運(yùn)用人類學(xué)原理發(fā)掘“明日之星”
　　對(duì)于超級(jí)老板而言，招到心儀的人才并非一件容易的事。他們必須冒險(xiǎn)，去嘗試選擇那些有著不尋常背景和資質(zhì)的人。沃特斯為潘尼斯之家聘請(qǐng)的第一位廚師是一名沒受過任何烹飪培訓(xùn)的哲學(xué)本科畢業(yè)生。雖然缺乏經(jīng)驗(yàn)，但她試做的那頓飯和她跟沃特斯之間的對(duì)話卻擁有極強(qiáng)的說服力，讓沃特斯知道她很“有悟性”；科爾曼也敢于聘請(qǐng)毫無相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的演員、導(dǎo)演、制片人；沃爾什則為他的教練組聘請(qǐng)過一名除了執(zhí)教過高中橄欖球隊(duì)之外并無其他經(jīng)驗(yàn)的教練。
　　按理說，科技行業(yè)的超級(jí)老板對(duì)員工的聘用標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格，而他們居然也像創(chuàng)意行業(yè)的超級(jí)老板那樣喜歡“不拘一格降人才”。拉里?埃里森不需要擁有多個(gè)高等學(xué)位的人，反而喜歡聘用從大學(xué)輟學(xué)的員工，因?yàn)樗�覺得這種學(xué)生身上展現(xiàn)出了一種難能可貴的獨(dú)立性，而埃里森本人就是個(gè)輟學(xué)生。對(duì)于埃里森而言，員工過去的資歷微不足道。與應(yīng)聘者的其他表現(xiàn)相比，埃里森會(huì)特別關(guān)注其曾做過的一些看似特別困難的事情。“在招聘員工的時(shí)候，”埃里森說，“我們要找那些在數(shù)學(xué)、物理和音樂（音樂與數(shù)學(xué)是關(guān)聯(lián)度很高的兩個(gè)學(xué)科）方面極具天賦之人，但我們也歡迎那些知道如何合理運(yùn)用時(shí)間的求職者。”埃里森認(rèn)為，如果新員工擁有足夠的天賦，他們會(huì)主動(dòng)接受新挑戰(zhàn)。
　　在物色新員工的過程中，許多超級(jí)老板會(huì)盡量尋找被其他企業(yè)忽略的群體。比爾?沃爾什在NFL中啟動(dòng)了一個(gè)少數(shù)族裔教練實(shí)習(xí)項(xiàng)目，以便讓參與者迅速融入到大聯(lián)盟中。這一項(xiàng)目也給了他從數(shù)量龐大的人才庫中挖掘新教練的機(jī)會(huì)。杰伊?恰特是廣告行業(yè)中最早定期聘用女性和少數(shù)族裔人士擔(dān)任創(chuàng)意崗位的人士之一。他之所以這樣做，并不是為了實(shí)現(xiàn)更偉大的社會(huì)平等，而是因?yàn)樗麑⑦@些群體視為產(chǎn)生明星員工的源泉。
　　超級(jí)老板在招聘過程中往往也極其隨意。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀人才，他們不會(huì)拘泥于時(shí)間和形式，立刻把其納入麾下。有時(shí)，很多超級(jí)老板招回來的員工不是其最初想要的類型，但這也會(huì)有意外的收獲。有一次，比爾?沃爾什到堪薩斯州去簽一名非常有潛質(zhì)的四分衛(wèi)，但這名球員的接球手室友卻引起了沃爾什的注意，因?yàn)樗�在四分衛(wèi)展示投球技術(shù)時(shí)接到了球。于是，盡管沃爾什的球探提出了反對(duì)意見，但沃爾什還是沒有簽下四分衛(wèi)，而是把工作合同給了這名接球手，他就是后來成為49人隊(duì)傳奇球員的德懷特?克拉克（Dwight Clark）。
