1988年，王石擔任萬科企業(yè)股份有限公司的董事長兼總經(jīng)理，依靠努力與出色的管理智慧塑造了中國房地產(chǎn)品牌。
作為一家上市公司的董事長，王石一年中有近三分之一的時間在外登山、跳傘、玩極限運動。具代表性的事件是他登上了珠穆朗瑪峰。
這位瀟灑的地產(chǎn)大亨，在很多人看來是“不務正業(yè)”，然而，萬科并沒有因此陷入停滯。這就是王石的管理智慧。
那么，王石是如何打造萬科的？他的管理智慧又有哪些高明之處呢？翻開《王石內(nèi)部講話：關鍵時王石說了什么》一起來閱讀吧！
《王石內(nèi)部講話：關鍵時王石說了什么》主要論述的是王石企業(yè)管理模式，收錄了王石在不同時期的言論觀點，這些滲透著企業(yè)管理精髓的言論促進平穩(wěn)過渡、飛速發(fā)展。萬科的成功是王石的成功，是王石管理模式的成功�！锻跏瘍�(nèi)部講話：關鍵時王石說了什么》從王石言論、背景分析、拓展透析三個方面展開論述，把原汁原味的王石管理秘籍呈現(xiàn)給廣大的企業(yè)管理者，同時，在拓展透析部分結(jié)合當下典型的案例去啟迪企業(yè)管理者，并具體告訴他們應該如何去做。
談起房地產(chǎn)，就不得不提王石。王石是中國企業(yè)家中陽光式的領袖人物，中國地產(chǎn)“教父”，地產(chǎn)預言家，萬科地產(chǎn)的創(chuàng)始人，被譽為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。在21世紀的中國天空，王石已經(jīng)成為最為閃亮的企業(yè)家明星之一。
王石，軍人家庭出身，后參軍，于1980年參加某招聘考試，進入廣東省外經(jīng)委，負責招商引資工作。工作穩(wěn)定，飯碗摔不爛，這本來是一份很好的工作，但是，王石感覺這樣的生活沒有意義。在廣東省外經(jīng)委待了6年后，王石決定投身商海。辭掉工作的王石只身來到深圳，靠做飼料中介商賺了第一桶金，后用倒騰玉米賺來的300萬元開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進口的電器、儀器產(chǎn)品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠，等等。用王石的話來說，“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，其他的萬科基本都涉及了”。
1988年，企業(yè)更名為“萬科”。就在這年的11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣。經(jīng)過白熱化爭奪，萬科勝出。自此，萬科走上了經(jīng)營房地產(chǎn)事業(yè)的道路。1989年年初，王石帶領萬科邁出了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，后經(jīng)過不斷發(fā)展壯大，萬科逐漸成長為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。
成為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，萬科僅僅用了20年，而萬科的成功可以說就是王石的成功。作為萬科的舵手，王石一直掌控著萬科的發(fā)展方向，用其獨特精到的管理理念來打理萬科，這也是萬科能夠不斷成長的重要原因。
王石把控著萬科的每一個發(fā)展節(jié)點。引導萬科正確地走在發(fā)展道路上。在萬科選擇走多元化還是專業(yè)化道路時，王石選擇專業(yè)化，他說：“我們一定要做出自己的核心競爭力，而要形成核心競爭力，就必須專業(yè)化�！卑凑者@一設想，萬科剔除了眾多與房地產(chǎn)無關的事業(yè)，即使有的事業(yè)在當時是贏利的，在房地產(chǎn)事業(yè)上也向只做住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。萬科通過不斷地做減法，最終成長為一個專業(yè)的住宅房地產(chǎn)企業(yè)。
