前　言
黨的二十大報告提出，“必須堅持守正創(chuàng)新”“創(chuàng)新才能把握時代、引領時代”。創(chuàng)新的時代需要創(chuàng)新的企業(yè)。當企業(yè)的發(fā)展由原來的要素驅動和投資驅動變成創(chuàng)新驅動，當創(chuàng)新與運營一起成為企業(yè)活動的重要組成部分，企業(yè)原來那種適應常規(guī)運營的治理架構和管理模式就需要重構和更新，創(chuàng)新驅動的轉型和變革正逐漸成為我國企業(yè)當前發(fā)展的主題。如何打造一家創(chuàng)新型企業(yè)成為擺在企業(yè)管理者面前不可回避的現實挑戰(zhàn)。對快速成長的初創(chuàng)企業(yè)來說也是如此，如何將初創(chuàng)期的創(chuàng)新經驗和激情變成企業(yè)長期可持續(xù)成長的不竭動力和發(fā)展基因，成為創(chuàng)業(yè)者走向企業(yè)管理者的最大考驗之一。
本書試圖從企業(yè)創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理的角度出發(fā)，探索企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新的實踐途徑，而啟動企業(yè)成功創(chuàng)新的那把鑰匙就是培養(yǎng)自己的創(chuàng)新領導者。
創(chuàng)新是個挑戰(zhàn)常規(guī)、突破現狀的叛逆行為。如果說個人的發(fā)明創(chuàng)造可以依賴諸如逆向思維、敏銳洞察力和聰明才智等，那么打造創(chuàng)新型企業(yè)和推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新則是個相當復雜的任務，其本質就是一種組織變革和轉型，牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構、文化機制、資源投入等公司層面要素的轉變，而這不是公司中下層或者個體創(chuàng)新者可以做到的，這必須由公司最高管理層直接參與和領導。無論是自上而下的創(chuàng)新戰(zhàn)略落地，還是自下而上的創(chuàng)新活力激發(fā)，都需要強有力的領導力和滿足創(chuàng)新需要的環(huán)境氛圍與平臺，這背后需要一批懂創(chuàng)新、會創(chuàng)新的創(chuàng)新領導者來創(chuàng)造和支撐。對此，國際上的創(chuàng)新領先組織的做法就是專門設置自己的高級創(chuàng)新領導者———首席創(chuàng)新官（ＣｈｉｅｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＯｆｆｉｃｅｒ，簡稱ＣＩｎＯ或ＣＩＮＯ），比如帝斯曼、ＩＢＭ、可口可樂、空客、美國航空航天局、ＡＭＤ、贏創(chuàng)、大都會人壽，以及中國的平安保險、海航集團等公司或機構。而有些優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)更是直接讓自己的ＣＥＯ或最高領導者承擔起這個神圣的角色，比如蘋果、谷歌、寶潔等杰出的創(chuàng)新公司，以及國內的海爾、華為等創(chuàng)新領先企業(yè)，它們成功創(chuàng)新的背后都有強勢的創(chuàng)新領導者，比如喬布斯、埃里克·施密特、雷富禮、張瑞敏和任正非等，他們發(fā)揮著巨大的引領和推動作用。當然還有更多的企業(yè)是把首席創(chuàng)新官的職責賦予高級（創(chuàng)新）副總裁、首席技術官、首席設計官等某個人或某些人。但無論具體什么形式或名稱，這代表著首席創(chuàng)新官這個角色或其代表的職責對于創(chuàng)新型企業(yè)來說具有越來越重要的意義，更多的企業(yè)開始選擇由他們負責推動和引領公司的創(chuàng)新業(yè)務和創(chuàng)新能力發(fā)展。這些以首席創(chuàng)新官為代表的高級創(chuàng)新領導者就是本書要深入討論的主題。我們將揭示其中的規(guī)律、原則和方法，總結國內外最佳實踐，為如何利用這種創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理模式推動企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新探索一條切實可行的途徑。
到底什么是首席創(chuàng)新官呢？首席創(chuàng)新官看起來好像是在原來復雜的官僚體系內以創(chuàng)新的名義再插入一個光鮮的職位和頭銜，但其實遠非如此。首席創(chuàng)新官是公司或組織的高級創(chuàng)新領導者，其使命就是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動持續(xù)發(fā)展，他們聚焦于公司的創(chuàng)新目標和創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新執(zhí)行，以及創(chuàng)新文化和創(chuàng)新活力，其職責就是推動和促進各種創(chuàng)新活動，激勵創(chuàng)新思想，發(fā)現新的機會，對它們進行義不容辭的支持和保護。