取道有術(shù)，電商運營的核心問題 
　　在這個大電商時代，電商運營的核心問題有哪些呢？電商運營是否有像傳說中的《葵花寶典》一樣的秘籍呢？實際上，電商運營的核心包括團隊、產(chǎn)品、用戶和渠道等幾個關(guān)鍵要素。本節(jié)為大家介紹電商運營的這幾個關(guān)鍵要素。 
　　搭建具有統(tǒng)一共識的團隊 
　　1．團隊的組織架構(gòu)。中小型電商團隊，其架構(gòu)比較靈活，像運營、推廣、設(shè)計、客服這些崗位的人數(shù)一開始不需要很多，等到業(yè)務(wù)發(fā)展擴大以后再有計劃地進行擴編即可。通常情況下，中小型團隊的人數(shù)以不超過10人為宜。其中，客服人數(shù)是最多的，因為客服人員必須要倒班、輪崗。 
　　2．人員要定崗、定責(zé)。在中小電商團隊里，每個員工的綜合能力必須要特別強，而且設(shè)定崗位職責(zé)時也不要過于條框化。運營崗位是電商的核心崗位，需要那些綜合能力過硬的復(fù)合型人才，并且還要具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，懂得如何規(guī)劃，擅長營銷推廣、活動策劃、文案撰寫等；而推廣人員一方面要懂得使用電商平臺的推廣工具，另一方面還要懂得站內(nèi)、站外的搜索引擎優(yōu)化（SEO）以及新媒體的推廣等技能；對設(shè)計師來說，不但需要具備扎實的美學(xué)功底，而且還要精通視覺營銷，并善于利用視覺營銷為營銷服務(wù)，甚至還能獨自完成撰寫日常文案的工作。 
　　3．關(guān)鍵績效指標（KPI）考核。很多管理者都會認為，只有使用嚴格的KPI考核體系，才能約束員工更好地工作。其實，KPI不是萬能的。如果用得好，它就能夠起到激勵作用；而如果用不好，就會適得其反。因此，對剛開始做電商的企業(yè)來說，團隊管理者不要把考核的條件設(shè)置得過于嚴苛，KPI績效工資的占比也不要設(shè)置得太高。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展，再對KPI考核的維度和各項權(quán)重進行相應(yīng)的調(diào)整即可。 
　　4．團隊的思想建設(shè)。一支能打勝仗的團隊必定有強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。因此，團隊的思想建設(shè)工作就顯得非常重要。此時，運營總監(jiān)要發(fā)揮其主導(dǎo)作用，可定期組織部門內(nèi)部人員進行豐富的團隊思想建設(shè)活動。 
　　精細規(guī)劃能夠聚焦品類的產(chǎn)品 
　　產(chǎn)品就好像是戰(zhàn)場上的裝備一樣，誰的裝備更精良，在戰(zhàn)場上獲勝的概率就會更大。但很多中小企業(yè)在規(guī)劃產(chǎn)品時，經(jīng)常錯誤地認為經(jīng)營產(chǎn)品的品類和數(shù)量越多，成功的概率就會越大。他們深信總有一款產(chǎn)品能夠成功。比如，一家做菌類深加工的電商企業(yè)，他們同時使用3個系列的產(chǎn)品開拓市場，但由于沒有重點產(chǎn)品，因此最終難以為繼而破產(chǎn)。因此，我們先要明白有關(guān)產(chǎn)品的一個原則，即20%的產(chǎn)品賺80%的錢，80%的產(chǎn)品賺20%的錢，也就是“二八定律”。 
　　事實上，每個電商企業(yè)都應(yīng)該按照自身的實際情況來制定引流款、利潤款、形象款、定制款和備用款的占比。產(chǎn)品風(fēng)格和受眾群體的定位，還可以從競爭對手那里獲得，也就是說絕不能閉門造車，那些直接從線下轉(zhuǎn)到線上的賣家們更應(yīng)該注意這點。 
　　2014年，我們通過對天貓平臺近一年的銷售數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)現(xiàn)，幾乎所有產(chǎn)品的賣家服務(wù)評級系統(tǒng)（DSR）中的產(chǎn)品描述相符分均低于行業(yè)平均水平。我們也聯(lián)想到淘寶網(wǎng)近幾年的一些舉措，比如鼓勵商家發(fā)展“小而美”路線，鼓勵商家聚焦品類，走極致路線。其實，產(chǎn)品類別有多么小眾不是最重要的，重要的是能不能在這一細分領(lǐng)域做得比其他商家更好、更有特色，類似于小米的路線，后面做什么不要緊，關(guān)鍵是在起步成長階段能用至少一樣或一類產(chǎn)品撬動市場或打動消費者。 
