基于責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)告設(shè)計(jì)是國際先進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，但凡我國企業(yè)中規(guī)范應(yīng)用的，都使得內(nèi)部管理效率與市場競爭能力得到了大幅度的提升，如華為、海爾、聯(lián)想等�！豆芾韴�(bào)告設(shè)計(jì)案例精解》匯集作者17年管理會(huì)計(jì)咨詢經(jīng)驗(yàn)，通過三個(gè)案例的全景展示，對(duì)責(zé)任報(bào)告設(shè)計(jì)的方方面面進(jìn)行了系統(tǒng)分析梳理，內(nèi)容包括責(zé)任中心的含義和考核指標(biāo)，某世界500強(qiáng)外企的管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系及其運(yùn)作模式、管理報(bào)告實(shí)現(xiàn)過程——內(nèi)部結(jié)算方法、管理報(bào)告和分析報(bào)告設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)獲取頻率和分析系統(tǒng)架構(gòu)，國內(nèi)某大型民營汽車企業(yè)的內(nèi)部責(zé)任報(bào)告設(shè)計(jì)方法——包括公司管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系設(shè)計(jì)以及基于預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)合模式下的企業(yè)各責(zé)任單位責(zé)任報(bào)告的出具邏輯，國內(nèi)某大型央企的責(zé)任報(bào)告設(shè)計(jì)方法，包括管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系設(shè)計(jì)和公司總部層面、縣公司層面及營業(yè)廳層面責(zé)任報(bào)告的設(shè)計(jì)邏輯和方法。后，提供了常用的報(bào)告分析模板。
《管理報(bào)告設(shè)計(jì)案例精解》以案例的方式，咨詢式的語言，借助大量的圖表，直觀、形象、全面地介紹了管理會(huì)計(jì)責(zé)任報(bào)告的設(shè)計(jì)過程和方法，相信對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、高級(jí)管理者提高管理水平大有助益。
目 錄
前言
第1章 責(zé)任中心概述1
1.1 投資中心1
1.1.1 投資中心的含義1
1.1.2 投資中心的考核指標(biāo)2
1.2 利潤中心2
1.2.1 利潤中心的含義2
1.2.2 利潤中心的考核指標(biāo)3
1.3 收入中心3
1.3.1 收入中心的含義3
1.3.2 收入中心的考核指標(biāo)4
1.4 成本中心5
1.4.1 成本中心的含義5
1.4.2 成本中心的考核指標(biāo)7
1.5 費(fèi)用中心7
1.5.1 費(fèi)用中心的含義7
1.5.2 費(fèi)用中心的考核指標(biāo)7
1.6 各責(zé)任中心要點(diǎn)總結(jié)7
第2章 某世界500強(qiáng)跨國公司A管理報(bào)告設(shè)計(jì)案例9
2.1 A公司概述9
2.1.1 產(chǎn)業(yè)/子產(chǎn)業(yè)10
2.1.2 全球集成共享服務(wù)12
2.1.3 銷售部門13
2.1.4 大區(qū)、區(qū)域、國家/地區(qū)13
2.1.5 總部研究部門及各產(chǎn)業(yè)的開發(fā)部門14
2.2 A公司責(zé)任中心設(shè)定及其管控模式14
2.2.1 A公司責(zé)任中心設(shè)定的原則15
2.2.2 A公司投資中心及其管控原則17
2.2.3 A公司利潤中心及其管控原則18
2.2.4 A公司成本中心及其管控原則19
2.2.5 A公司費(fèi)用中心及其管控原則20
2.2.6 A公司收入中心及其管控原則21
2.3 A公司責(zé)任中心之間的內(nèi)部結(jié)算體系22
2.3.1 直接歸集法22
2.3.2 一事一結(jié)法23
2.3.3 量價(jià)結(jié)算法25
2.3.4 會(huì)計(jì)分?jǐn)偡?8
2.3.5 管理分?jǐn)偡?0
2.4 A公司各利潤中心損益表邏輯34
2.4.1 全球各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的損益表邏輯35
2.4.2 大區(qū)/區(qū)域下各產(chǎn)業(yè)損益表邏輯35
2.4.3 大區(qū)/區(qū)域損益表邏輯37
2.4.4 全球S&D損益表邏輯37
2.5 A公司管理報(bào)告和分析體系設(shè)計(jì)38
