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　　縱觀當(dāng)下，中國企業(yè)（尤其是中大型企業(yè)）紛紛面臨“流血的轉(zhuǎn)型”——阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)因增長乏力，為實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級申請退市！蘇寧電器受電商沖擊，以股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造蘇寧易購！國美電器首度虧損！美的電器股票大跌！李寧經(jīng)營下滑、CEO下課！華為向“云—管—端”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！宗申集團(tuán)的摩托車銷售疲軟，多元化收效甚微，甚至不得不退出汽車、礦業(yè)及生物等板塊。它們代表了中國企業(yè)的基本處境：一邊利潤下降，主業(yè)不保；一邊被迫轉(zhuǎn)型，但新產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。
　　轉(zhuǎn)型要成功，靠什么？離不開管理創(chuàng)新！《造血轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的8大模式》總結(jié)了商業(yè)模式、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、營銷、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等8大卓有成效的創(chuàng)新模式與最新案例，推動中國企業(yè)從“流血轉(zhuǎn)型”，走向“造血轉(zhuǎn)型”

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　造血轉(zhuǎn)型：離不開管理創(chuàng)新！
　　類似的控股模式，為什么聯(lián)想控股成功了，宗申集團(tuán)不成功？
　　阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)因業(yè)績不佳，退市！淘寶集市成為假貨橫行集散地，京東商城欲取而代之！蘇寧電器受到電子商務(wù)沖擊，以股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商！國美電器首度虧損！美的電器股票大跌！李寧經(jīng)營下滑，CEO下課！華為向“云—管—端”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！
　　2012年，對中國企業(yè)而言，經(jīng)營形勢比2008年金融危機(jī)時更嚴(yán)峻！一邊利潤下降，主業(yè)不保；一邊被迫轉(zhuǎn)型，但新產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。這，就是中國企業(yè)的基本處境。我們稱之為“流血轉(zhuǎn)型”。轉(zhuǎn)型要成功，離不開管理創(chuàng)新！本書總結(jié)了2012年卓有成效的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、營銷、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等創(chuàng)新模式與案例，以推動中國企業(yè)從“流血轉(zhuǎn)型”走向“造血轉(zhuǎn)型”！
　　正確的人，正確的戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略決定轉(zhuǎn)型成敗與否。然而，制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？是市場機(jī)會導(dǎo)向，還是能力導(dǎo)向？還是兩者結(jié)合？宗申集團(tuán)，無疑是中國低端制造企業(yè)流血轉(zhuǎn)型的典型代表。
　　從2002年開始，左宗申認(rèn)為摩托車行業(yè)的高速發(fā)展不會長久，開始多元化之路，先后進(jìn)入汽車、房地產(chǎn)、生物、擔(dān)保、礦業(yè)等多領(lǐng)域。然而，效果如何？宗申集團(tuán)最近這幾年一直徘徊不前，摩托車銷售開始疲軟，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽車、礦業(yè)及生物等板塊。
　　宗申集團(tuán)的主業(yè)——摩托車受阻，而聯(lián)想控股公司，做啥啥成，從PC組裝銷售起步，進(jìn)入IT分銷、軟件服務(wù)、地產(chǎn)、VC、PE，最終使聯(lián) 想控股成為多元化投資控股集團(tuán)。為什么采用類似的投資控股模式，結(jié)果卻有如此巨大的差別？根本原因在于宗申集團(tuán)的能力達(dá)不到！能力的載體是人，是人才，是人才成長機(jī)制！朱立南、楊元慶、郭為、趙令歡、陳紹鵬、陳國棟，聯(lián)想系具有帥才輩出的培養(yǎng)體系。反觀宗申集團(tuán)，缺乏的是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的成長機(jī)制、成長土壤、成長文化！