在企業(yè)發(fā)展上，王石的理念是要守住底線。關于行賄，王石是這樣說的：“房地產(chǎn)商是很容易入獄的，受賄也是很容易判刑的，如果要堅持底線，那還是要繼續(xù)堅持。”王石的守住底線，還體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)范發(fā)展上，王石一直強調(diào)“超過25％的利益不賺”，要做“中國最規(guī)范的企業(yè)”。正是守住了這些底線，萬科才能穩(wěn)定高速發(fā)展。
在企業(yè)產(chǎn)品管理上，王石看重的是質(zhì)量，他說：“當質(zhì)量和速度發(fā)生沖突的時候，質(zhì)量第一，我們把速度放慢一些。當質(zhì)量和成本發(fā)生沖突的時候，質(zhì)量第一，我們寧可犧牲成本。當利潤和質(zhì)量發(fā)生沖突的時候，我們寧可利潤少點也要保證質(zhì)量。”正是基于這樣的理念，萬科很少出現(xiàn)質(zhì)量問題，也因此贏得了很好的口碑。
在企業(yè)管理上，王石十分瀟灑。作為一家上市公司的董事長，王石一年中卻有近1／3的時間在外登山、跳傘，玩極限運動等。有股民批評他“不務正業(yè)”，王石卻說：“不要把我當個工頭來要求！作為董事長要扮演三種角色，第一是在決策上確定公司的方向，第二是決策監(jiān)督任務，第三是有責任去培養(yǎng)新人。如果王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)�！痹谌f科的每一個危急時刻、每一個轉(zhuǎn)折點，王石都會站出來發(fā)出自己的聲音。萬科在王石的聲音下披荊斬棘，茁壯成長，如今已成為中國房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚，它的成長、成功與王石的管理理念是有很大關系的。要研究萬科，就要研究王石，研究王石的每一次演講、每一篇文章。
畢傳福，畢業(yè)于河南師范大學文學院，常年從事圖書策劃編輯，有豐富的圖書策劃經(jīng)驗，策劃并撰寫《三品合一》、《騰訊公益》等書。
第一篇 關鍵時刻之我的價值觀：啟蒙自己，塑造自我
第一章 探索與堅持鋪就萬科的路
第一節(jié) 我們最大的對手是我們自己
第二節(jié) 成功創(chuàng)業(yè)：即使不喜歡也要認真做好
第三節(jié) 在專業(yè)化的道路上不斷做減法
第二章 取舍之間邁入發(fā)展大道
第一節(jié) 認真對待自己的創(chuàng)業(yè)選擇
第二節(jié) 企業(yè)要有規(guī)律地活著
第三節(jié) 守住企業(yè)的底線
第三章 管理者思想決定企業(yè)高度
第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展要平衡各方面的利益
第二節(jié) 西方管理制度更適合現(xiàn)代企業(yè)管理
第三節(jié) 企業(yè)管理的拿來主義要合理運用
第二篇 關鍵時刻之團隊打造：人才至上，人本管理
第四章 人才是企業(yè)發(fā)展的根本
第一節(jié) 人才是萬科的資本
第二節(jié) 為離職員工提供培訓與轉(zhuǎn)崗
第三節(jié) 萬科期權激勵優(yōu)秀員工
第五章 不培養(yǎng)接班人，只培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人
第一節(jié) 完善分權與授權機制，搭設職業(yè)經(jīng)理人運營平臺
第二節(jié) 專注培訓和開發(fā)，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的可持續(xù)發(fā)展
第三節(jié) 制度化+團隊化+企業(yè)品牌=我的“接班人”
第六章 注重放養(yǎng)，發(fā)展整體的人本管
第一節(jié) 打造員工健康豐盛的人生
第二節(jié) 績效主義像企業(yè)膿包
第三節(jié) 適度脫離， “不務正業(yè)”的放養(yǎng)管理