他們不斷評估和提升公司創(chuàng)新效能，推動由單個和偶發(fā)的創(chuàng)新向系統(tǒng)化、可持續(xù)的組織或團隊創(chuàng)新轉變，從而確保企業(yè)或組織通過創(chuàng)新獲得更強的競爭力和實現持續(xù)成長。之所以稱為“首席官”，是因為他們不是一般的創(chuàng)新領導者，而是公司層面的，負責跨部門、跨領域的高級創(chuàng)新領導者。他們管理著公司的創(chuàng)新組合，監(jiān)督創(chuàng)新策略的貫徹甚至創(chuàng)新項目的執(zhí)行，他們致力于保護和鼓勵各種創(chuàng)新活動，優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，為創(chuàng)新提供能量和資源保障。
首席創(chuàng)新官代表一種卓有成效的創(chuàng)新治理模式。對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，創(chuàng)新與日常運營并駕齊驅，日常運營創(chuàng)造利潤確保企業(yè)生存，創(chuàng)新創(chuàng)造新機會讓企業(yè)未來還能繼續(xù)生存。那么，企業(yè)的治理架構也應該與這兩大核心任務相適應。因此，本書提出未來的治理架構應該是首席執(zhí)行官領導下的首席運營官與首席創(chuàng)新官各司其職。當然，這是一種理想化的概念模型，還需考慮企業(yè)實際情況和創(chuàng)新發(fā)展階段。因此，我們更愿意把首席創(chuàng)新官看作是全面負責創(chuàng)新管理或領導的職責和角色�，F實中有的企業(yè)可能專門設置首席創(chuàng)新官一職，也可能是將這種職責或角色全部或部分賦予某個高級管理者，甚至是首席執(zhí)行官。前面提到的蘋果、海爾等公司其實就是把首席創(chuàng)新官的職責賦予其首席執(zhí)行官或者公司最高管理者，這其實是一種最優(yōu)狀態(tài)。富有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新領導任務如果能夠和公司或組織最高權力相結合，將有助于保護創(chuàng)新活動和破除障礙及阻力，只是現實中很多公司最高領導者不一定有足夠的精力專心投入這項挑戰(zhàn)性工作，而是從創(chuàng)新治理的角度專門委任一名專業(yè)的首席創(chuàng)新官。所以，本書更愿意以“首席創(chuàng)新官”這個名字代表這種創(chuàng)新領導角色，而不是簡單稱為創(chuàng)新領導者，或者僅作為首席執(zhí)行官的附加職能。
首席創(chuàng)新官更是企業(yè)創(chuàng)新管理的需要。創(chuàng)新需要適度的管理，而且創(chuàng)新管理非常具有挑戰(zhàn)性。創(chuàng)新是個從創(chuàng)意到商業(yè)化的復雜、漫長的鏈條，不僅環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)之間特點各異，而且創(chuàng)新環(huán)節(jié)形式多樣、千差萬別。加上創(chuàng)新需要面對各種不確定性及其帶來的高風險，如何有效管理創(chuàng)新和提升創(chuàng)新效益成為創(chuàng)新管理者的巨大挑戰(zhàn)。具體來說，創(chuàng)新不僅僅限于那種偶然的頭腦爆發(fā)或靈光一現，自下而上的自由創(chuàng)意活動固然不需要太多的控制和監(jiān)管，但其背后仍然需要各種創(chuàng)新資源、平臺和環(huán)境的支持，需要一定的創(chuàng)新目標和業(yè)務約束，后續(xù)的創(chuàng)新產品開發(fā)、測試以及商業(yè)化更需要多方協作溝通，需要各種技術資源和知識的導入，以及基于各種指標的技術和商業(yè)評估等。尤其對于企業(yè)來說，創(chuàng)新已遠非簡單一個或幾個項目，它更應該以一種多部門協作的、系統(tǒng)化的組合方式持續(xù)推進。因此，企業(yè)需要通過科學的創(chuàng)新管理來不斷優(yōu)化和提升創(chuàng)新能力，否則很快就會失去發(fā)展后勁。首席創(chuàng)新官就是要履行創(chuàng)新管理的職責，將創(chuàng)新作為一種投資，通過創(chuàng)新管理來實現創(chuàng)新效益最大化。
因此，我們說首席創(chuàng)新官已經不是一個簡單的職務或頭銜，它代表企業(yè)將通過首席創(chuàng)新官這種創(chuàng)新治理模式來系統(tǒng)推動企業(yè)的創(chuàng)新工作，并通過有效的創(chuàng)新管理來不斷提升企業(yè)創(chuàng)新能力，實現創(chuàng)新驅動的可持續(xù)成長。這種創(chuàng)新治理和管理模式對我國企業(yè)走向創(chuàng)新驅動發(fā)展道路或許更有借鑒意義。