推薦序作為豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，大野耐一先生被譽(yù)為“日本復(fù)活之父”“穿著工裝的圣賢”。他一生所著并不多，本書就是其經(jīng)典代表作之一。本書語言質(zhì)樸，沒有華麗的辭藻，但生動形象的比喻隨處可見。所謂“大道至簡”，通過閱讀不難體會到先生的良苦用心，他力求用最直接的表達(dá)和舉例，讓每位讀者都能充分、準(zhǔn)確地理解文中所提概念和名詞。
　　戰(zhàn)后初期的日本，無論是經(jīng)濟(jì)還是技術(shù)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美發(fā)達(dá)國家。但憑借著強(qiáng)烈的追趕意識和逐步完善的科學(xué)管理體系，日本僅僅用了20余年，便以制造大國的面貌重新矗立于世人面前�！叭毡局圃臁币仓鸩将@得“高品質(zhì)”的美譽(yù)。本書就是來源于那個崛起時代的“日本生產(chǎn)管理教父”的真知灼見。雖然本書成書于1982年，但是對今天正處于從制造大國向制造強(qiáng)國轉(zhuǎn)型的中國制造，仍具有重要的借鑒和指導(dǎo)意義。
　　在我們主辦的如“卓越制造長城獎”“優(yōu)秀工廠參觀”“精益下午茶”“卓越制造巡回論壇”等一系列活動中，我們聽到不少職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)高管在推行精益生產(chǎn)管理中遇到的挑戰(zhàn)與疑問。這些疑問其實大多都可以在大野先生的著作和語錄里找到答案，那就是走進(jìn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。只有做到了徹底的現(xiàn)場主義，才能掌握真正的TPS。
　　十分欣賞這本著作，如今有幸作為學(xué)術(shù)支持單位與華章公司合作，對大師傳世之作進(jìn)行重新審校，除了榮幸外，制慧網(wǎng)作為中國國內(nèi)第一家也是唯一一家制造管理服務(wù)平臺更覺責(zé)無旁貸。
　　以上草草，是為序。
　　方誼勇于上海大野耐一的現(xiàn)場管理譯者序“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”，這是豐田生產(chǎn)方式的根本理念。不過，閱讀本書之后會發(fā)現(xiàn)，還有另外一層意思就是應(yīng)該盡可能地降低成本，因此，真正意義上的豐田生產(chǎn)方式應(yīng)該總結(jié)為“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間以最低的成本生產(chǎn)必要的數(shù)量”。
　　“成本最小化”是許多企業(yè)一直在思考并為之努力的課題。大野先生提出，控制成本只能依靠生產(chǎn)現(xiàn)場來實現(xiàn)，減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松，為了讓其他部門的負(fù)擔(dān)更輕。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理就變得尤為重要，這是企業(yè)生存的命脈。
　　今天的中國，恰逢全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大好時機(jī)，“全球制造業(yè)中心”是我國在WTO中的定位，生產(chǎn)管理技術(shù)以及生產(chǎn)管理人才在未來的幾年中必將變得十分受歡迎。本書對有志于在制造行業(yè)中大顯身手的年輕人來講，的確不可多得。
　　寶劍鋒從磨礪出，大野耐一先生自己也承認(rèn)，如果不是處于豐田汽車公司瀕臨倒閉的困境之中，或者說如果沒有當(dāng)時日本經(jīng)濟(jì)不景氣的社會背景，根本不可能產(chǎn)生所謂的豐田生產(chǎn)方式，更不可能在全球生產(chǎn)管理界獨樹一幟。
　　書中講述了豐田汽車公司如何從全球汽車業(yè)的不景氣以及日本汽車業(yè)落后于美國同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達(dá)到世界領(lǐng)先水平的全過程。這對目前處于同樣境遇和機(jī)遇的中國企業(yè)有很高的參考價值。
　　現(xiàn)在，國內(nèi)外企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)管理改革，“豐田生產(chǎn)方式”很自然地成為一門“必修課”�？墒牵�閱讀本書之后會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當(dāng)時的“大野方式”在許多方面已經(jīng)有所不同，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”被賦予了更多日本的文化以及民族精神的內(nèi)涵，對中國的企業(yè)不能百分之百地適用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業(yè)以及中國的生產(chǎn)管理者能夠看到最原始、最樸實的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，棄其糟粕，探索出適合我國國情的生產(chǎn)管理方法。
　　對我們普通人來講，大野耐一先生最偉大之處也許并不在于創(chuàng)造了“豐田生產(chǎn)方式”，而是他的“不拘泥于常識”的思維方式。正是因為他的逆向思維，才出現(xiàn)了著名的“看板方式”“超級市場方式”“限量經(jīng)營方式”等；也正是因為他在公司上下推動的“意識革命”，才使豐田汽車公司能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡、實現(xiàn)飛躍，并奠定其全球工業(yè)領(lǐng)先地位的堅實基礎(chǔ)。