2.5.1 A公司管理報(bào)告和分析體系的設(shè)計(jì)思路和總體架構(gòu)38
2.5.2 A公司的Dashboard40
2.5.3 A公司的TOP Sheet43
2.5.4 A公司主題分析45
2.5.5 AD-HOC分析60
2.6 A公司分析數(shù)據(jù)獲取頻率和分析系統(tǒng)架構(gòu)62
2.6.1 A公司分析數(shù)據(jù)獲取頻率62
2.6.2 A公司分析系統(tǒng)架構(gòu)64
2.7 案例要點(diǎn)解析65
第3章 某大型汽車集團(tuán)公司B管理報(bào)告70
3.1 B公司概述及管理架構(gòu)70
3.1.1 B公司概述70
3.1.2 B公司管理架構(gòu)71
3.2 B公司基于責(zé)任的管理報(bào)告體系設(shè)計(jì)方法77
3.2.1 B公司責(zé)任中心界定77
3.2.2 B公司基于責(zé)任的管理報(bào)告設(shè)計(jì)原則82
3.3 B公司預(yù)算與ERP標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)合方案86
3.3.1 老產(chǎn)品預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)合方案86
3.3.2 新產(chǎn)品預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)合方案103
3.4 B公司基于責(zé)任的管理報(bào)告體系詳細(xì)設(shè)計(jì)105
3.4.1 銷售部門基于責(zé)任的管理報(bào)告105
3.4.2 整車生產(chǎn)部門基于責(zé)任的管理報(bào)告114
3.4.3 動(dòng)力總成部門基于責(zé)任的管理報(bào)告118
3.4.4 采購部門基于責(zé)任的管理報(bào)告122
3.4.5 研發(fā)部門基于責(zé)任的管理報(bào)告124
3.4.6 職能部門基于責(zé)任的管理報(bào)告126
3.4.7 公司整體基于責(zé)任的管理報(bào)告體系130
3.5 案例要點(diǎn)解析138
第4章 某大型央企C基于內(nèi)部結(jié)算的管理報(bào)告141
4.1 C公司基本情況141
4.1.1 C公司概述141
4.1.2 C公司管理架構(gòu)和職責(zé)分工141
4.2 C公司面臨的管理問題148
4.3 C公司責(zé)任中心界定及其管控模式設(shè)計(jì)149
4.3.1 省公司層面——將地市公司設(shè)為“真正意義上的利潤中心”149
4.3.2 省公司層面——將各專業(yè)部門設(shè)為成本中心150
4.3.3 地市公司層面——將區(qū)縣公司設(shè)為利潤中心152
4.3.4 區(qū)縣公司層面——將自營營業(yè)廳設(shè)為利潤中心152
4.4 省公司總部內(nèi)部結(jié)算方案及其應(yīng)用153
4.4.1 內(nèi)部結(jié)算總體原則154
4.4.2 內(nèi)部結(jié)算總體步驟和思路155
4.4.3 生產(chǎn)中心作業(yè)定義156
4.4.4 生產(chǎn)中心作業(yè)成本計(jì)算162
4.4.5 生產(chǎn)中心作業(yè)成本內(nèi)部結(jié)算165
4.4.6 內(nèi)部結(jié)算流程和結(jié)果171
4.4.7 內(nèi)部結(jié)算產(chǎn)生的基于責(zé)任的管理報(bào)告及其應(yīng)用172
4.5 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報(bào)告設(shè)計(jì)及其應(yīng)用182
4.5.1 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報(bào)告設(shè)計(jì)182
4.5.2 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報(bào)告應(yīng)用188
4.6 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報(bào)告設(shè)計(jì)方案及其應(yīng)用189
4.6.1 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報(bào)告設(shè)計(jì)189
4.6.2 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報(bào)告的應(yīng)用192
4.7 案例要點(diǎn)解析194
附錄 某跨國公司管理報(bào)表模板
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