精神飽滿。簡(jiǎn)言之，他們都充滿激情。他們?nèi)匀皇枪芾砣藛T發(fā)展項(xiàng)目中具有傳奇色彩的團(tuán)隊(duì)之一，是一個(gè)說(shuō)明強(qiáng)大的文化和規(guī)則存在哪些好處和危險(xiǎn)之處的好例子。戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)直接告訴我們，在制定規(guī)則和建立共識(shí)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員只要一進(jìn)入到日常工作流程中，可能就會(huì)快速地出現(xiàn)偏離的現(xiàn)象�；谶@個(gè)原因，我們非常認(rèn)同群體動(dòng)力專家們的意見(jiàn)，例如已故哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼（J Richard Hackman）5已經(jīng)證實(shí)，團(tuán)隊(duì)要想取得成功，就必須樹(shù)立正確的基礎(chǔ)性因素，例如目標(biāo)和分工。但我們也發(fā)現(xiàn)，單單做好這些基礎(chǔ)性工作還不足以確保團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2。正如我們?cè)诖髅韶惪怂箞F(tuán)隊(duì)的例子中所看到的（或許也如同你在自身團(tuán)隊(duì)中所觀察到的），團(tuán)隊(duì)承諾和團(tuán)隊(duì)行為之間的不匹配會(huì)不可避免地出現(xiàn)。成為自己的觀察者難以保持一致是一個(gè)頑疾，其根源在于未能定期檢查這些承諾。該流程的第二步就是檢查，這點(diǎn)有一定的難度，原因也就在于我們所說(shuō)的了解假象。這種了解假象會(huì)蒙蔽團(tuán)隊(duì)的眼睛，讓大家看不到潛在的沖突。不過(guò)針對(duì)自身的團(tuán)隊(duì)，你或許必須培養(yǎng)自身的能力，成為自身團(tuán)隊(duì)的觀察者。但這一步并不僅僅是指出團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員們并沒(méi)有完全遵守自己的承諾時(shí)，指出了相關(guān)問(wèn)題，此時(shí)，你得到的回應(yīng)有可能是否認(rèn)、黑臉或者冷漠。一方面，團(tuán)隊(duì)成員可能并沒(méi)有意識(shí)到自己尚未充分發(fā)揮協(xié)作潛能，所以認(rèn)為沒(méi)有必要來(lái)提出那個(gè)問(wèn)題。另一方面，即使他們意識(shí)到問(wèn)題所在，也可能不愿意加以解決，因?yàn)樗麄兒ε聢?bào)復(fù)，感到尷尬，或者只是不想讓自己看上去太笨。研究人員艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和吉姆·德特爾特（Jim Detert）已經(jīng)告訴我們，人們?cè)谡J(rèn)為自身的心理或物質(zhì)財(cái)富遭到威脅時(shí)，天生就會(huì)加以躲避。6激勵(lì)他人全身心投入工作中去，這點(diǎn)已經(jīng)相當(dāng)不容易。鼓勵(lì)他們開(kāi)誠(chéng)布公、暢所欲言，這點(diǎn)更是難上加難。你希望同事們能放下自我，一心只想著怎么為團(tuán)隊(duì)和組織做貢獻(xiàn)。但自我始終如影隨形，絕對(duì)不會(huì)有絲毫懈怠（或者是在會(huì)議室外面耐心等著）。為了在流程的第二步中取得成功，你必須為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)空間，讓他們?cè)谛睦砩细械桨踩敢膺M(jìn)行艱難的對(duì)話，并且彼此推動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。即使團(tuán)隊(duì)就像戴蒙貝克斯團(tuán)隊(duì)一樣，在一開(kāi)始就樹(shù)立了承諾，他們也會(huì)遇到說(shuō)與做之間差距越來(lái)越大的問(wèn)題。我們將這個(gè)問(wèn)題稱為說(shuō)與做之間的差距（saying-doing gap）。正是因?yàn)檫@種鴻溝的存在，多數(shù)團(tuán)隊(duì)從未能夠盡最大努力去拉動(dòng)繩子。