第三篇 關鍵時刻之危機與生機：以退為進，以進緩退
第七章 “震”出來的危機，用態(tài)度來鎮(zhèn)住
第一節(jié) 十元捐款：錯誤言論就要勇敢承擔
第二節(jié) 一億元捐款：及時彌補錯誤，企業(yè)不能丟了形象
第三節(jié) 不下十次的道歉：加強自我修養(yǎng)的完善
第八章 謹慎向前，企業(yè)發(fā)展亟須放慢腳步
第一節(jié) 保持自己的步伐節(jié) 奏就不會倒退
第二節(jié) 永遠保持自律的清醒
第三節(jié) 追求高利潤無疑是在親吻危險
第九章 學習是一種企業(yè)管理方式
第一節(jié) 中國企業(yè)需要了解西方宗教文化
第二節(jié) 要不失時機地完成團隊的轉(zhuǎn)型
第三節(jié) 文化輸出是企業(yè)必須學習的東西
第十章 以新應變，危機過后的生機
第一節(jié) 以模仿為基礎進行創(chuàng)新
第二節(jié) 要創(chuàng)新就要拋掉過去成功的包袱
第三節(jié) 刻意強調(diào)“中學為體”會阻礙創(chuàng)新
第四篇 關鍵時刻之文化開寬道：文以載道，道以安身
第十一章 品牌文化就是腳踏實地
第一節(jié) 做企業(yè)如同做人
第二節(jié) 始終不渝地堅持自己的價值觀
第三節(jié) 管理者應有個人獨立的品牌
第十二章 萬科的企業(yè)文化——質(zhì)量+質(zhì)量
第一節(jié) 質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線
第二節(jié) 讓注重產(chǎn)品質(zhì)量成為一種共識
第三節(jié) 質(zhì)量有失誤不要逃避責任
第十三章 客戶是企業(yè)存在的全部理由
第一節(jié) 與客戶一起成長，讓企業(yè)在投訴中完美
第二節(jié) 要持續(xù)超越客戶不斷增長的期望
第三節(jié) 誠信才是留住客戶的最佳商道
第十四章 成熟就是道德的自我更新
第一節(jié) “十元”故事：你的道德要絕對高于墳頭
第二節(jié) 美國企業(yè)家的故事：不是用腳投票，而是用行動擔責
第三節(jié) 股東招募故事：關鍵時刻要果斷決策
第五篇 關鍵時刻之固本培元：多維管理，全面先進
第十五章 競爭力源自企業(yè)自身塑造
第一節(jié) 成本控制關系著企業(yè)的生死
第二節(jié) 企業(yè)發(fā)展要靠規(guī)范
第三節(jié) 日本人的那一套是可以學習的
第十六章 浪漫主義的管理組合
第一節(jié) 讓每一位員工都感到被特殊尊重
第二節(jié) 打造“第二代”的夢幻組合
第三節(jié) 管理要簡單不要復雜
第十七章 經(jīng)營出領導者的素質(zhì)氣場
第一節(jié) 企業(yè)家最需要的是敢于挑戰(zhàn)的性格
第二節(jié) 再美麗的風景都可能成為視覺污染
第三節(jié) 領導者要保持追求夢想的激情
第一節(jié) 我們最大的對手是我們自己萬科的對手只有自己。
我們相信，從國際化的全新視角出發(fā)，以優(yōu)秀的企業(yè)為標桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。我們只有超越今天的成功，才能擁有未來的輝煌。
——2004年王石在萬科集團20周年慶典上的發(fā)言背景分析“萬科在國內(nèi)沒有競爭對手，今后很長一段時間內(nèi)都是這樣的�！蓖跏�(jīng)這樣自信地說�，F(xiàn)在的萬科在國內(nèi)的確很難找到對手，他們最大的對手是自己，王石一直如此強調(diào)。
為了戰(zhàn)勝自己，萬科一直在學習。開始時，萬科學習索尼公司，不但學到了營銷能力，還建立了物業(yè)管理的概念，這也是萬科創(chuàng)建自己品牌邁出的重要一步。
2000年左右，王石一心想給萬科找一個大股東。
當時，王石鎖定了兩個目標，一個是新鴻基，一個是華潤。新鴻基是一家香港地產(chǎn)企業(yè)，在香港地產(chǎn)界是當之無愧的領袖，但新鴻基對發(fā)展內(nèi)地房地產(chǎn)非常謹慎。所以，最終萬科選擇了華潤。