　　為了進(jìn)一步甄選能力出眾的員工，超級(jí)老板會(huì)經(jīng)常使用一些另類的面試手段。拉爾夫?勞倫經(jīng)常在不看簡(jiǎn)歷的情況下就決定是否聘用某個(gè)設(shè)計(jì)師；吉恩?羅伯茨和洛恩?邁克爾斯在面試過程中會(huì)長(zhǎng)時(shí)間一言不發(fā)，面試者為了打破沉默，不得不說一些他們本來不想坦白的事情；和其他制片人不同，科爾曼不會(huì)采用試鏡的方式為自己的電影挑選角色。他會(huì)直接面試候選人，并在面試過程中采用很多技巧。其中一種技巧就是要求候選人對(duì)影片中的某個(gè)場(chǎng)景發(fā)表看法，然后兩人就此場(chǎng)景進(jìn)行辯論。
　　超級(jí)老板使用的面試技巧有點(diǎn)類似于人類學(xué)家所使用的觀測(cè)研究法。當(dāng)邁爾斯?戴維斯對(duì)赫比?漢考克感興趣時(shí)，他連續(xù)兩三天把漢考克帶到自家的地下室，介紹給其他兩位音樂家認(rèn)識(shí)，并建議他們一起演奏音樂。演奏完后他們便各自回家。在漢考克和其他兩位音樂家一起演奏的過程中，戴維斯通過家用通訊系統(tǒng)來收聽他們的奏樂。當(dāng)他感覺自己聽夠了，就來到地下室，親自和他們演奏幾首曲子，并邀請(qǐng)漢考克擔(dān)任樂團(tuán)新的鋼琴師。
　　我們?cè)傧胂朐诜康禺a(chǎn)大亨比爾?桑德斯帶領(lǐng)下形成的“超級(jí)星期六”（Super Saturday）傳統(tǒng)。他會(huì)把最終入圍的30名應(yīng)聘者（這些人通常擁有MBA學(xué)位）帶到新墨西哥州的圣塔菲市，并在早上對(duì)他們進(jìn)行面試，然后前往位于郊外山腳下的桑德斯私人牧場(chǎng)，在那里進(jìn)行長(zhǎng)途徒步旅行。曾在桑德斯的安全資本集團(tuán)（Security Capital Group）擔(dān)任總經(jīng)理的康斯坦斯?摩爾回憶說：“我們會(huì)把這些小后生帶到海拔兩千多米地方，在那里和他們聊天。一天行程結(jié)束后，他們通常會(huì)累得半死。我們則會(huì)逐一討論每一名候選人，找出最適合我們團(tuán)隊(duì)的人。”
　　超級(jí)老板會(huì)考驗(yàn)應(yīng)聘者在面對(duì)突發(fā)情況時(shí)的反應(yīng)。當(dāng)求職者準(zhǔn)備參加杰伊?恰特的面試時(shí)，有些好心的經(jīng)理常提醒他們：“請(qǐng)預(yù)先想好一些古怪或意想不到的事情，看看他能不能嚇到你�！睈埯惤z?沃特斯會(huì)在面試開始時(shí)詢問求職者最近在看什么書，而不是直接開始談與餐廳工作有關(guān)的話題；埃里森則直接用他當(dāng)下感興趣的話題為切入點(diǎn)，對(duì)求職者進(jìn)行提問。
　　一旦超級(jí)老板發(fā)現(xiàn)了一個(gè)人真的具有他青睞的“某種特質(zhì)”，他就會(huì)發(fā)動(dòng)猛烈的攻勢(shì)，對(duì)人才追逐到底。比爾?桑德斯從發(fā)現(xiàn)讓他感興趣的應(yīng)聘者那一刻起，無論是深更半夜還是在圣誕節(jié)，他都會(huì)親自給對(duì)方打電話。吉恩?羅伯茨曾授權(quán)招聘主管給他想聘用的專欄女作家送一件禮物——一輛藍(lán)色的福特野馬汽車。盡管如此，那位女作家還是拒絕了羅伯茨的工作邀請(qǐng)，但他仍然把車送給了對(duì)方。
　　卡夫食品公司的人力資源主管約翰?塔克回憶說，邁克爾?邁爾斯在掌管卡夫食品時(shí)，很想聘請(qǐng)后來的吉列公司CEO吉姆?基爾茨（Jim Kilts），他的招聘人員甚至每隔幾個(gè)月就給基爾茨的妻子打電話，想讓她說服基爾茨加入卡夫公司。對(duì)超級(jí)老板來說，招聘優(yōu)秀員工是一件優(yōu)先級(jí)最高的事，值得付出大量時(shí)間和努力。