中國的大中型企業(yè)普遍面臨著創(chuàng)新驅動發(fā)展轉型的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)一方面體現在企業(yè)如何從原來以生產運營模式為主的治理和管理模式向創(chuàng)新型企業(yè)管理模式轉變，尤其是很多企業(yè)還存在現代企業(yè)體制不健全、研發(fā)能力薄弱、管理水平落后、創(chuàng)新人才匱乏等不利條件，進行創(chuàng)新就更有挑戰(zhàn)性；另一方面，企業(yè)領導者雖然渴望創(chuàng)新，但對創(chuàng)新規(guī)律掌握不夠，創(chuàng)新實踐與創(chuàng)新管理經驗匱乏，加上創(chuàng)新本身就是個高風險的復雜活動，在推動創(chuàng)新過程中就更加容易失敗，不利于持續(xù)創(chuàng)新。中國很多企業(yè)具有權威管理風格，企業(yè)最高領導者往往一言九鼎，如果他們能夠真正授權給一名或幾名專業(yè)的創(chuàng)新領導者，由他們承擔起首席創(chuàng)新官的職責，真正尊重和聽取其意見，并給予全力支持，將有利于公司范圍內開展富有變革性的創(chuàng)新活動，打造一家真正的創(chuàng)新型企業(yè)。這些首席創(chuàng)新官為公司提供科學的創(chuàng)新咨詢建議，發(fā)現和培養(yǎng)創(chuàng)新人才，調動更多創(chuàng)新資源，突破創(chuàng)新障礙，以更加有效的方式打造創(chuàng)新環(huán)境和保護創(chuàng)新（而不是指令式、形式化的創(chuàng)新），逐步培育企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新文化。某種意義上可以說，引入首席創(chuàng)新官模式將成為我國企業(yè)走向創(chuàng)新驅動發(fā)展的重要抓手。
正是基于以上理解，本書將圍繞首席創(chuàng)新官及其代表的職責和角色展開深入的研究，包括其背后的創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理等理論支撐，以及國內外在這方面的實踐經驗探索等，總結和發(fā)現其中的規(guī)律，對首席創(chuàng)新官這一角色的使命、職責、所需知識和技能等詳細展開。希望本書能真正為承擔或希望承擔該角色的創(chuàng)新領導者提供一個學習和參考的知識和方法體系，為企業(yè)培養(yǎng)和引入首席創(chuàng)新官模式提供理論依據。
本書第一章從創(chuàng)新治理和創(chuàng)新管理的角度，結合當前創(chuàng)新時代的需要，介紹了為什么需要首席創(chuàng)新官，其使命和主要職責是什么。而作為專業(yè)的創(chuàng)新管理者，首席創(chuàng)新官首先要懂創(chuàng)新，掌握創(chuàng)新的規(guī)律和原則，成為創(chuàng)新領域的專家。第二章對首席創(chuàng)新官需要掌握的基本知識做了概要介紹，希望能幫助讀者快速建立有關創(chuàng)新的知識基礎，清楚自己（企業(yè)）到底為什么創(chuàng)新，需要什么樣的創(chuàng)新。第三章至第八章，針對首席創(chuàng)新官負責的基本職責，從創(chuàng)新戰(zhàn)略制定、創(chuàng)意與機會開發(fā)、創(chuàng)新流程優(yōu)化、創(chuàng)新組織建設、開放式創(chuàng)新、創(chuàng)新使能要素構建等方面分別做具體深入的介紹，幫助創(chuàng)新領導者解決做什么、如何做的問題。另外，首席創(chuàng)新官還應該承擔起企業(yè)的整體創(chuàng)新能力建設，不斷評估和提升企業(yè)創(chuàng)新管理水平，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展打下堅實的基礎。因此，第九章介紹了創(chuàng)新管理體系以及創(chuàng)新管理成熟度等概念，并提供了創(chuàng)新管理成熟度評估模型，以及創(chuàng)新績效評價方法等，相對完整地提供了從創(chuàng)新管理評估到創(chuàng)新績效評價的方法與體系。首席創(chuàng)新官是個富有挑戰(zhàn)性的工作，它對承擔該角色的人要求很高，第十章就此提出首席創(chuàng)新官首先應該具備三個關鍵素養(yǎng)，即卓越的創(chuàng)新領導力、做堅定的創(chuàng)新領導者和具備企業(yè)家精神。本書最后從創(chuàng)新實踐的角度介紹了首席創(chuàng)新官可能遇到的挑戰(zhàn)以及如何應對這些挑戰(zhàn)，包括公司層面和個人層面。第十一章進一步收集整理了國內外有關首席創(chuàng)新官的實踐經驗總結，希望可以為從事該工作的創(chuàng)新領導者提供更加直觀的經驗借鑒。為方便讀者理解本書基本內容或根據需要選擇閱讀，圖０－１給出本書的知識結構簡圖作為參考。
　

圖0-1　本書知識結構體系示意
但就像首席創(chuàng)新官是個新生事物一樣，本書有關首席創(chuàng)新官的知識體系開發(fā)工作也還只是一個開始。一方面限于首席創(chuàng)新官本身無論理論上還是實踐上都需要繼續(xù)深入的研究和探索，需要不斷的提煉和完善；另一方面限于本書作者的知識、經驗和精力，短時間內也無法以一個更加完整、完美的形式呈現給讀者。我們衷心期望與更多從事首席創(chuàng)新官研究與實踐的人士一起繼續(xù)探索和研討，逐步豐富和完善首席創(chuàng)新官知識體系。本書的撰寫力求理論與實踐的融合，既有系統(tǒng)的理論支撐和指引，也有實踐經驗與方法