盡管選擇了華潤，但在之后的發(fā)展中為了完善自我，萬科還是積極向新鴻基學習。此舉的主要原因在于，新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標桿。同時，新鴻基具有極強的風險控制能力和成本控制意識。最重要的是，新鴻基具有充分運用資本市場的金融杠桿應對風險的能力。
萬科一刻都沒有停止前進的步伐，在從新鴻基那里學習到先進的生產(chǎn)管理經(jīng)驗之后，下一步是要成為國際化的萬科。此時，王石意識到，要想打造萬科的國際化形象，就不能再把新鴻基當作目標，于是萬科開始學習帕爾迪。由新鴻基到帕爾迪，王石將萬科帶上了通往世界級房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的道路。
萬科就是這樣的一個企業(yè)，它不斷地成長，不斷地學習，不斷地戰(zhàn)勝自我。正是因為如此，如今的萬科在房地產(chǎn)市場一直保持著領跑者的姿態(tài)，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，始終關注業(yè)主的體驗，這是其他房地產(chǎn)企業(yè)無法超越的。正如王石認為的那樣，萬科在國內(nèi)沒有對手，它最大的敵人是自己。
拓展透新“并購中國雅虎后，我們開始成為所有中國網(wǎng)絡公司的競爭對手�！边@是馬云在阿里巴巴并購中國雅虎之后說的話。此次并購使阿里巴巴迅速提升了自身的實力，成為中國最具競爭力的網(wǎng)絡公司之一，但各路強手也隨之而來�！拔覀凅@動了全世界最強大的競爭對手eBay，我們也碰上了世界上發(fā)展速度最快的公司谷歌，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊也全都把我們當成競爭對手�！彪m然外部強敵環(huán)伺，但馬云認為最大的威脅還是來自自己�！皼]有公司會對阿里巴巴構(gòu)成威脅，真正的威脅來自我們自己�！泵鎸ψ约簬ьI阿里巴巴所取得的諸多成就和榮譽，馬云沒有志得意滿，他很冷靜�！皩τ诎⒗锇桶瓦@么年輕，還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司來說，現(xiàn)在過多的榮譽是害處大于益處。”馬云認為阿里巴巴還將面對許多隱患和風險，他要給自己潑一盆冷水，他擔心的對手不是別人而是自己。
“我認為真正的競爭對手是自己，所以我們不去研究競爭對手。在百米沖刺時，研究對手就是往后看。只有研究明天，研究自己。研究用戶才是根本，才是往前看�！弊鳛橐患页晒ζ髽I(yè)的領袖人物，當各方對企業(yè)好評如潮的時候，馬云看到的是危機�！鞍⒗锇桶陀袥]有危機？我覺得危機很大，要不我怎么可能這5年沒重過一斤，而且現(xiàn)在越來越瘦。我以前也在想公司大點可能老板就輕松了，但我現(xiàn)在發(fā)覺越大越累，CEO天天想的就是危機在哪里。找出公司內(nèi)部的問題是件好事，因為有些東西也許今天沒用但是可能會成為‘癌癥’。作為CEO必須在公司內(nèi)部不斷關注‘癌變’。這個很痛苦，你如果能夠真的找得到‘癌癥’，你就是頂尖人物了�！瘪R云就是這樣，在成功的時候仍舊靜下心來關注自己，研究自己的優(yōu)勢，也研究自己的不足。他帶領企業(yè)不斷戰(zhàn)勝自我，這也是阿里巴巴成功的重要原因。
據(jù)此我們可以知道，對于企業(yè)發(fā)展來說最大的挑戰(zhàn)是挑戰(zhàn)自己。對于企業(yè)管理者來說，不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我也是非常重要的素質(zhì)。
企業(yè)管理者可以帶領企業(yè)堅定地走自己的路，或許這種堅持能讓企業(yè)順利地發(fā)展，甚至走在行業(yè)的前列。但是，企業(yè)管理者還必須時時“提防”自己，找危機、找差距，不讓最強大的對手把自己擊敗。
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