　　“去威脅感”的力量
　　盡管大多數(shù)管理者擺出一副求才若渴的樣子，但事實(shí)上他們并不喜歡頂尖人才，因?yàn)槿绻�下屬比他們更能理解手上工作的性質(zhì)和要求，那他們?cè)诠芾淼倪^程中就會(huì)覺得很不自在。對(duì)于下屬提出的富有建設(shè)性和創(chuàng)意性提議，他們會(huì)不知如何回應(yīng)。他們總擔(dān)心才華四溢的員工會(huì)功高蓋主，害怕被其取而代之。于是，大多數(shù)管理者會(huì)下意識(shí)地選擇不那么優(yōu)秀的應(yīng)聘者，因?yàn)檫@種人更容易管理。他們不但不承認(rèn)自己的自私，還把這些非頂尖員工形容為一流人才，并將潛在的一流人才污蔑為怪胎。
　　盛氣凌人、自以為是的專橫型老板就是這種管理者的極端代表。專橫型老板最不能忍受他人的技能或天賦在自己之上。至少從電視上看，唐納德?特朗普就是那種喜歡被人前呼后擁、以別人的渺小來襯托自己偉大的人。如果有人在他面前做出任何令人印象深刻的事情，他就要貶低這件事；而只要有員工表現(xiàn)出一丁點(diǎn)真正的創(chuàng)造力，他就棄之如敝屣。如果讓他與那些可能搶他風(fēng)頭的人合作，那簡(jiǎn)直會(huì)要了他的老命。
　　超級(jí)老板就不存在這些問題。他們非常自信，完全不會(huì)因下屬無與倫比的智慧、稀奇古怪的創(chuàng)意和堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性而感覺受到了威脅；他們毫不在意別人搶風(fēng)頭，也不介意下屬比自己優(yōu)秀，這可能是因?yàn)樗麄儾惶�相信有人�?huì)比他們更優(yōu)秀。坊間流傳著這樣一個(gè)關(guān)于拉里?埃里森的笑話：“上帝與拉里?埃里森的區(qū)別在哪里？答案是上帝知道自己不是拉里?埃里森�！彪m然有些超級(jí)老板表面上顯得很隨和，但這個(gè)笑話的確適用于任何一位超級(jí)老板。
　　超級(jí)老板們都覺得自己效率奇高，而且在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域能夠呼風(fēng)喚雨。他們的地位不是建立在任何世俗的事物（比如金錢）之上；他們具有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，不會(huì)因他人水平的高低而感到不安。其實(shí)他們非常享受被新員工挑戰(zhàn)的感覺，而當(dāng)這種挑戰(zhàn)是以真知灼見為基礎(chǔ)時(shí)，那就再好不過了。如果有機(jī)會(huì)提升自己的理解水平、把事情做得更好，或者想到一個(gè)更好的解決方案，那么這一機(jī)會(huì)對(duì)超級(jí)老板來說簡(jiǎn)直無法抗拒。
　　約翰?格里芬（John Griffin）曾是朱利安?羅伯遜掌管老虎基金管理公司時(shí)的二把手，如今在藍(lán)山資本公司（Blue Ridge Capital）管理著屬于他的基金。格里芬回憶說：“作為對(duì)沖基金界傳奇人物，羅伯遜非�？释�新想法，就像是一棵在高喊著‘給我食物’的食蠅草。羅伯遜喜歡聘用那些敢于追逐縹緲的夢(mèng)想，經(jīng)常以自由的、與眾不同的新角度看待問題的員工。”
