第3章

ERP與現(xiàn)代管理理論的演進3.1ERP與生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理是ERP系統(tǒng)的核心功能子系統(tǒng)，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效率地降低庫存，提高效率。同時將原本分散的生產(chǎn)流程通過ERP系統(tǒng)有機地連接起來，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫地進行，從而使生產(chǎn)全過程不出現(xiàn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。

生產(chǎn)管理涉及生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)現(xiàn)場控制，生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導(dǎo)向的先進的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產(chǎn)計劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細分后，下達到各部門去執(zhí)行，即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購等。生產(chǎn)管理流程如圖3.1所示。

圖3.1ERP生產(chǎn)管理流程

[1][2][3]ERP原理與實施第3章ERP與現(xiàn)代管理理論的演進[3]1. 生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃在企業(yè)運行管理中也常常被稱為“排產(chǎn)”，指將銷售部門的客戶需求細化成可執(zhí)行的生產(chǎn)活動，從企業(yè)的宏觀到微觀可分成生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。不同層次的計劃對象、計劃時間長短、計劃細度和計劃依據(jù)是不同的，從ERP原理可知，生產(chǎn)規(guī)劃的對象是產(chǎn)品類，規(guī)劃時間一般是1～2年，規(guī)劃的依據(jù)不僅涉及企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標，而且還涉及企業(yè)主營業(yè)務(wù)的市場發(fā)展趨勢和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)能力。而能力需求計劃則按MRP開展的制造物料的需求量和需求時間，計算出每個工作中心的生產(chǎn)負荷，提供生產(chǎn)調(diào)度依據(jù)，自動產(chǎn)生生產(chǎn)過程中的派工單、領(lǐng)料單和所需額定工時數(shù)，為計算人工費用、材料費用和制造費用提供計劃成本信息。

（1） 主生產(chǎn)計劃（master production planning，MPP）。它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細的進度計劃。它是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。計劃管理系統(tǒng)融先進的管理思想于軟件設(shè)計之中。通過主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃MRP，幫助企業(yè)解決需要生產(chǎn)什么和在什么時候生產(chǎn)，以及相關(guān)的需要什么物料，在何時購買等問題，從而達到降低庫存、提高服務(wù)水平（及時交貨）的目的。

（2） 物料需求計劃（material requirement planning，MRP）。它是在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗�需生產(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，按照零部件提前期和批量策略，生產(chǎn)各車間自制件的零件生產(chǎn)作業(yè)計劃、外購件采購計劃。

（3） 能力需求計劃（capacity requirement planning，CRP）。它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應(yīng)用的計劃。

2. 生產(chǎn)調(diào)度

企業(yè)擁有的各種資源（人力、財力和設(shè)備運行狀態(tài)等）都時刻在發(fā)生變化，市場對企業(yè)的需求也每時每刻都在發(fā)生變化。無論計劃如何精細，還需要根據(jù)實時動態(tài)信息進行調(diào)整，生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)整也稱為生產(chǎn)調(diào)度。生產(chǎn)調(diào)度不僅在企業(yè)內(nèi)部各工作中心之間存在，還存在于工作中心內(nèi)部的各生產(chǎn)訂單之間，甚至存在于供應(yīng)鏈上企業(yè)之間加工件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)包。一般研究的生產(chǎn)調(diào)度主要是指企業(yè)內(nèi)部的工作中心內(nèi)部各生產(chǎn)訂單之間的調(diào)度。但是，隨著信息技術(shù)的普及推廣和供應(yīng)鏈理論的廣泛應(yīng)用、市場競爭的加劇，企業(yè)之間的生產(chǎn)協(xié)作更加緊密。

（1）工作中心之間生產(chǎn)任務(wù)的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)運行環(huán)境下，生產(chǎn)管理完全依托CRP運算的結(jié)果進行調(diào)度。ERP系統(tǒng)中CRP生成的各工作中心負荷圖直接、簡潔地描述了各工作中心在將來計劃期內(nèi)各時區(qū)的負荷情況，生產(chǎn)調(diào)度人員根據(jù)對應(yīng)工作中心的生產(chǎn)能力采用不同的調(diào)度策略。