改變行為來(lái)填補(bǔ)這種說(shuō)與做之間的差距，這就是流程的第三步（參見(jiàn)圖c）。圖c 團(tuán)隊(duì)合作三大步總結(jié)一下3×3框架：（1）首先，必須讓團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)、分工和規(guī)則做出承諾；（2）其次，必須定期檢查大家是否信守了這些承諾；（3）最后，你還必須去改錯(cuò)，消除說(shuō)與做之間的差距。 “你今天給了醫(yī)藥代表什么幫助” 我們一再對(duì)眾多領(lǐng)導(dǎo)人樣本進(jìn)行觀察，發(fā)現(xiàn)這些人成功地應(yīng)用了3×3框架來(lái)消除說(shuō)與做之間的差距，創(chuàng)造了卓越績(jī)效。讓我們以詹妮（Jenny）為例。她在一家大型制藥公司工作，擔(dān)任戰(zhàn)略副總裁，被任命設(shè)計(jì)一項(xiàng)革命性的變革項(xiàng)目，而我們正好對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了研究。在對(duì)詹妮進(jìn)行采訪時(shí)，她一直是公司文化改革中不可分割的一部分。公司對(duì)其整體商業(yè)模式進(jìn)行了重新定位，將關(guān)注重點(diǎn)放在了客戶滿意度上，而并非銷售額。我們暫且就稱這家公司為制藥科技公司（PharmTec）。政府通過(guò)了《平價(jià)醫(yī)療法案》（Affordable Care Act），外加對(duì)藥品銷售的限制越來(lái)越嚴(yán)格，因此公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的不斷變化。詹妮被要求帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一個(gè)多步計(jì)劃，將決策和績(jī)效的重心放在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的需求和關(guān)注點(diǎn)上。不管怎樣，制藥科技公司的領(lǐng)導(dǎo)人希望能夠改變公司的文化。公司此前的文化與行業(yè)內(nèi)的其他同行并無(wú)兩樣，對(duì)銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)主要就是醫(yī)生處方的用藥量。詹妮的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)5年期的路線圖和一個(gè)11條計(jì)劃。他們?yōu)楣镜匿N售隊(duì)伍制定了新的目標(biāo)，進(jìn)行了任務(wù)分工，也設(shè)定了規(guī)則。整個(gè)計(jì)劃無(wú)懈可擊，公司總裁在全公司的大會(huì)上對(duì)新的價(jià)值觀進(jìn)行了支持，員工們似乎也積極響應(yīng)，但詹妮注意到還是有問(wèn)題存在。當(dāng)時(shí)她到制藥科技公司的大廳里去看看員工們是否真正地在執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。新的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)的是以執(zhí)業(yè)醫(yī)生為本。她注意到盡管銷售經(jīng)理將新的價(jià)值觀傳達(dá)了下去，但有些人的辦公桌上仍然豎著牌子，上面寫著：“你今天給了醫(yī)藥代表什么幫助？”他們?nèi)匀粚?duì)新員工大肆宣講醫(yī)藥代表如何創(chuàng)造最高銷售額，然后如何得到晉升和好評(píng)。換言之，他們?cè)诒痴b著新的價(jià)值觀，但同時(shí)又在不斷地激勵(lì)成員提高銷售額，所說(shuō)和所做之間存在差距。在注意到這種差距的存在之后，詹妮的團(tuán)隊(duì)立馬著手來(lái)消除這種差距。經(jīng)理人們參加研討會(huì)，接受新規(guī)則的灌輸，學(xué)習(xí)以新的系統(tǒng)來(lái)評(píng)估銷售代表們的行為。這種培訓(xùn)將重點(diǎn)放在新行為最基本的要素上，例如如何對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的銷售隊(duì)伍進(jìn)行適當(dāng)觀察。