第4 章

全網(wǎng)生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)五大思維

每個(gè)人都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)思維，卻沒(méi)有人知道怎樣去做。

每個(gè)人都覺(jué)得別人在做，于是每個(gè)人都號(hào)稱(chēng)自己在做。

杜克大學(xué)教授　丹·艾瑞里

從前，有一位非常聰明的國(guó)王。有一天，他帶領(lǐng)眾大臣在御花園散步。眾人來(lái)到一個(gè)池塘前，國(guó)王問(wèn)身邊的大臣：這個(gè)池塘里一共有多少桶水？眾大臣聽(tīng)后面面相覷，無(wú)法作答。于是，國(guó)王給他們?nèi)�天時(shí)間思考。

三天過(guò)后，眾大臣來(lái)到池塘前，面見(jiàn)國(guó)王，個(gè)個(gè)耷拉著腦袋，一籌莫展。

此時(shí)，一個(gè)小孩站出來(lái)說(shuō)：尊敬的陛下，我知道池塘里有多少桶水。眾大臣聽(tīng)聞此言，都為小孩捏了一把汗。

國(guó)王說(shuō)：哦？那你說(shuō)吧。小孩子說(shuō)：池塘里的水是固定的，關(guān)鍵要看用多大的桶量。如果桶和池塘一樣大，那就有一桶水；如果桶可以裝一半池塘水，那就有兩桶；如果桶可以裝三分之一池塘水，那就有三桶……國(guó)王打斷了小孩：行了，你的答案完全正確。重賞！小孩子謝過(guò)國(guó)王，退下了。

然后，國(guó)王問(wèn)眾大臣：你們是怎么思考的？其中一名大臣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說(shuō)：回陛下，我們想了很多種用桶測(cè)量池塘水的方法，但一直無(wú)解。

從這個(gè)小故事中我們可以發(fā)現(xiàn)，眾大臣一直身處固化體系之中，時(shí)間久了，便形成了思維定式，被限制在了究竟能裝多少桶的問(wèn)題上。

那個(gè)受到重賞的小孩則沒(méi)有受到這些限制。

作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，我們有時(shí)會(huì)納悶，一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題到了員工手上，怎么就變成一個(gè)無(wú)解難題了呢？可能有兩方面原因：其一，雙方的思維沒(méi)有在一個(gè)頻道上；其二，在安排工作過(guò)程中，出現(xiàn)了信息損耗，也就是說(shuō)，聽(tīng)話(huà)人領(lǐng)會(huì)的意思和講話(huà)人表述的意思不同。

在統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)或思維之前，我們需要先調(diào)整自己對(duì)一件事情的認(rèn)識(shí)。在啟動(dòng)全網(wǎng)生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)之前，我們也需要掌握以用戶(hù)為中心、聚焦優(yōu)勢(shì)、社群聚合、跨界整合、數(shù)據(jù)化這五大思維模式。這些思維模式并不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的。或者，我們可以把這五種思維模式看作是一個(gè)思維生態(tài)系統(tǒng)。

以用戶(hù)為中心：給他一個(gè)回家吃飯的理由

2016 年7 月16 日，全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)在北京舉行。創(chuàng)新工場(chǎng)創(chuàng)始人李開(kāi)復(fù)、奇瑞汽車(chē)董事長(zhǎng)尹同躍等知名企業(yè)家作了主旨發(fā)言。雖然這些商界大伽的演講無(wú)比精彩，給我留下最深印象的卻是老板電器首席技術(shù)官王強(qiáng)的發(fā)言。

我們一直期望幫助用戶(hù)找到回家吃飯的理由和動(dòng)力，找到一家人坐在一起吃飯、聊天、做事情的理由和動(dòng)力。王強(qiáng)說(shuō)，我們?cè)�本希望解決烹飪產(chǎn)生的問(wèn)題，買(mǎi)菜是烹飪問(wèn)題，做菜是烹飪問(wèn)題，處理廚房垃圾也是烹飪問(wèn)題。我們作為廚房電器企業(yè)，希望能夠把這些問(wèn)題處理好。除了服務(wù)增量用戶(hù)之外，我們還服務(wù)現(xiàn)有的將近3 000 萬(wàn)名存量用戶(hù)。除了讓這些存量用戶(hù)在心中記得他們幾年前買(mǎi)過(guò)我們的電器，我們是很好的電器供應(yīng)商之外，我們還希望給他們提供更多的服務(wù)我們是廚房烹飪的好伙伴，或者說(shuō)，我們是智能管家。國(guó)家一直在引導(dǎo)我們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，目的就是讓我們能夠和互聯(lián)網(wǎng)融合起來(lái)。

王強(qiáng)的發(fā)言之所以打動(dòng)我，是因?yàn)橐韵聝煞矫嬖�因�?/p>

第一，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，尤其是中小企業(yè)主而言，如果能夠在一天工作結(jié)束之后，回到家里，和家人圍坐餐桌一起吃晚飯，真的算是他們的奢華之夢(mèng)了。老板電器定位高端吸油煙機(jī)，急用戶(hù)之所急，送用戶(hù)之所需，給用戶(hù)積極、真切的關(guān)懷。