在實際ERP系統(tǒng)環(huán)境下，各工作中心的負荷與對應(yīng)能力一致的理想情況是很少出現(xiàn)的，往往兩者不一致、負荷與能力存在差異時，根據(jù)差異的大小確定是否需要調(diào)度，這個差異閾值成為容差。容差越小調(diào)度越頻繁，容差能力越低，對管理的要求越高。在實際生產(chǎn)調(diào)度決策中，容差值的確定與ERP系統(tǒng)時區(qū)劃分大小也直接相關(guān)，時區(qū)單位越小，靈敏度越高；容差越小，管理越精細。在ERP系統(tǒng)實施過程中時區(qū)單位、調(diào)度容差和管理水平相協(xié)調(diào)，才能使ERP系統(tǒng)正常運行，提高ERP系統(tǒng)實施的成功率。

① 負荷超過能力的調(diào)度策略。當CRP運算結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作中心的負荷大于能力，已經(jīng)超出容差時，必須選擇相應(yīng)的調(diào)度策略解決能力不足問題。通常采用的策略往往可以增加能力或減少負荷，使其趨于平衡。

增加能力可以采用加班、增加人員和設(shè)備等策略，在選擇策略時還要根據(jù)具體情況，當這種超負荷是臨時單位情況，宜采用加班策略；如果是長期超負荷情況，則宜采用增加人員或設(shè)備的策略。長期加班，不僅增加人工成本支出，更主要的不利因素是影響產(chǎn)品生產(chǎn)量和員工的積極性。

減少負荷可以采用轉(zhuǎn)包和轉(zhuǎn)給同類其他負荷不足的工作中心等策略。企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度首選的策略是盡可能地調(diào)整同類負荷不足的工作中心，當企業(yè)內(nèi)部工作中心之間無法協(xié)調(diào)消化時，才考慮部件或部分訂單轉(zhuǎn)包。當采用轉(zhuǎn)包策略時，必須嚴格把好質(zhì)量、交貨期和數(shù)量關(guān)，轉(zhuǎn)包不能轉(zhuǎn)移責任。

② 能力超過負荷的調(diào)度策略。當CRP運算結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作中心的能力大于負荷，已經(jīng)超出容差，即負荷嚴重不足時，必須選擇相應(yīng)的調(diào)度策略解決負荷不足問題。通過相應(yīng)的策略降低能力和轉(zhuǎn)移能力，使其趨于平衡。

降低能力最直接的方法是裁員。裁員的策略往往適用于在相當長的一段時間內(nèi)都會出現(xiàn)負荷嚴重不足的情況，這種情況的發(fā)生可能是由于企業(yè)內(nèi)因?qū)е�，也可能是企業(yè)的外因?qū)е碌�。例如當前世界制造業(yè)受到美國次貸危機的影響，往往裁員。

轉(zhuǎn)移能力是當負荷不足是臨時情況時，人力資源的頻繁調(diào)整也會形成很高的人力成本，不如將富余的人員進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進一步提高員工的技能，更好地為下階段的生產(chǎn)服務(wù)。

在生產(chǎn)管理過程中，不論負荷與能力處于什么狀態(tài)，不斷尋找生產(chǎn)過程工藝、流程、工序和生產(chǎn)組織等各環(huán)節(jié)中存在的問題，進行工藝革新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、資源配置優(yōu)化是生產(chǎn)管理永恒追求的目標。

（2） 工作中心內(nèi)生產(chǎn)之間的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)運行環(huán)境下，一個工作中心完全有可能同時接受多個生產(chǎn)訂單，因此需要確定哪個訂單先加工，確定訂單加工順序的策略往往是先計算該訂單未完成工序的情況來確定作業(yè)優(yōu)先級，優(yōu)先級高的先加工。確定作業(yè)優(yōu)先級的方法有最早訂單完工日期、緊迫系數(shù)法和最小單個工序平均時差等方法。