制藥科技公司的領(lǐng)導(dǎo)人邀請(qǐng)對(duì)公司新商業(yè)模式感興趣的醫(yī)師們到公司會(huì)議上發(fā)表演說(shuō)。公司內(nèi)部和外部都開(kāi)始強(qiáng)調(diào)銷售代表努力為執(zhí)業(yè)醫(yī)生提供幫助的例子。這些故事充分借助了一種強(qiáng)有力的變革驅(qū)動(dòng)因素，那就是自豪感。它們也在提醒大家，能為客戶提供最好服務(wù)的銷售代表將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，而僅僅只追求銷量的銷售代表是在走老路。詹妮的團(tuán)隊(duì)在新行動(dòng)上取得了成功。內(nèi)部調(diào)查顯示，員工的士氣實(shí)現(xiàn)了大提升。醫(yī)生們?cè)?jīng)將制藥科技公司視為普通的大型制藥公司，但現(xiàn)在也開(kāi)始尊重公司醫(yī)藥代表們所采取的別樣的銷售方式。為了實(shí)現(xiàn)這種改變，詹妮遵循了我們?cè)诖饲八榻B的三大步。首先，她的團(tuán)隊(duì)成員圍繞新的目標(biāo)、分工和流程樹(shù)立了承諾。接著，他們發(fā)現(xiàn)了新舊規(guī)則相互沖突，導(dǎo)致銷售人員的行為和承諾不符。最后，他們培養(yǎng)了新的習(xí)慣和理念，消除了說(shuō)與做之間的鴻溝。詹妮的團(tuán)隊(duì)在整個(gè)流程中主要采用的是反復(fù)試驗(yàn)的方法，并找到了自己的成功之路。在本書中，我們將系統(tǒng)地講述整套方法，讓調(diào)整團(tuán)隊(duì)文化變成第二天性。讓團(tuán)隊(duì)樹(shù)立新的習(xí)慣會(huì)非常艱巨，但熟能生巧。本書架構(gòu) 在接下來(lái)的章節(jié)中，我們將介紹相關(guān)的工具和技巧，幫助團(tuán)隊(duì)建立承諾，檢查成員的行為是否遵守了承諾，并且消除說(shuō)與做之間的差距。這個(gè)流程將幫助團(tuán)隊(duì)全身心投入工作，充分發(fā)揮自身潛力，創(chuàng)造最好績(jī)效。不過(guò)在介紹本書的架構(gòu)之前，讓我們先來(lái)分析一下你心中此刻可能存在的一點(diǎn)疑慮。你也許會(huì)懷疑，正確完成工作的最好方法是不是單打獨(dú)斗。尤其是專家們已經(jīng)收集了大量的數(shù)據(jù)，就團(tuán)隊(duì)的效率提出了質(zhì)疑。是的，在完成特定的任務(wù)時(shí)，個(gè)人的效率通常會(huì)比團(tuán)隊(duì)高。這些任務(wù)需要高度的創(chuàng)造力和科技知識(shí)。但如果因此就放棄團(tuán)隊(duì)，那會(huì)是一個(gè)可怕的錯(cuò)誤，因?yàn)樵谌虻母鞣N組織內(nèi)，各種團(tuán)隊(duì)每天都在完成一些讓人驚奇的工作。你的團(tuán)隊(duì)也可以做到這點(diǎn)。所以再回到我們?cè)诒菊麻_(kāi)篇就提出的那個(gè)問(wèn)題：“我能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作嗎？”我們可以信心滿滿地回答：“可以！”根據(jù)我們的研究和經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)得出結(jié)論，要想創(chuàng)造真正的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，方法就是使用我們經(jīng)過(guò)實(shí)證的流程，不斷去消除說(shuō)與做之間的鴻溝。本書第一部分主要介紹3×3框架（參見(jiàn)圖d）。圖d 3×3框架第一章對(duì)流程的第一步進(jìn)行了詳細(xì)的解釋，即建立承諾。在這個(gè)階段，我們提供了一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉?lái)與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討，也就是我們所稱的制定章程。