　　聯(lián)想系人才憑什么能成長？無非是選對最優(yōu)秀的苗子，給予成長的土壤。聯(lián)想控股還通過股權(quán)激勵把高管個人利益融入企業(yè)長期發(fā)展，確保高級人才持續(xù)成長；把企業(yè)管理核心關(guān)鍵點(diǎn)濃縮到“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”中，明確“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，倡導(dǎo)“有話直說”和“有話好好說”的高管班子文化。
　　沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽企業(yè)。產(chǎn)業(yè)具有生命周期，但優(yōu)秀的企業(yè)總是能在舊有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，依托自己不斷培育的、新的動態(tài)核心能力，不斷轉(zhuǎn)型、不斷成功。其核心關(guān)鍵就在于有正確的班子、正確的機(jī)制、正確的文化，然后才有正確的戰(zhàn)略。
　　正確的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型要成功，還離不開正確的商業(yè)模式。
　　商業(yè)模式的創(chuàng)新，在于擊中現(xiàn)有對手的軟肋，滿足客戶尚未被滿足的需求。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為什么經(jīng)營了13年，被后來者京東商城反超？因?yàn)榫〇|商城抓住了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)物流配送遲緩、顧客體驗(yàn)極差的軟肋。蘇寧、國美為什么會受到京東商城的極大威脅？因?yàn)榫〇|商城網(wǎng)上購物不受時間、空間制約，滿足了消費(fèi)者“便捷、放心、可靠、性價比高”的需求。蘇寧、國美模式的落后，是因?yàn)榧译娺B鎖的實(shí)體店模式已經(jīng)不是實(shí)現(xiàn)其核心顧客價值的最佳手段。本研究報告討論了阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)模式進(jìn)化。阿里巴巴B2B模式被迫退市，是因?yàn)樗嗄陙韺?shí)行的“網(wǎng)上黃頁”模式，本質(zhì)上是媒體廣告模式，而不是真正的電子商務(wù)模式。而郭廣昌投資的“我的鋼鐵網(wǎng)”，已經(jīng)成功在A股上市，其專注于鋼鐵及其上下游的煤炭、有色金屬等行業(yè)，除信息展示、交易服務(wù)外，還提供如人才招聘、人才培訓(xùn)、融資、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、咨詢服務(wù)等行業(yè)深度服務(wù)，這自然是大而全的阿里巴巴所不能及的。
　　成功的企業(yè)，通常都是具備了某種核心能力，然后在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展、延伸、衍生、蛻變，最后形成新的核心能力。為什么新浪微博能取得目前的領(lǐng)先地位？這是因?yàn)樾吕瞬捎昧恕拔⒉┟襟w+在線社交”的模式，在沒有偏離自身作為在線媒體核心能力的情況下，向社交媒體延伸，擴(kuò)展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先從廣告運(yùn)營去突破。
　　高效的運(yùn)營系統(tǒng)
　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型還離不開高效的運(yùn)營系統(tǒng)，包括供應(yīng)鏈管理、營銷、人力資源、資本運(yùn)作等。本書深入總結(jié)了京東商城以物聯(lián)網(wǎng)搶跑供應(yīng)鏈建設(shè)的創(chuàng)新實(shí)踐，調(diào)研了它以銷定購的采購模式，還總結(jié)了吉利汽車等5種有效的供應(yīng)鏈管理范式。
　　騰訊是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司之一，其人力資源如何支持企業(yè)戰(zhàn)略？本書總結(jié)了騰訊HR的三大卓越實(shí)踐：高層導(dǎo)師制、最簡化測評工具、靈活匹配高級人才需求。這使騰訊打造了自己無形的核心競爭優(yōu)勢。