① 最早訂單完工日期。這種方法最簡單實用，訂單的優(yōu)先級按訂單中工序完工日期的前后，完工日期前，則優(yōu)先級高。例如，A1訂單當前未完成工序按CRP要求在2014年2月10日完工，A2訂單當前未完成工序按CRP要求在2014年2月6日完工，則A2訂單的優(yōu)先級高于A1訂單，先安排A2訂單上線生產(chǎn)。

② 緊迫系數(shù)法。這種方法是先計算訂單未完成工序的緊迫系數(shù)，緊迫系數(shù)值越小，則優(yōu)先級越高，越早安排上線加工。緊迫系數(shù)的計算方法如下式所示：CR=（Di-D0）/T式中： CR為緊迫系數(shù)；Di為需用日期；D0為系統(tǒng)當前日期；T為訂單剩余的計劃提前期。

當CR小于0時，表明該訂單已經(jīng)無法按正常計劃日期完工，已經(jīng)出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象；當CR在0～1時，表明剩余時間已經(jīng)不夠了；當CR等于1時，表明訂單計劃提前期與實際剩余時間一致，能按計劃完工，當CR大于1時，表明實際剩余時間超過訂單計劃提前期，還有時間余量，可以先安排其他訂單。

③最小單個工序平均時差。這種方法是先計算訂單未完成工序的最小單個工序平均時差，最小單個工序平均時差值越小，則優(yōu)先級越高，越早安排上線加工。最小單個工序平均時差的計算方法如下式所示：LSPO=（Di-D0-T）/N式中： LSPO小于0時，表明該訂單剩余時間不夠了，已經(jīng)無法按正常計劃日期完工，已經(jīng)出現(xiàn)了拖期現(xiàn)象；當LSPO等于0時，表明訂單計劃提前期與實際剩余時間一致，能按計劃完工；當LSPO大于0時，表明實際剩余時間超過訂單計劃提前期，還有時間余量。

在選擇優(yōu)先級計算方法時，如果兩個訂單生產(chǎn)相同物料，則選擇最早訂單完工日期方法最簡單、直接；如果兩個訂單生產(chǎn)物料不同，但其加工工藝的復(fù)雜程度相近時，可以采用緊迫系數(shù)法，否則采用最小單個工序平均時差更合理；當兩個以上訂單都有剩余時間時，采用最小單個工序平均時差好。

3.1.1ERP與精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（lean production）是美國麻省理工學(xué)院1985—1989年進行的國際汽車計劃（international motor vehicle program，IMVP）的研究成果，學(xué)院的研究小組在對比日本和美歐汽車生產(chǎn)的差異后，對日本的生產(chǎn)方式賦予的名稱。它是日本豐田汽車生產(chǎn)方式、準時制生產(chǎn)（JIT）的延續(xù)。

為了正確認識精益生產(chǎn)方式，必須仔細觀察整個業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計和工程設(shè)計開始，延伸到遠遠超出企業(yè)的范圍，直到最終用戶。精藝生產(chǎn)的實質(zhì)精神是： 發(fā)揮人的創(chuàng)造能力，不斷關(guān)注增值流程的改進，加強與合作伙伴的協(xié)同交流，以滿足消費者不斷變化的個性化要求。

精益生產(chǎn)是從JIT發(fā)展起來的，因此必然包含了JIT的眾多特點。如果同供需鏈管理的原理比較，有許多相似之處，體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1） 體現(xiàn)增值鏈的概念，消除一切不增值的作業(yè)和活動。例如，先合理化，再自動化的原則；產(chǎn)品開發(fā)同產(chǎn)品試制的同步工程。

（2） 提高快速響應(yīng)能力。例如，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，授予員工必要的權(quán)限，使之能負責對問題作出快速反應(yīng)和處理，為產(chǎn)品創(chuàng)造價值；在車間建立協(xié)同工作的動態(tài)工作小組等。