第二，不僅想方法服務(wù)更多新增用戶(hù)，也關(guān)注存量用戶(hù)。這一點(diǎn)，非常值得在傳統(tǒng)行業(yè)里打拼的中小企業(yè)借鑒。無(wú)論是做建材生意還是飼料生意，客戶(hù)多是相對(duì)集中的。把一錘子買(mǎi)賣(mài)做成長(zhǎng)久生意，這才是商業(yè)大智慧。

老板電器是單仁資訊的學(xué)員企業(yè)。2016 年前三個(gè)季度，老板電器的營(yíng)業(yè)收入39.85 億元，同比增長(zhǎng)27.69%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為7.01 億元，同比增長(zhǎng)43.67%�；ヂ�(lián)網(wǎng) 轉(zhuǎn)型是老板電器保持高速增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力。

王強(qiáng)在近20 分鐘的演講中多次提到用戶(hù)一詞，而幾乎沒(méi)有提到客戶(hù)一詞。雖然只有一字之差，但內(nèi)涵相差十萬(wàn)八千里。一般而言，客戶(hù)是指掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的人，包括經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店、最終用戶(hù)等；而用戶(hù)則指產(chǎn)品的最終使用者。也就是說(shuō)，客戶(hù)是產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者但不一定是使用者，用戶(hù)是產(chǎn)品使用者卻未必是購(gòu)買(mǎi)者。他們之間的關(guān)系如圖4.1。

客戶(hù)與用戶(hù)的主要區(qū)別是：用戶(hù)更關(guān)注產(chǎn)品的使用價(jià)值，客戶(hù)更關(guān)心產(chǎn)品價(jià)格。以客戶(hù)為導(dǎo)向時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)策略是關(guān)鍵；以用戶(hù)為導(dǎo)向時(shí)，體驗(yàn)才是最重要的。

客戶(hù)：付錢(qián)人，是你的經(jīng)銷(xiāo)商或購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品給別人使用的人。

客戶(hù)關(guān)注點(diǎn)：價(jià)格空間，外在感覺(jué)，貨幣價(jià)值大小。

用戶(hù)：使用產(chǎn)品的人，深度接觸產(chǎn)品或企業(yè)的人。

用戶(hù)關(guān)注點(diǎn)：產(chǎn)品的使用價(jià)值與使用體驗(yàn)。

由圖4.2 可見(jiàn)，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品/ 服務(wù)的關(guān)注要素主要是價(jià)格，感受的是貨幣屬性；用戶(hù)除了關(guān)注產(chǎn)品好不好用外，還對(duì)產(chǎn)品傾注了情感。

由圖4.3 可見(jiàn)，客戶(hù)與公司之間的交易結(jié)束后，關(guān)系即終止。比如經(jīng)銷(xiāo)商，有錢(qián)掙就與企業(yè)合作，沒(méi)錢(qián)掙就終止合作關(guān)系。但用戶(hù)不一樣，他們更注重產(chǎn)品的使用價(jià)值與使用體驗(yàn)。用戶(hù)對(duì)企業(yè)與產(chǎn)品的感受更深刻，與企業(yè)接觸更頻繁，和企業(yè)的品牌關(guān)系更持久。只要他們喜歡企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，就會(huì)與企業(yè)保持良好的黏性。

北京的冬天，氣溫一般會(huì)在清晨7：00下降到零下2攝氏度。即使如此，菜市場(chǎng)的菜販也會(huì)照常營(yíng)業(yè)。這天，菜販老板張哲看到熟客王大媽拉著立白洗衣液贈(zèng)送的手拉車(chē)，蹣跚著走了過(guò)來(lái)。

張哲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地打聲招呼：王大媽?zhuān)�您老真�?zhǔn)時(shí)，這剛過(guò)七點(diǎn)鐘，您就來(lái)了。今天想帶點(diǎn)什么菜？牛肉和魚(yú)可都是才卸的貨，新鮮著呢！

今天不吃魚(yú)了，來(lái)一斤牛肉、一把西芹。

這大冷天兒的，吃一頓土豆燉牛肉可真是美，您大孫子一準(zhǔn)會(huì)多吃?xún)赏朊罪垺?/p>

小伙子，再給我來(lái)幾個(gè)土豆。

好嘞！牛肉、西芹、土豆，一共65.5元。

張哲給王大媽找完零錢(qián)，看著她離開(kāi)的背影，還不忘記說(shuō)一句：大媽?zhuān)�天冷路滑，您老慢走�?/p>

王大媽走遠(yuǎn)后，張哲掏出一個(gè)小本子，記下王大媽今天買(mǎi)菜的品種和分量等信息。如果他發(fā)現(xiàn)王大媽最近連續(xù)幾天買(mǎi)菜的分量比較大，就會(huì)問(wèn)是不是有親戚過(guò)來(lái)小住，然后根據(jù)親戚來(lái)自哪里，推薦對(duì)應(yīng)的肉菜。