　　拉里?埃里森說：“對(duì)于那些受內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力鼓舞的員工，我為他們感到自豪。因?yàn)樗麄儠?huì)經(jīng)常質(zhì)疑我的想法，而且絲毫不怕挑戰(zhàn)我。我希望他們能讓我遠(yuǎn)離錯(cuò)誤�！北M管埃里森與某些質(zhì)疑他判斷力的甲骨文高管有過爭(zhēng)吵，但他似乎很喜歡這種互動(dòng)方式。因?yàn)橹挥性谙聦僭敢飧�他�?zhēng)論的情況下，才有可能產(chǎn)生這樣的情況。超級(jí)老板賞識(shí)非凡之才，不僅因?yàn)檫@種人才能造福公司，還因?yàn)樗麄兡芙o公司帶來真正的活力。
　　大多數(shù)超級(jí)老板都會(huì)為自己的包容之心而驕傲，他們也希望公眾了解自己的包容心，這有利于讓天下英才盡為其所用。諾爾曼?布林克一直在公開物色比他見識(shí)更廣的高管；比爾?桑德斯喜歡談?wù)摗拔移刚?qǐng)了多少比我聰明百倍的員工”這種話題�？吹绞窒聠T工變得出類拔萃，超級(jí)老板會(huì)認(rèn)為這是自己領(lǐng)導(dǎo)有方。如果他們的員工因才華過人而廣受好評(píng)，那他們就更容易聘請(qǐng)到類似的優(yōu)秀人才。
　　以人定崗，而不是以崗定人
　　超級(jí)老板極度自信，他們認(rèn)為只有自己能與能力超群的人合作。這意味著在他們身邊工作，你總有功成名就的機(jī)會(huì)。當(dāng)下屬一躍成為行業(yè)新星時(shí)，最高興的人通常是超級(jí)老板�！傲瞬黄鸬幕斓啊倍嗌儆悬c(diǎn)另類，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)會(huì)將一步步晉升上來的明星員工視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，恨不得解雇這些人。這種超級(jí)老板被大多數(shù)高管視為煞星，但即便如此，“了不起的混蛋”最終還是會(huì)理智地把明星員工留在身邊。
　　還有些超級(jí)老板似乎從不會(huì)因員工的成就而感覺受到威脅。邁爾斯?戴維斯早在約翰?科爾特蘭成名之前就已經(jīng)聘用他了，但不久之后，爵士樂迷和同時(shí)代的音樂家開始推崇科爾特蘭。戴維斯很快就意識(shí)到，跟自己的成名經(jīng)歷一樣，科爾特蘭正在成為一顆冉冉升起的新星，他并沒有覺得自己地位受到了沖擊，反而感到歡欣鼓舞。
　　事實(shí)上，戴維斯對(duì)科爾特蘭欣賞有加。盡管科爾特蘭有漫長(zhǎng)的吸毒史，但在1955～1957年，戴維斯還是讓科爾特蘭留在樂團(tuán)中（戴維斯在這段時(shí)間沒有吸毒）。1957年，戴維斯解雇了科爾特蘭，次年又重新聘用他，與其繼續(xù)同臺(tái)演出了兩年。物色明星員工，并從他們的成就中獲得樂趣，這是超級(jí)老板的典型特征。此外，由于他們希望大多數(shù)下屬成為明星人物，所以他們通常會(huì)容忍下屬的個(gè)人問題、怪癖和自負(fù)心理。羅杰?科爾曼會(huì)聘用他認(rèn)為極具潛質(zhì)的年輕演員、編劇和導(dǎo)演，縱使這些年輕人有些傲慢自大。
　　超級(jí)老板不但渴望培養(yǎng)未來明星，而且會(huì)向那些已成名的同行拋出橄欖枝。吉恩?羅伯茨曾試圖聘請(qǐng)一些有名氣的新聞?dòng)浾撸�而這些記者當(dāng)時(shí)正在更有聲望的刊物工作，且薪水也比羅伯茨的報(bào)價(jià)高。羅伯茨自認(rèn)為那些記者會(huì)對(duì)這個(gè)為他效力的良機(jī)垂涎欲滴，而事實(shí)往往也證明了他的判斷是正確的。