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)會(huì)制定一個(gè)章程來(lái)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作。第二章介紹了如何創(chuàng)造條件，檢查說(shuō)與做是否相符，也就是流程的第二步。其目的在于查找團(tuán)隊(duì)隱藏的問(wèn)題，對(duì)所有團(tuán)隊(duì)都可能經(jīng)歷的偏離問(wèn)題未雨綢繆。外部觀察者通常對(duì)其他人的文化有著獨(dú)到的見(jiàn)解，而高績(jī)效團(tuán)隊(duì)懂得如何成為自身的觀察者，查找問(wèn)題行為，消除說(shuō)與做之間的差距。第三章介紹了詳細(xì)的行為流程，旨在消除說(shuō)與做之間的差距。該流程被簡(jiǎn)稱為STAR，即明確具體、一小步一小步地來(lái)、改變環(huán)境以及做一個(gè)注重現(xiàn)實(shí)的樂(lè)觀主義者。第四章分析了團(tuán)隊(duì)合作的七宗罪，即團(tuán)隊(duì)中形成的最常見(jiàn)的壞習(xí)慣，通常團(tuán)隊(duì)成員們自己意識(shí)不到。我們會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們各個(gè)擊破，消除這些影響績(jī)效的障礙。本書第二部分分析了5種常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)類型，其中包括他們的典型特征、最大的問(wèn)題以及可以創(chuàng)造成功的主要行為。為什么要著重講述這5種類型呢？根據(jù)我們作為顧問(wèn)和商學(xué)院教師的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為讀者大部分時(shí)間里都是在采用其中某一類或多類方式進(jìn)行合作。第五章為如何帶領(lǐng)虛擬團(tuán)隊(duì)提供了優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)。虛擬團(tuán)隊(duì)必須始終格外努力，以培養(yǎng)凝聚力，維持大家的敬業(yè)度。不過(guò)他們也可以有方法來(lái)簡(jiǎn)化這些工作。第六章介紹了初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以如何成功地管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，即使他們必須極速前進(jìn)。第七章旨在糾正關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一些常見(jiàn)錯(cuò)誤觀點(diǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，還必須具有生產(chǎn)力。第八章分析了高管團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力學(xué)。這些團(tuán)隊(duì)通常是由高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者們組成，他們必須懂得何時(shí)要追隨團(tuán)隊(duì)，以及如何利用人脈來(lái)樹(shù)立自己正式的權(quán)威性。第九章對(duì)有關(guān)委員會(huì)的部分典型觀點(diǎn)進(jìn)行了分析。不要費(fèi)力去指導(dǎo)那些被迫進(jìn)行合作的團(tuán)隊(duì)，而應(yīng)該建設(shè)主動(dòng)希望取得高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。結(jié)語(yǔ)部分解釋了為什么當(dāng)今的工作場(chǎng)所需要所有團(tuán)隊(duì)都取得高績(jī)效，以及為什么人人都必須懂得如何成為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)要點(diǎn) 重點(diǎn)放在三大基礎(chǔ)上出于種種原因，團(tuán)隊(duì)會(huì)通過(guò)種種方式來(lái)浪費(fèi)自身的潛能。要想成為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，他們必須首先建立三大基礎(chǔ)，即目標(biāo)、分工和規(guī)則。