（3） 強調(diào)合作伙伴關(guān)系，發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢（包括產(chǎn)品開發(fā)、零部件供應(yīng)等），然后進行整合。

（4） 以滿足客戶需求為前提，按照客戶需求實行拉動式的個性化生產(chǎn)，用大量客戶化定制改變傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式。

上述精益生產(chǎn)的要求，如果沒有一個ERP系統(tǒng)支持是難以實現(xiàn)的。精益生產(chǎn)在汽車行業(yè)應(yīng)用得較為普遍。

3.1.2ERP與敏捷制造

敏捷制造（agile manufacturing）是1988年美國通用汽車公司（General Motor）和里海大學(xué)（Lehigh University）的雅柯卡研究所（Iacocca Institute）共同提出的振興與發(fā)展美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。1991年名為“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”的研究報告公布，將敏捷制造提到“21世紀制造業(yè)的主要生產(chǎn)模式”的高度。

敏捷有幾重含義，即人的知識和智能的靈活發(fā)揮，對市場需求靈敏快速反應(yīng)，準確有效地滿足客戶要求，突出人的創(chuàng)新作用。這些內(nèi)容都是供需鏈管理所要求的。

顯然，僅僅靠一個企業(yè)是不可能做到“敏捷”的。當遇到有特定市場和產(chǎn)品的所謂“個性化需求”，單靠一個企業(yè)自身的資源不能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，必須在主導(dǎo)企業(yè)的組織下，聯(lián)合具有相關(guān)競爭優(yōu)勢的強手，“強強聯(lián)合”形成“虛擬工廠”，運用“同步工程”或“同步制造”，共同實現(xiàn)“對市場需求靈敏快速反應(yīng)，準確有效地滿足客戶要求”，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場。

要使虛擬工廠有效運作，必然要通過信息技術(shù)的支持來實行協(xié)同商務(wù)。所以說實現(xiàn)敏捷制造的主要形式是全球性動態(tài)聯(lián)盟，而動態(tài)聯(lián)盟的運作離不開ERP/SCM系統(tǒng)的支持。

不同的企業(yè)在進行敏捷化生產(chǎn)時，盡管會有不同的做法，但都具有以下特點。

1. 設(shè)備柔性

企業(yè)面臨的是不可預(yù)知的市場環(huán)境，為了提高企業(yè)的生存能力，必須有具備高度柔性的設(shè)備以滿足不同產(chǎn)品的生產(chǎn)加工要求。

2. 組織上的敏捷性

企業(yè)必須改變以車間、部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)組織形式，而采用以項目為基礎(chǔ)的組織形式。

3. 人才綜合素質(zhì)高

企業(yè)要求人員素質(zhì)能適應(yīng)不同生產(chǎn)任務(wù)的需要。人員的敏捷性要求高素質(zhì)的綜合型人才，以便以此為基礎(chǔ)進行虛擬企業(yè)的建立與解體，滿足不同任務(wù)對人才資源的需求。

4. 企業(yè)的虛擬化

企業(yè)的虛擬化是敏捷制造的基本要求，其特點是企業(yè)功能上的虛擬化、地域的虛擬化和組織的虛擬化。

敏捷制造是糾正“大而全、小而全”和重復(fù)建設(shè)等錯誤發(fā)展方向的根本出路，也是21世紀增強制造業(yè)競爭優(yōu)勢的有力的戰(zhàn)略武器。

3.1.3ERP與約束理論

約束理論（theory of constraints，TOC）是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理專家戈德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（optimized production technology，OPT）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理。

TOC認為企業(yè)的目標是近期和遠期持續(xù)地獲得利潤，凡是限制企業(yè)有效產(chǎn)出（throughput）的增長和獲取利潤的因素都是制約因素(“瓶頸”)。這里用“有效產(chǎn)出”原意是指“產(chǎn)量中售出部分的實際收入”，相當于銷售收入減原材料成本。