這是一名菜販和熟客的日常對(duì)話(huà)。從中我們可以看出，張哲自始至終都是以用戶(hù)為中心，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。這樣一對(duì)一的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，建立起來(lái)的用戶(hù)黏度必定遠(yuǎn)高于商超的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然，我們?cè)谝杂脩?hù)為中心進(jìn)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，也需要避免落入用戶(hù)陷阱。

汽車(chē)大王亨利·福特（Henry Ford）說(shuō)過(guò)：如果你問(wèn)顧客需要什么，他們會(huì)說(shuō)要一輛更快的馬車(chē)。因?yàn)榭吹狡��?chē)之前，沒(méi)有人知道自己需要一輛汽車(chē)。喬布斯在設(shè)計(jì)蘋(píng)果產(chǎn)品時(shí)，深受這句話(huà)的影響，所以他認(rèn)為消費(fèi)者不知道自己的需求是什么。

如果說(shuō)消費(fèi)者都不清楚自己的需求，那企業(yè)怎么才能知道消費(fèi)者的需求呢？美國(guó)南卡羅來(lái)納大學(xué)摩爾商學(xué)院的李卅立副教授和北京大學(xué)光華管理學(xué)院路江涌教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表過(guò)一篇文章，闡述了跳出用戶(hù)思維的陷阱的五種方法。我把這五種方法稱(chēng)為挖掘用戶(hù)真實(shí)需求的五把利劍。

第一把利劍：豐田直問(wèn)劍。豐田公司在組織改善經(jīng)營(yíng)、精益生產(chǎn)的過(guò)程中，總結(jié)了一套直接詢(xún)問(wèn)法。針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)方給出的答案，接連問(wèn)五次為什么。第一次為什么針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；第二次為什么針對(duì)對(duì)方給出的答案；第三次為什么針對(duì)第二次

對(duì)方給出的答案，依此類(lèi)推。經(jīng)過(guò)五次詢(xún)問(wèn)，無(wú)論是提問(wèn)方，還是回答方，對(duì)問(wèn)題的理解都會(huì)更加徹底，也會(huì)找到自己需要什么。

第二把利劍：外來(lái)和尚劍。俗話(huà)說(shuō)：外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。在我們與用戶(hù)互動(dòng)的過(guò)程中，如若發(fā)現(xiàn)用戶(hù)描述不清甚至無(wú)法描述自己的需求，就可以引入外來(lái)和尚。當(dāng)前，社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展迅猛，各類(lèi)社群都涌現(xiàn)出自己獨(dú)有的意見(jiàn)領(lǐng)袖。這些人正是我們要尋找的外來(lái)和尚，他們比我們更了解這個(gè)社群，因此，他們是我們了解用戶(hù)需求的必選對(duì)象。

第三把利劍：移情劍。設(shè)計(jì)人員通常比較鐘愛(ài)這把劍。比如做嬰幼兒產(chǎn)品的企業(yè)，就無(wú)法使用豐田直問(wèn)劍和外來(lái)和尚劍。試想一下，如果雅培的市場(chǎng)人員對(duì)著一個(gè)不滿(mǎn)周歲，還不會(huì)講話(huà)的小嬰兒連問(wèn)五個(gè)這款奶粉好喝嗎？為什么。他會(huì)得到什么呢？雅培的市場(chǎng)人員當(dāng)然不會(huì)這樣做市場(chǎng)調(diào)查，他們會(huì)選擇嬰兒的媽媽完成這項(xiàng)工作，其實(shí)奶粉的真正用戶(hù)是媽媽而不是孩子。因?yàn)閶寢寱?huì)通過(guò)孩子喝奶的速度、喝奶之后的反應(yīng)，以及孩子的身體狀況去判斷奶粉的好壞。

第四把利劍：由果溯因劍。即認(rèn)真觀察用戶(hù)行為，捕捉到一些獨(dú)特現(xiàn)象，生成假設(shè)，解釋這一現(xiàn)象。麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)就用過(guò)這把利劍。他們發(fā)現(xiàn)，大多用戶(hù)只在早上8 ：00 前購(gòu)買(mǎi)奶昔。針對(duì)這一現(xiàn)象，他們假設(shè)的原因是，用戶(hù)為了打發(fā)開(kāi)車(chē)的無(wú)聊時(shí)間。于是，麥當(dāng)勞讓奶昔變得更濃稠，既耐喝，又可以填飽肚子。

第五把利劍：先知引領(lǐng)劍。英特爾公司的未來(lái)學(xué)家布萊恩·大衛(wèi)·約翰遜（Brian David Johnson）接受《福布斯》雜志采訪時(shí)說(shuō)：我的工作是看到未來(lái)的10 年、15 年，并拿出一個(gè)人與計(jì)算機(jī)互動(dòng)的方案。像布萊恩這樣的未來(lái)學(xué)家不是魔法師，他們沒(méi)有預(yù)知未來(lái)的水晶球，卻掌握著基于大數(shù)據(jù)的科學(xué)分析方法。有時(shí)，我們的企業(yè)在策劃營(yíng)銷(xiāo)工作時(shí)，也需要充當(dāng)用戶(hù)的先知，在用戶(hù)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途或新功能之前，我們要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)告訴他們。