三大基礎(chǔ)立足于團(tuán)隊(duì)成員們彼此之間的承諾。制定規(guī)則人類通過(guò)制定規(guī)則來(lái)解決問(wèn)題，圍繞任務(wù)進(jìn)行組織。規(guī)則成了根深蒂固的東西，也成了文化的基礎(chǔ)。制定規(guī)則是3×3框架的第一步（承諾/檢查/改錯(cuò)），而這個(gè)框架可以創(chuàng)造高績(jī)效。警惕說(shuō)與做之間的差距具有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)文化會(huì)與要完成的任務(wù)保持一致，也與團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境保持一致。缺乏一致性會(huì)導(dǎo)致說(shuō)與做之間存在差距，所有團(tuán)隊(duì)必須解決這個(gè)問(wèn)題。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)會(huì)定期檢查自身的行為是否與承諾和環(huán)境保持一致，也會(huì)采取小步驟來(lái)消除說(shuō)與做之間的差距。我能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作嗎太緊張了！鞋跟深深扎入柔軟的草地里，繩子已經(jīng)勒到手掌的肉里面，面部表情猙獰，汗如雨下，皮膚上現(xiàn)出縷縷血絲。旁邊的看客們呆若木雞，嘴里嚷嚷個(gè)不停。喧囂之中，你腦子里一直有一個(gè)聲音在回蕩，雖然很輕，但聽(tīng)得相當(dāng)清楚：“那么，這段經(jīng)歷能告訴我什么呢？” 你應(yīng)該從中學(xué)到了團(tuán)隊(duì)合作。這是一種典型的組織發(fā)展練習(xí)。這個(gè)游戲就是將一塊大石頭拖動(dòng)9米。上司決定先讓你自己?jiǎn)为?dú)嘗試一下。盡管你早上5點(diǎn)就到健身房進(jìn)行體能訓(xùn)練，但那塊石頭還是紋絲不動(dòng)。為了有所突破，顯然你必須和他人進(jìn)行合作。團(tuán)隊(duì)合作就能取得成功，對(duì)吧？隨著他人一個(gè)接一個(gè)地加入你的行列，齊心協(xié)力拉繩子的結(jié)果似乎證實(shí)了那句話。那塊大石頭一點(diǎn)一點(diǎn)地挪動(dòng)，最終來(lái)到了9米處的終點(diǎn)線。大家為之歡呼雀躍，但你也注意到其中有點(diǎn)奇怪之處。隊(duì)伍中每增加一個(gè)人，這塊大石頭的移動(dòng)速度就會(huì)加快一點(diǎn)，但增加的幅度并沒(méi)有你此前想象的那么大。等到隊(duì)伍中的人數(shù)達(dá)到10人，你感覺(jué)這支隊(duì)伍的拉動(dòng)速度并沒(méi)有比只有6人時(shí)快多少，盡管人人看上去似乎都相當(dāng)賣力。此后，你問(wèn)其他人是否也注意到了這一點(diǎn)，大家都說(shuō)：“我是全力以赴了，但肯定其他人沒(méi)有�！� 1 + 1 = 15? 如果拉繩子的游戲聽(tīng)起來(lái)頗像你的團(tuán)隊(duì)最近所面臨的情況，那么你肯定也遇到了一種著名的現(xiàn)象。該現(xiàn)象最早是由馬克斯·林格爾曼（Max Ringelmann）在20世紀(jì)初期發(fā)現(xiàn)，并將其命名為社會(huì)惰化效應(yīng)（social loafing）。1該效應(yīng)是指參與任務(wù)的人越多，大家貢獻(xiàn)的力量通常就越小。該現(xiàn)象后來(lái)被稱為林格爾曼效應(yīng)。在最初的研究中，這位法國(guó)工程師讓其學(xué)生們進(jìn)行拔河比賽，然后分析大家所施加的力的大小。隊(duì)伍每增加一人，其成員的賣力程度就要減少一分，大家潛意識(shí)地變得越來(lái)越松懈。這其中并沒(méi)有出現(xiàn)協(xié)同增效效應(yīng)，正如圖a所顯示的那樣，1+1<2。多數(shù)團(tuán)隊(duì)久而久之會(huì)出現(xiàn)許多壞習(xí)慣，即便他們自己可能意識(shí)不到這一點(diǎn)。而林格爾曼效應(yīng)僅僅只是那一長(zhǎng)串壞習(xí)慣中的一員。

你還可能感興趣

我要評(píng)論