約束是多方面的，甚至可以包括體制、政策、勞工法、人員的信心和精神狀態(tài)等，但市場、物料和能力是其中最主要的約束。對一個制造業(yè)企業(yè)來講，如果產(chǎn)品的市場占有率很低，那么市場就是制約因素，應(yīng)當致力于開拓市場；如果市場已經(jīng)打開，而生產(chǎn)能力跟不上，那么生產(chǎn)能力是制約因素；如果是供應(yīng)商的能力跟不上，制約因素就是物料。

拿供需鏈來講，鏈的“強度”是由所有鏈環(huán)中最薄弱一環(huán)（“瓶頸”）的強度決定的，即使其余環(huán)節(jié)強度再大，對提高整個鏈的強度來講也無能為力。這正是約束理論的核心思想。為了提高供需鏈的競爭力，就必須按照約束理論的概念，全力找出最薄弱的環(huán)節(jié)，予以強化。一個鏈環(huán)的強度增強了，必然會出現(xiàn)“次一個”強度最低的環(huán)節(jié)，再予以強化。如此不斷地逐個強化，增強整個供需鏈的競爭力。這種思維方法，又正是準時制（JIT）的精髓之一——“進取不懈”；也是國內(nèi)許多企業(yè)提出的“追求卓越，永無止境”的管理思想。

3.2ERP與供應(yīng)鏈管理

ERP系統(tǒng)有效地集成企業(yè)內(nèi)部各種資源信息，通過信息處理優(yōu)化資源配置、降低成本、提高效率，但是隨著產(chǎn)品市場競爭的加劇，一個企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)是無法抵抗組織起來的企業(yè)聯(lián)盟的，供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理提高競爭力的有力武器。而且，ERP系統(tǒng)集成的信息如果不走出企業(yè)，在市場環(huán)境下運用，只能是市場環(huán)境下的信息孤島，不僅信息利用率低，而且企業(yè)對市場的響應(yīng)受到限制。

1. 供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈（supply chain，SC）的概念最早出現(xiàn)在20世紀80年代，但到目前為止還沒有形成統(tǒng)一的定義。有些學(xué)者認為SC是包括供應(yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從買賣雙方關(guān)系的視角，供應(yīng)鏈是組織之間的一系列交易活動構(gòu)成的交易關(guān)系，并且這種交易關(guān)系將最終增值于產(chǎn)品和服務(wù)；也有學(xué)者認為，供應(yīng)鏈是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的整個過程，它始于供應(yīng)的源點，終于消費的最終用戶。我國學(xué)者對供應(yīng)鏈的認識也不盡相同，有的學(xué)者認為供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間商品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。也有的學(xué)者認為，供應(yīng)鏈是原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。

供應(yīng)鏈的內(nèi)涵表明這是一個跨組織、跨職能的網(wǎng)鏈，其中存在信息流、物流、資金流，并且以快速提供滿足客戶需求的產(chǎn)品為目標。隨著以Internet為核心的信息技術(shù)的持續(xù)迅猛發(fā)展和應(yīng)用，當前以電子商務(wù)為主體的信息技術(shù)越來越多地用到供應(yīng)鏈管理當中，形成了電子化供應(yīng)鏈（electronic supply chain）。電子化供應(yīng)鏈是一個虛擬網(wǎng)絡(luò)的通信和運作中樞，連接供應(yīng)商、商務(wù)伙伴和客戶，像一個內(nèi)聚的協(xié)同的實體。一個虛擬能動的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是一個或多個企業(yè)一系列的價值增值過程，隨著供應(yīng)商信息流、物流的開始到消費者結(jié)束。

2. 供應(yīng)鏈管理的特點

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它強調(diào)企業(yè)之間的合作，通過合作完成從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃、控制和資源配置等職能，并能夠從整體上降低組織成本、提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，達到價值增值的目的。其本質(zhì)是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競爭力。