　　對數(shù)量龐大的中小電商企業(yè)來說，在剛剛起步的發(fā)展時期，更應(yīng)該把產(chǎn)品聚焦，即將有限的人力、財力和物力全部投入到一種或者一類產(chǎn)品上，這樣才更容易出成果。但這并不意味著這些中小電商始終只做一種產(chǎn)品，抓住時機，等到口碑形成、品牌成型以后，再去拓展與其關(guān)聯(lián)的品類是一種更好的選擇。比如，目前的明星企業(yè)——小米公司就是從小米手機起步的，但如今已經(jīng)開始在智能家居、軟件、平臺領(lǐng)域布局。 
　　打造一種極致的用戶體驗 
　　在大數(shù)據(jù)背景下的電商運營中，用戶就代表著流量。運營人員強化營銷并通過各種手段來為電商引流，雖然在短期內(nèi)的效果非常明顯，但如果不能深度挖掘獲得的這些流量的價值，就會導(dǎo)致復(fù)購率低、黏性差、流失快，這種情況對那些產(chǎn)品核心競爭力不足、服務(wù)水平也跟不上的企業(yè)來說，是尤其明顯的。 
　　舉例來說，兩家經(jīng)營同樣產(chǎn)品的店鋪，一家店鋪每天都會花費大量資金去引流，但通常都是一錘子買賣，雖然看著好像很紅火，但等到流量成本逐漸增加以后，這家店鋪的營銷成本就難以為繼；而另一家店鋪看似每天的流量都很平淡，但他們只做少量的精準推廣，尤其注重用戶體驗，特別是在服務(wù)方面下足了功夫。這樣的話，他們用不了多久，就會通過用戶的口碑傳播逐漸累積到大量的忠實用戶，甚至不花一分錢，就能保證每天都有比較穩(wěn)定的流量進入。因此，我們說引流的最終目的就是要留住客戶，只有這樣才能贏得消費者和市場的真正認可。換言之，就是把用戶放到與產(chǎn)品同樣重要的位置上，并用心規(guī)劃用戶的后續(xù)工作，才能達到事半功倍的效果。 
　　經(jīng)營網(wǎng)店，必須要傍的“五個大款” 
　　不管是大電商還是中小網(wǎng)店，發(fā)展得越完善，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就顯得重要。而在網(wǎng)店的所有單品中，必然會存在著單品之間的互為補充、轉(zhuǎn)化，這樣才能形成一個可持續(xù)發(fā)展的長久生意，并形成一個相對完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通常情況下，一家網(wǎng)店應(yīng)具有引流款、利潤款、活動款、形象款和備用款這五個完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也俗稱為“五個大款”。 
　　引流款 
　　引流款的作用從字面上很好理解，就是為網(wǎng)店吸引流量，搞定很多有意向的買家。如果比喻得更形象一些，引流款就好像是一支籃球隊的大前鋒。大前鋒主要是干苦力的，需要完成像搶籃板、防守、卡位、助攻等任務(wù)。 
　　用在網(wǎng)店中，引流款就是通過各種渠道為網(wǎng)店搞流量，即用于走量，以提升店鋪的人氣以及沉淀買家的數(shù)量。盡管其直接利潤是最低的，但是能為網(wǎng)店帶來非常高的間接利潤。 
　　通常，引流款的產(chǎn)品價格相對于同行業(yè)的同類產(chǎn)品來說會略占優(yōu)勢。但網(wǎng)店在具體的營銷過程中也要注意，買家在搜索同類產(chǎn)品時，價格因素絕對不是吸引買家眼球的唯一方式。 
　　此外，引流款必須是目標客戶群體中絕大多數(shù)買家都可以接受的產(chǎn)品，而不能選擇一些非常小眾的產(chǎn)品。而在選擇具體的引流款時，我們應(yīng)當先對產(chǎn)品的數(shù)據(jù)進行測試，最初只給產(chǎn)品比較小的推廣流量，然后觀察具體的數(shù)據(jù)狀況，最后再選擇轉(zhuǎn)化率比較高、地域限制比較少的產(chǎn)品。 
　　利潤款 
　　利潤款顯然就是利潤非常高的產(chǎn)品，并針對特定群體客戶進行轉(zhuǎn)化，以達到利潤的最大化。如果按照籃球場上的隊員來形容，它就相當于得分后衛(wèi)。 
　　得分后衛(wèi)的特點是射程可近可遠，外線出手又穩(wěn)又快，又有內(nèi)線切入的能力，似乎從任何角度出手都可以，而命中率也非常高，此外還可以參與到防守當中，應(yīng)該說，得分后衛(wèi)的各項能力是一應(yīng)俱全。通常，銷售產(chǎn)品有“二八原則”這個說法，也就是能夠為一個公司帶來80%利潤的往往是20%的產(chǎn)品。而這個利潤款就是“二八原則”中的20%，能為電商賣家?guī)��?0%甚至更多的利潤。 
