第一部分 導(dǎo)論
第1章 解決敏捷管理者的困境
1.1 我對可持續(xù)步調(diào)的探索
1.2 我對成功變革管理的探索
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉(zhuǎn)向“看板”
1.4 看板方法的出現(xiàn)
1.5 看板方法被社區(qū)采納的過程
1.6 看板的價值是反直覺的
第2章 什么是看板方法
2.1 什么是看板系統(tǒng)？
2.2 把看板應(yīng)用于軟件開發(fā)中
2.3 為什么使用看板系統(tǒng)？
2.4 看板方法模型
2.5 識別看板方法的應(yīng)用實施
2.6 作為權(quán)限授予者的看板 第一部分 導(dǎo)論
第1章 解決敏捷管理者的困境 
1.1 我對可持續(xù)步調(diào)的探索 
1.2 我對成功變革管理的探索 
1.3 從“鼓-緩沖-繩”轉(zhuǎn)向“看板” 
1.4 看板方法的出現(xiàn) 
1.5 看板方法被社區(qū)采納的過程 
1.6 看板的價值是反直覺的 
第2章 什么是看板方法 
2.1 什么是看板系統(tǒng)？ 
2.2 把看板應(yīng)用于軟件開發(fā)中 
2.3 為什么使用看板系統(tǒng)？ 
2.4 看板方法模型 
2.5 識別看板方法的應(yīng)用實施 
2.6 作為權(quán)限授予者的看板 
第二部分 看板方法的益處
第3章 一種成功秘訣 
3.1 使用秘訣 
3.2 成功秘訣和看板方法 
第4章 在五個季度內(nèi)，從最差變?yōu)樽詈?nbsp;
4.1 問題 
4.2 可視化工作流程 
4.3 影響效能的因素 
4.4 明確過程策略 
4.5 估算是一種浪費 
4.6 限制在制品 
4.7 建立輸入節(jié)奏 
4.8 達成新契約 
4.9 實施變革 
4.10 調(diào)整策略 
4.11 尋求進一步的改善 
4.12 成果 
第5章 持續(xù)改進的文化 
5.1 改善文化 
5.2 看板方法會加速組織成熟度和能力的提升 
5.3 社會學(xué)變革 
5.4 文化變革也許是看板方法帶來的最大好處 
第三部分 實施看板方法
第6章 價值流映射 
6.1 定義控制起點和終點 
6.2 工作項類型 
6.3 繪制卡片墻 
6.4 請求分析 
6.5 根據(jù)請求分配產(chǎn)能 
6.6 工作項卡片詳解 
6.7 電子跟蹤 
6.8 設(shè)置輸入和輸出邊界 
6.9 應(yīng)對并行活動 
6.10 應(yīng)對次序無關(guān)的活動 
第7章 使用看板進行協(xié)調(diào) 
7.1 可視化控制和拉動 
7.2 電子跟蹤 
7.3 每日站立會議 
7.4 會后討論 
7.5 隊列填充會議 
7.6 發(fā)布規(guī)劃會議 
7.7 鑒別分類 
7.8 問題日志的審查與升級 
7.9 現(xiàn)場貼紙代理 
7.10 跨多個地理位置保持同步 
第8章 建立交付節(jié)奏 
8.1 交付的協(xié)調(diào)成本 
8.2 交付的事務(wù)成本 
8.3 交付效率 
8.4 確定交付節(jié)奏 
8.5 通過提高效率來提升交付節(jié)奏 
8.6 進行隨需或臨時交付 
第9章 建立輸入節(jié)奏 
9.1 優(yōu)先級排序的協(xié)調(diào)成本 
9.2 確定優(yōu)先級排序節(jié)奏 
9.3 優(yōu)先級排序的效率 
9.4 優(yōu)先級排序的事務(wù)成本 
9.5 提高效率以支持更頻繁的優(yōu)先級排序節(jié)奏 
9.6 進行隨需或臨時性的優(yōu)先級排序 
第10章 設(shè)置在制品限額 
10.1 工作任務(wù)的限額 
10.2 排隊隊列中的限額 
10.3 瓶頸前的緩沖 
10.4 輸入隊列大小 
10.5 工作流中不設(shè)WIP限額的區(qū)域 
10.6 不要使組織壓力過大 
10.7 不設(shè)置在制品限額是錯誤的 
10.8 產(chǎn)能分配 
第11章 建立服務(wù)水平協(xié)議 
11.1 服務(wù)類別的一種典型定義 
11.2 為服務(wù)類別設(shè)置規(guī)則條款 
11.3 確定服務(wù)交付目標 
11.4 設(shè)置服務(wù)類別 
11.5 應(yīng)用服務(wù)類別 
11.6 根據(jù)服務(wù)類別來配置產(chǎn)能 
第12章 度量和管理報告 
12.1 跟蹤在制品 
12.2 前置時間 
12.3 準時交付率 
12.4 交付速率 
12.5 問題和受阻工作項 
12.6 流動效率 
12.7 初始質(zhì)量 
12.8 破壞負載 
第13章 使用兩層系統(tǒng)擴展看板 
13.1 層次化的需求 
13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦 
13.3 兩層卡片墻 
13.4 引入泳道 
13.5 應(yīng)對規(guī)模變異性的另外一種方法 
13.6 和服務(wù)類別結(jié)合在一起 
13.7 系統(tǒng)集成 
13.8 管理共享資源 
第14章 運營回顧 
14.1 會前準備 
14.2 在開始時設(shè)置好業(yè)務(wù)基調(diào) 
14.3 邀請嘉賓擴大聽眾范圍并帶來附加價值 
14.4 主要議程 
14.5 精益轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ) 
14.6 適宜的節(jié)奏 
14.7 體現(xiàn)管理者的價值 
14.8 組織層面的專注能培育改善文化 
14.9 一個早期案例 
第15章 啟動看板變革 
15.1 看板系統(tǒng)的首要目標 
15.2 看板系統(tǒng)的次要目標 
15.3 理解目標，闡明益處 
15.4 實施步驟 
15.5 看板方法帶來新的談判模式 
15.6 啟動看板實施的談判 
第四部分 繼續(xù)改進
第16章 三類改進機會 
16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性 
16.2 看板方法與公司文化的適配 
第17章 瓶頸和非即時可用資源 
17.1 能力受限資源 
17.2 非即時可用資源 
第18章 精益的一種經(jīng)濟學(xué)模型 
18.1 重新定義“浪費” 
18.2 事務(wù)成本 
18.3 協(xié)調(diào)成本 
18.4 如何識別一項活動是否是成本 
18.5 破壞負載 
第19章 變異性的根源 
19.1 變異性的內(nèi)部根源 
19.2 變異性的外部根源 
第20章 問題管理和升級策略 
20.1 對問題的管理 
20.2 問題升級 
20.3 問題跟蹤和報告 
參考文獻 
致謝 
索引 
關(guān)于作者