　　愛麗絲?沃特斯曾邀請(qǐng)包括雅克?貝潘（Jaques Pepin）和托馬斯?凱勒（Thomas Keller）在內(nèi)的世界名廚以客座廚師的身份加盟她的餐廳。她認(rèn)為他們會(huì)珍惜這個(gè)互動(dòng)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而很多廚師也確實(shí)很珍惜這一難得的機(jī)會(huì)。還有像愛普莉爾?布隆菲爾德（April Bloomfield）這樣的英國(guó)名廚，先是在潘尼斯之家工作了一個(gè)夏季，學(xué)習(xí)美式烹飪技法，然后在紐約開了第一家屬于她的餐廳。在馬克?赫德（Mark Hurd）辭去惠普公司的CEO職務(wù)后，拉里?埃里森便趁機(jī)將其納入麾下。盡管大多數(shù)超級(jí)老板擅長(zhǎng)培養(yǎng)新星，但他們招攬已成名人才的本領(lǐng)也不差。
　　超級(jí)老板有強(qiáng)大的自信心，能夠讓新進(jìn)人才在組織里充分發(fā)揮潛能。對(duì)參與人才管理的絕大多數(shù)人而言，這是一種完全不成立的因果關(guān)系。對(duì)超級(jí)老板而言，每一名優(yōu)秀的新員工都可能為企業(yè)帶來一次創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)遇，若企業(yè)沒能使新員工充分發(fā)揮潛能，那它就沒有真正抓住這個(gè)機(jī)遇。為此，超級(jí)老板必須要以人定崗，而不是以崗定人。拉爾夫?勞倫曾在紐約的一家漢堡餐廳聘請(qǐng)了一位名為維吉妮婭?維特貝克（Virginia Witbeck）的美女。勞倫認(rèn)為維吉妮婭是有個(gè)性的人。當(dāng)時(shí)，他為維吉妮婭的衣著搭配所吸引：她上身穿一件男士夾克和由舊裘皮短大衣改成的坎肩、下身搭配一條舊燈芯絨褲子。對(duì)勞倫來說，維吉妮婭帶著一種非凡氣質(zhì)，他想聽聽她對(duì)時(shí)尚的真實(shí)想法。最終，她成為勞倫的創(chuàng)意源泉，在勞倫的設(shè)計(jì)部工作了4年，沒有任何正式頭銜。勞倫也從來沒有規(guī)定過她的工作職責(zé)。
　　對(duì)某些超級(jí)老板而言，讓新員工來定義他們自己的工作幾乎是一種理所當(dāng)然的做法。沃特斯的一位廚師談到在潘尼斯之家的工作經(jīng)歷時(shí)說：“從加入餐廳那一刻起，你就像是……發(fā)明了一項(xiàng)工作。”在工業(yè)光魔公司（Industrial Light and Magic），喬治?盧卡斯甚至沒有給員工制訂崗位職責(zé)說明，公司會(huì)根據(jù)不同項(xiàng)目的需求和現(xiàn)有資源給員工分配任務(wù)。
　　洛恩?邁克爾斯會(huì)根據(jù)樂團(tuán)成員的想法和能力，不斷地調(diào)整，提高演出效果。在這種模式下，每個(gè)人的身份是不斷變化的。比如在羅杰?科爾曼的劇組里，編劇有時(shí)候會(huì)成為演員，而演員或助理導(dǎo)演有時(shí)候會(huì)成為編劇。一般而言，想充分發(fā)揮人才的潛能，超級(jí)老板就必須要具備極強(qiáng)的適應(yīng)力，并且愿意在一定程度上放權(quán)。有魄力正是超級(jí)老板的性格標(biāo)簽。
　　為了發(fā)揮員工潛能，超級(jí)老板對(duì)組織的改造程度往往是驚人的。比如，為讓一名剛加入團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)企劃專家大展拳腳，杰伊?恰特重組了自己的整個(gè)廣告公司。為了充分利用運(yùn)動(dòng)員的獨(dú)特天賦，比爾?沃爾什改變了整支球隊(duì)打橄欖球的方式：他讓球員按自己的能力選定場(chǎng)上位置，而不是被動(dòng)執(zhí)行教練的比賽要求；他希望教練員通過寫戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)的方式熟悉球隊(duì)陣容。