　　利潤款應(yīng)選擇目標客戶群體中特定的一個小眾人群。這個群體喜歡追求個性，所以要突出產(chǎn)品的獨特賣點，必須滿足他們的心理。此外，利潤款在前期操作時對挖掘數(shù)據(jù)的要求會很高，我們必須要精準分析那些小眾人群的喜好，然后分析具體的款式、設(shè)計風(fēng)格、價位區(qū)間、產(chǎn)品賣點等。在推廣方面，我們應(yīng)該以更精準的方式對目標人群做定向推廣。而在推廣前期，我們要先以少量的定向數(shù)據(jù)來做測試，或者通過預(yù)售等方式對產(chǎn)品做調(diào)研，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的輕量化。 
　　活動款 
　　活動款通常在一些網(wǎng)店搞內(nèi)外活動時使用，特別是清理庫存或者給某些特定目標來做活動。如果按照籃球場上的隊員來形容，它就好像是小前鋒。 
　　小前鋒的特點是快，球場上如此，做活動也是如此，要以迅雷不及掩耳之勢迅速為網(wǎng)店產(chǎn)生銷量，盡快獲取利潤。 
　　網(wǎng)店的活動基本上都是短平快，兩三天之內(nèi)迅速爆發(fā)銷量，不過持續(xù)時間不長。做活動有三個前提目的，即清庫存、沖銷量和體驗品牌。下面我們把這幾個方面詳細地說明一下。 
　　1．清庫存。庫存產(chǎn)品大多是款式比較陳舊或者尺碼不全，如果為此犧牲買家的體驗，就應(yīng)該采取低價這種方式來彌補客戶。比如，一些大的品牌會經(jīng)常提供一些庫存款，而且會以1～3折的低價供買家進行搶購。 
　　2．沖銷量。在這種情況下，活動款要有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和保證，而且還要注意，在活動期間，客戶體驗不能對品牌產(chǎn)生負面影響。 
　　3．體驗品牌。這是活動款最應(yīng)該產(chǎn)生的效果，比如，我們要統(tǒng)計有多少買家變成了回頭客。而有些活動則會導(dǎo)致復(fù)購率低，這說明沒有規(guī)劃好活動款。通常，活動款的選款是大眾款，但并非定低價，不過我們必須要讓買家看到活動折扣價同平時基礎(chǔ)銷量的價格之間的落差，這樣才能使買家產(chǎn)生一種購物的沖動，所以還需要一個相對低一點兒的折扣。此外，為之前的老客戶提供一些優(yōu)惠和福利，則是我們做活動款的另外一個理由。 
　　形象款 
　　形象款是支撐網(wǎng)店的調(diào)性和信任感的產(chǎn)品。如果按照籃球場上的隊員來形容，它就好像是控球后衛(wèi)，控球后衛(wèi)需要極強的掌控比賽的能力，并掌握比賽時間、控制比賽節(jié)奏，把球傳給位置最好的隊員。因此，控球后衛(wèi)也被稱為場上的教練。 
　　而對網(wǎng)店來說，一些高品質(zhì)、高調(diào)性和高客單價的極小眾產(chǎn)品是形象款的首選。這類產(chǎn)品對于提升網(wǎng)店的整體形象和品質(zhì)，以及吸引買家駐足和觀望發(fā)揮著很大的作用。 
　　具體操作時，可以選擇3～5款以滿足目標客戶群體中的一些細分人群的需求。形象款雖然在銷售額中占比很小，但我們?nèi)匀灰獙⑵浔Ａ粼诎踩珟齑嬷�，最終目的就是提升網(wǎng)店和品牌形象。 
　　備用款 
　　從字面上來講，備用款是為了以防萬一，給未來準備的產(chǎn)品，通常作為網(wǎng)店產(chǎn)品的一種補充而存在。假如一些產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨或者某方面出了問題，備用款就會立刻挺身而出，成為網(wǎng)店新的爆款產(chǎn)品。 
　　如果按照籃球場上的隊員來形容，它就好像是中鋒，因為在賽場上，中鋒的主要目的是加強籃下防守、保護籃板球，并在適當?shù)那闆r下得分。 
　　另外，備用款也可以這樣解讀：網(wǎng)店商家總是會面對很多喜新厭舊的買家，因此他們就得不斷開發(fā)新款，找到新的銷售增長點，而這些新款其實也就是備用款。 
　　總的來說，網(wǎng)店產(chǎn)品線上的這“五個大款”都有其各自分工，它們共同發(fā)揮作用才能實現(xiàn)利潤最大化，這是想做好品牌的網(wǎng)店在發(fā)展中必須要考慮的。同時，這“五個大款”里還要有一個超級明星，因為超級明星能帶來的最佳效益就是單品制勝。這就好像是公牛隊中的喬丹、火箭隊中的姚明一樣。而這個制勝單品既可能是引流款，又可能是利潤款，這需要我們在具體的經(jīng)營過程中好好把握。 
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