　　最后，承蒙來自通用電氣（中國）的田志欣、梁義，索尼愛立信的郭沛鑫以及大唐電信的郭威參與本書的翻譯工作，在此深表謝意。
　　崔柳再版序言大野耐一的現(xiàn)場管理1990年，美國麻省理工學(xué)院（MIT）的詹姆斯·沃麥克（JimWomack）等多位教授在《改變世界的機(jī)器》一書中，首次以“精益生產(chǎn)”（leanproduction）為核心介紹豐田生產(chǎn)方式。自此，歐美的一些企業(yè)才開始把豐田生產(chǎn)方式作為全球化以及提高生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。
　　然而，1999年9月，哈佛商學(xué)院的肯特·鮑恩（H.KentBowen）教授則指出，“選擇采用豐田生產(chǎn)方式的歐美企業(yè)，未必都能夠成功，原因在于豐田汽車公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業(yè)能夠輕易效仿的”。
　　肯特·鮑恩教授多年來一直致力于豐田生產(chǎn)方式的研究，曾多次來到日本，直接考察豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，并與我以及大野門下的其他公司成員面談，由此才得出了上面的結(jié)論。
　　所謂豐田生產(chǎn)方式的DNA，我想應(yīng)該是日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業(yè)的傳統(tǒng)以及農(nóng)耕民族的特性等。不過，若是沒有大野先生對這些制造傳統(tǒng)以及思想觀念的變革，恐怕也很難形成今天豐田生產(chǎn)方式的DNA吧。
　　豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營思想源于兩大支柱，分別是“自化”以及“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”（justintime）。
　　第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，豐田汽車公司從倒閉的危機(jī)中漸漸復(fù)蘇時，為了能夠與歐美的汽車公司并駕齊驅(qū)，大野先生在豐田英二先生的鼓勵下，提出了“把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間以最低成本生產(chǎn)出來”的經(jīng)營理念。
　　特別是在提高生產(chǎn)率方面，憑借以上述兩大理念為核心的經(jīng)營思想，大野先生以其獨特的洞察力、明確的目的意識、決不妥協(xié)的堅定信念以及非凡的執(zhí)行力，創(chuàng)造了讓我們受用至今的豐田生產(chǎn)方式。對于他通過努力所取得的偉大成就，我十分敬佩。
　　本書采用大野先生語錄的形式，能夠讓我們更加接近他的思想，更加深刻地理解“DNA論”。前事不忘，后事之師，我們是肩負(fù)21世紀(jì)“制造業(yè)”重任的一代，這種娓娓道來的口語表現(xiàn)方式能夠讓我們身臨其境，如獲至寶，時刻牢記前人的重要訓(xùn)誡。
　　作為繼承大野耐一先生教誨的人們縈繞著這樣的觀念：每個人都要堅持每天改善的理念，把現(xiàn)場的問題暴露出來，尋找問題的真正原因，并要解決這些問題。在這樣的組織文化氛圍中培育人才，進(jìn)一步發(fā)展這樣的基因。所謂改善之魂，唯有如是而已，別無他途。
　　大野耐一先生有一句名言：“明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是‘改善之魂’。”這也是大野思想的集中表現(xiàn)。各位讀者若能夠精讀本書，必將獲益匪淺。
　　豐田汽車株式會社副社長池浩介2001年5月大野耐一的現(xiàn)場管理初版序言1945年2月，我有幸加入豐田汽車公司，直接接觸汽車制造工作，至今已有37年的時間。
　　回顧當(dāng)時的情景，感覺汽車制造的發(fā)展恍若隔世。即使是一直工作在生產(chǎn)第一線的我，應(yīng)該覺得一切都理所當(dāng)然，可有時也還會感到這是個奇跡。
　　然而，展望今后的10年或者20年，應(yīng)該仍然是以超乎想象的速度發(fā)展著，我們沒有感傷的時間。過去的已經(jīng)過去，不斷地超越現(xiàn)在才是最重要的，至于改善前與改善后的對比，我認(rèn)為沒有太大的意義。
　　社會上稱我為“豐田生產(chǎn)方式”的鼻祖，或是“看板方式”的創(chuàng)始人等。的確，開始時我是嘗試著使用被稱為“大野方式”的革新方法，雖然有試行階段的錯誤，但有幸被一直沿用下來。不過，能夠形成今天的“豐田生產(chǎn)方式”，與豐田英二會長和已故的齊藤尚一顧問的勉勵，以及那些邊忍受著我的牢騷邊咬緊牙關(guān)幫助我的、工作在生產(chǎn)一線的眾多人的努力是分不開的。
　　可以用一句話來形容豐田生產(chǎn)方式，那就是“把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間生產(chǎn)出來”。乍一看可能覺得這理所當(dāng)然，但是由于一些約定俗成的習(xí)慣、做法的局限以及想法與行動的不一致等原因，現(xiàn)實中要做到這點往往很難。
　　本書在1982年的春季，竟意外地被授予了“勛三等旭日中綬章”。再加之我在豐田30年來經(jīng)歷的由原“豐田汽車工業(yè)公司”及“豐田汽車銷售公司”合并成為“豐田汽車公司”的經(jīng)驗，希望本書能夠為世人提供一些幫助。書中難免有文不達(dá)意的內(nèi)容，但若是能夠幫助讀者打破沉積已久的錯覺，收獲一些啟示，我將感到萬分榮幸。
　　本書在以社團(tuán)法人日本能率協(xié)會十時昌會長為代表的、眾多相關(guān)人員的幫助下得以完成，在此深表感謝。
　　大野耐一1982年9月