（1） 供應(yīng)快速反應(yīng)。它涉及企業(yè)及時地滿足客戶需求的能力，無延遲地滿足客戶需求的水平，即實現(xiàn)從訂貨期到交貨期最短。

（2） 供應(yīng)成本最低。它是指實現(xiàn)供應(yīng)鏈活動的總成本最低，運輸、倉儲、庫存、制造等各方面活動均以供應(yīng)鏈整體最優(yōu)為原則，而不是某方面或供應(yīng)鏈中個別成員的成本最低。

（3） 供應(yīng)質(zhì)量全面保證。供應(yīng)鏈上所有成員共同努力，承諾在整個供應(yīng)鏈活動過程中隨時隨地保障產(chǎn)品的零缺陷。

（4） 供應(yīng)柔性好。實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)對外界突發(fā)變化的迅速適應(yīng)能力，而且能對系統(tǒng)自身出現(xiàn)的危機和問題很快地加以辨別、排除和恢復(fù)，以保證系統(tǒng)的正常運行。

3. 供應(yīng)鏈管理的層次關(guān)系

供應(yīng)鏈管理體系比較復(fù)雜，可以分為企業(yè)間、企業(yè)中部門間和企業(yè)中生產(chǎn)工序間三個不同層次的供應(yīng)鏈，如圖3.2所示。

圖3.2供應(yīng)鏈的層次關(guān)系

企業(yè)之間以核心企業(yè)為主體，以供需關(guān)系為紐帶，形成宏觀的供應(yīng)鏈，這層供應(yīng)鏈將涉及核心企業(yè)所在的行業(yè)和主營產(chǎn)品形成的不同行業(yè)。從產(chǎn)品核心企業(yè)的供需雙向進一步向外延伸，即深入供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，形成更加復(fù)雜的供應(yīng)網(wǎng)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，供應(yīng)網(wǎng)的理論與方法逐步得到應(yīng)用。

企業(yè)中部門間生產(chǎn)部門與采購部門、生產(chǎn)部門與銷售部門之間同樣存在供需關(guān)系，這種供需關(guān)系的確立是固定不變的（企業(yè)之間的供需關(guān)系是不固定的），物流、資金流（往往被忽視）和信息流的可控性強。提高供應(yīng)鏈管理意識和加強企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的主要目的在于更加明確企業(yè)各部門之間的職責，更有效地控制成本。

在生產(chǎn)部門內(nèi)部工序間同樣具有供需關(guān)系，貫徹JIT的生產(chǎn)管理思想，實現(xiàn)精益加工生產(chǎn)方式的關(guān)鍵是要分清工序之間的生產(chǎn)成本責任，消除一切浪費的有效方法是把工序之間的物流同樣用供應(yīng)鏈的管理思想來控制。

4. 供應(yīng)鏈管理研究的發(fā)展趨勢

供應(yīng)鏈管理的研究受到持續(xù)和廣泛的關(guān)注，從提出供應(yīng)思想至今，其發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了4個階段。1960—1975年被稱為早期庫存推動階段，該階段的核心思想是銷售由庫存推動；1975—1990年被稱為中期的企業(yè)內(nèi)部集成階段，該階段的核心思想是企業(yè)生產(chǎn)由客戶需求拉動；20世紀80年代后期—90年代中期被稱為供應(yīng)鏈萌芽的初級階段，1989年Stevens 首次提出了供應(yīng)鏈管理的概念，在該階段供應(yīng)鏈上各企業(yè)間利益沖突較多，尚沒有形成有效的協(xié)調(diào)機制；20世紀90年代中期以來被稱為供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展階段，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)不僅認識到協(xié)作的重要性，而且著手實施能提高供應(yīng)鏈整體績效、加強節(jié)點間協(xié)調(diào)關(guān)系的實際措施。供應(yīng)鏈管理理論與方法仍處于快速發(fā)展階段，新的理念和技術(shù)不斷涌現(xiàn)，正在向集成化、敏捷化和虛擬化發(fā)展。