　　還有些超級(jí)老板甚至?xí)�更大膽地放�?quán)。邁爾斯?戴維斯會(huì)讓像約翰?科爾特蘭和赫比?漢考克這樣的新成員帶領(lǐng)樂隊(duì)朝一種全新的藝術(shù)方向發(fā)展，從而吸收多元化的音樂傳統(tǒng)和創(chuàng)意。而這些新成員的確給樂隊(duì)帶來了僅靠戴維斯一個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的新變化。對(duì)戴維斯這位爵士樂大師來說，這正是他想要的效果。
　　人才離職≠人才流失
　　由于超級(jí)老板將提高企業(yè)商業(yè)價(jià)值的賭注壓在能力出眾的新員工身上，所以即使新員工不適合現(xiàn)有崗位，他們也不會(huì)輕易放任人才離開。相反，超級(jí)老板通常會(huì)給新員工一試身手的機(jī)會(huì)。若這名新員工的業(yè)績(jī)確實(shí)不盡如人意，那么，超級(jí)老板會(huì)毫不猶豫地將其調(diào)崗或辭退。但這種試用員工的做法會(huì)產(chǎn)生過高的員工流失率。
　　埃里森承認(rèn)，他招聘員工的方式導(dǎo)致員工流失率或換崗率過高，但他也表示，如果要組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這樣的高流失率是無法避免的；羅伯茨向他的主編們建議：假如業(yè)績(jī)不佳的員工提出辭職，那就馬上接受他們的辭呈，讓他們迅速離開報(bào)社；科爾曼更加善于解釋員工的高離職率，他說：“如果各大電影公司向我的員工提供高薪職位，而員工卻不離開我的公司，那就說明我聘用的員工不夠優(yōu)秀�！蔽痔厮拐J(rèn)為，很多人在她餐廳只工作3個(gè)月，而名廚可能只待一周，她已經(jīng)將這種現(xiàn)象視為餐廳的特色；盧卡斯則認(rèn)為，當(dāng)他的員工掌握了熟練的技能時(shí)，他們當(dāng)中的很多人都可以離開公司，將這些技能用在他們自己的新項(xiàng)目上。
　　對(duì)員工的跳槽泰然處之，是超級(jí)老板規(guī)劃發(fā)展的重要手段。對(duì)人力資源專家而言，如果新員工在上崗后又迅速離職，那是他們的失敗。因?yàn)樾聠T工的在職時(shí)間，關(guān)系到人力資源專家們的績(jī)效。相比之下，超級(jí)老板往往更看重員工的天賦和創(chuàng)造性，而不是穩(wěn)定性。也就是說，超級(jí)老板通常會(huì)毫不猶豫地聘用一名天資過人的員工，即使他看起來過于野心勃勃或可能不會(huì)干太久。
　　有意思的是，超級(jí)老板通常會(huì)營(yíng)造一個(gè)極具吸引力的工作環(huán)境，企圖長(zhǎng)時(shí)間甚至是一輩子留住員工。在羅伯茨的下屬中，有的人回絕了著名出版社提供的工作機(jī)會(huì)，還有的人直接放棄在其他刊物的優(yōu)厚待遇，一門心思留在《費(fèi)城問詢報(bào)》。那些為諾爾曼?布林克、杰伊?恰特、愛麗絲?沃特斯或比爾?沃爾什等超級(jí)老板工作過的員工通常不再想為其他人效力。他們離開公司，往往是因?yàn)樗麄兿肴��?chuàng)業(yè)。在這種情況下，許多超級(jí)老板盡力支持的員工離開。即使要離開的是他們的得意門生，超級(jí)老板也會(huì)稱贊對(duì)方做出了正確的選擇。
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