　　創(chuàng)始人與資本家之爭是中國創(chuàng)業(yè)家遇到的核心煩惱之一，互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)紅企業(yè)Facebook經(jīng)過10輪融資，創(chuàng)始人扎克伯格依然牢牢保持著公司的控制權(quán)，這得益于其強(qiáng)大的談判實(shí)力，更得益于其采用雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)、采用 “可以讓錢，但不能讓權(quán)”的融資策略。
　　中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了不能只靠“房地產(chǎn)”短期拉動經(jīng)濟(jì)增長的時刻，未來靠什么才能贏得向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型？答案只一個：依靠管理創(chuàng)新，包括依靠正確的人、正確的戰(zhàn)略、正確的商業(yè)模式，還有支持戰(zhàn)略與商業(yè)模式的卓越運(yùn)營系統(tǒng)。序言美國有位學(xué)者說過這樣一句話：如果在國際高端市場見不到中國企業(yè)的身影，中國就談不上是有核心競爭力的國家。這種表述雖然不太客氣，也算得上客觀。
　　由于制造業(yè)的崛起，中國被稱為“遠(yuǎn)東之獸”。這個比喻，顯示了中國制造的龐大，也從某種程度上，暗示了中國制造的粗糙。顯而易見的事實(shí)是，經(jīng)過30年的發(fā)展，中國制造型企業(yè)的勞動生產(chǎn)率及工業(yè)增加值依然很低，低水平生產(chǎn)能力過剩，高水平生產(chǎn)能力不足，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量和附加價值較低。絕大多數(shù)的中國制造型企業(yè)，都在產(chǎn)業(yè)鏈的最末端苦苦掙扎，賺的是真正意義上的血汗錢！
　　隨著人口紅利的消失，以及各種成本的不斷上升，中國制造型企業(yè)正在遭遇發(fā)展的拐點(diǎn)，2012年，中國制造型企業(yè)大批陷入困境，甚至瀕臨倒閉。歐美高端制造業(yè)回流、越南印尼等新興國家承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的威脅等等，都在對中國制造產(chǎn)生強(qiáng)大沖擊。以溫州為例，2012年有近六成制造業(yè)企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)，引起了溫州制造型企業(yè)的普遍恐慌。
　　一個顯而易見的事實(shí)是，中國制造要么走產(chǎn)業(yè)升級之路，向供應(yīng)鏈和價值鏈的高端延伸，要么被成本更低的地區(qū)和國家所取代！
　　“轉(zhuǎn)型”這個詞，因此在近年來成為中國制造業(yè)的熱門詞匯。無論是地方政府提出的“騰籠換鳥”，還是企業(yè)界的主動出擊，都堪稱堅決而努力，甚至不乏悲壯色彩——“流血轉(zhuǎn)型”的企業(yè)案例比比皆是：家電零售業(yè)，國美、蘇寧以置換地產(chǎn)、股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商；青島海爾全盤收購新西蘭家電巨頭斐雪派克，重金布局全球化；紡織消費(fèi)行業(yè)，李寧飽受原材料、人工和庫存渠道壓力，CEO下課、關(guān)閉門店自救；寶鋼、鞍鋼等鋼企，則有選擇性地收購兼并、縮減鋼量，尋求逆向增長……
　　那么，中國制造，到底該如何依靠轉(zhuǎn)型升級來破解困局？很顯然，轉(zhuǎn)型要成功，離不管理創(chuàng)新！
　　有不少中小企業(yè)，轉(zhuǎn)型未成身先死；也有越來越多的企業(yè)，通過成功轉(zhuǎn)型鳳凰涅槃，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，獲得前所未有的競爭優(yōu)勢。
　　以“影響中國管理實(shí)踐”為使命的《經(jīng)理人》雜志，十多年來，以“問題+答案”的編輯方針為指引，切實(shí)解決中國企業(yè)界面臨的真問題、棘手問題。我們認(rèn)為，無論是成功轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗(yàn)，還是轉(zhuǎn)型失敗的血淚教訓(xùn)，都是整個中國企業(yè)界的商智財富。因此，《經(jīng)理人》重磅打造《2012中國管理創(chuàng)新研究報告》，全面總結(jié)了2012年中國企業(yè)界卓有成效的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、營銷、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等創(chuàng)新模式與案例，以推動中國企業(yè)從“流血轉(zhuǎn)型”，走向“造血轉(zhuǎn)型”！
　　我們相信，轉(zhuǎn)型的歷程是艱難的、痛苦的，但最終的成功之花和勝利之果，一定是璀璨的、甜美的。
　　我們期待著！
　　《經(jīng)理人》雜志總編輯曾立平

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