1） 供應(yīng)鏈的集成化

集成供應(yīng)鏈（integrated supply chain，ISC）克服原有的采購、生產(chǎn)、銷售之間的障礙，將企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈功能、流程進行整合，力求達到整個供應(yīng)鏈全局的動態(tài)最優(yōu)目標。目前，企業(yè)都已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈管理是一種集成管理思想與方法。根據(jù)約束理論，系統(tǒng)各個部分的最優(yōu)之和不等于系統(tǒng)的整體最優(yōu)。也就是說，如果把一個供應(yīng)鏈看作一條由多個環(huán)節(jié)組成的鏈條，供應(yīng)鏈的整體產(chǎn)出取決于鏈條的強度，只要有一個環(huán)節(jié)薄弱（“瓶頸”環(huán)節(jié)），整個鏈條就是薄弱的。供應(yīng)鏈通過鏈中節(jié)點企業(yè)之間的合作，實現(xiàn)物流、信息流、資金流在整個鏈條上的高效流動，實現(xiàn)流之間更好的協(xié)調(diào)運作，是發(fā)揮出強大的整體競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此，只有當各成員企業(yè)之間通過集成形成有效的協(xié)同時，整個供應(yīng)鏈的效率才能達到最優(yōu)，它所創(chuàng)造的價值才能達到最大。供應(yīng)鏈集成可以分為企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間兩個不同的層次集成。

（1） 企業(yè)內(nèi)的集成。其目標是克服企業(yè)內(nèi)功能邊界，與跨越供應(yīng)鏈的獨立成員的業(yè)務(wù)流程的管理和再設(shè)計活動密切相關(guān)（例如功能集成、內(nèi)部流程的合理化、內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成）。

（2） 企業(yè)間的集成。其目標是克服各個企業(yè)的邊界，與集成的最初范圍即“企業(yè)間的動態(tài)集成”和集成的高級范圍即“整個供應(yīng)鏈集成”相關(guān)。

企業(yè)內(nèi)的集成是企業(yè)間集成的前提條件，企業(yè)間的集成是供應(yīng)鏈進一步深入發(fā)展和供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生效益的關(guān)鍵。

2） 供應(yīng)鏈的敏捷化

敏捷供應(yīng)鏈（agile supply chain，ASC），即以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條中，以形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。多數(shù)情況下，敏捷供應(yīng)鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)，具有靈活性、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)通過利益共享和風險共擔來實現(xiàn)企業(yè)間的精誠合作，強調(diào)聯(lián)合競爭、共同利益的合作機制。它將各企業(yè)的優(yōu)勢力量集成在一起，形成具有快速響應(yīng)能力的動態(tài)聯(lián)盟，并具有可重構(gòu)、可重用、可擴充能力。敏捷供應(yīng)鏈區(qū)別于一般供應(yīng)鏈的特點在于，敏捷供應(yīng)鏈可以根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟的形成和解體（企業(yè)重組）進行快速的重構(gòu)和調(diào)整。敏捷供應(yīng)鏈管理的根本目標在于通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流進行有效的計劃、協(xié)調(diào)和控制，促進供應(yīng)鏈中各實體間以及實體內(nèi)部各部門間商務(wù)過程的協(xié)同運作。敏捷供應(yīng)鏈中的商務(wù)過程一般需要跨越分布于各地的多個環(huán)節(jié)，且生命周期不同、變化性大，管理和控制的難度很大。因此需要引入網(wǎng)絡(luò)協(xié)同商務(wù)過程管理與控制思想，并在計算機系統(tǒng)的支持下對整個商務(wù)過程進行監(jiān)督、控制、跟蹤與考核，加強過程中各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同管理，保證按時、按量地完成任務(wù)。供應(yīng)鏈要想實現(xiàn)真正意義上的敏捷性，依靠信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)強有力的支撐，必須擁有三個顯著特征： 市場靈敏性、過程集成、動態(tài)聯(lián)盟（也可稱為虛擬企業(yè)、擴展企業(yè)）。

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