本書用50個具體實戰(zhàn)案例, 采取理論與實例相結(jié)合的方式匯集提煉出了一套“項目經(jīng)理”開展工作的方法邏輯, 里面既有成功的經(jīng)驗介紹, 也有“踩坑”的教訓(xùn)警示。本書除了生動的案例介紹和精煉的理論解讀外, 還從一些專業(yè)的角度去引導(dǎo)讀者如何成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理, 介紹了一系列項目管理工具, 如PMI人才三角理論、采購的六板斧、項目生命周期模型、MOSCOW原則、需求跟蹤矩陣、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、風(fēng)險登記冊等。
黃娜，廣州天賜高新材料股份有限公司副總經(jīng)理，主要著作有《手把手教你做專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理》《化工企業(yè)工藝安全管理實操》《上市公司總經(jīng)理助理工作筆記》《管理就是管組織：用組織建設(shè)破解管理難題》。
李廣濤，從制造類企業(yè)一線起步，歷任工藝員、工業(yè)工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、精益生產(chǎn)經(jīng)理等職位。2017年畢業(yè)于中山大學(xué)管理系，獲項目管理專業(yè)碩士學(xué)位后，轉(zhuǎn)型做項目管理咨詢。目前任職于某外企，任項目經(jīng)理，主要從事項目集、項目管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、數(shù)字化方案設(shè)計等。PMI協(xié)會認(rèn)證的PgMP、PMP和PBA，同時也是AXELOS認(rèn)證的MSP和Prince2 ，SaFE認(rèn)證的敏捷管理專家。
彭秋瑜，PGMP（項目集管理專業(yè)人士）認(rèn)證, PMP（項目管理專業(yè)人士），六西格瑪綠帶認(rèn)證，歷任知名審計公司，凱捷BSV 公司流程優(yōu)化項目經(jīng)理，高級項目經(jīng)理及資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾為多個世界500強(qiáng)公司成功交付跨國項目，在企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)變革管理、TOM模型設(shè)計及全球交付中心的建立等項目管理具有豐富經(jīng)驗。
盧濱，PGMP（項目集管理專業(yè)人士）認(rèn)證，PMP（項目管理專業(yè)人士）。西安電子科技大學(xué)電子信息工程本科和人工智能碩士，現(xiàn)任某世界五百強(qiáng)外企IT總監(jiān)，深耕企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，具有豐富的IT項目管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。
李司璐，現(xiàn)任某外資銀行變革部門副總裁, 在公司變革及資源整合、項目管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的領(lǐng)域深耕16年。曾任職于全球500強(qiáng)知名物流企業(yè)DHL，為客戶華為和寶馬等大型企業(yè)開發(fā)和管理聯(lián)合項目，獲得不少項目共贏的案例。擁有英國利物浦大學(xué)運營與供應(yīng)鏈管理的碩士學(xué)位，六西格瑪、精益黑帶證書、全球客服專業(yè)導(dǎo)師培訓(xùn)師等認(rèn)證。
趙健，PGMP（項目集管理專業(yè)人士）認(rèn)證，PMP（項目管理專業(yè)人士）。500強(qiáng)企業(yè)多年跨國項目經(jīng)歷，具備豐富的云計算和數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目管理經(jīng)驗，現(xiàn)任阿里云高級項目管理專家。技術(shù)型管理人才，中南大學(xué)計算機(jī)碩士研究生。
王亞，現(xiàn)任某上市公司戰(zhàn)略項目管理經(jīng)理。具備豐富的企業(yè)級PMO建設(shè)和項目管理經(jīng)驗。參與PMP、PgMP、TOGAF等學(xué)習(xí)與認(rèn)證。
唐益群，PGMP（項目集管理專業(yè)人士）認(rèn)證, PMP（項目管理專業(yè)人士）， 歷任多個跨國公司的敏捷教練，高級項目經(jīng)理和資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾為多個世界500強(qiáng)公司成功交付跨國項目，如摩根大通，沃爾瑪?shù)取Ｉ瞄L企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)變革管理。
目 錄
引文
從探路、跳坑、填坑、爬坑中蛻變 // 003
一 項目啟動
1 需求決定項目啟動 // 013
2 如何將戰(zhàn)略分解細(xì)化 // 018
3 敲定項目章程 // 022
4 搭建項目治理架構(gòu) // 024
5 選準(zhǔn)項目“領(lǐng)頭羊” // 027
6 配強(qiáng)項目團(tuán)隊 // 034
7 掌舵引航的領(lǐng)導(dǎo)力 // 038
8 周密規(guī)劃，順勢而為 // 042
二 項目需求、范圍和變更管理
1 清晰定義項目范圍 // 049
2 取舍項目需求 // 053
3 全程跟蹤，件件反饋 // 057
4 識別能力圈邊界 // 061
5 項目拆解與分配 // 065
6 范圍要可控，但不可死控 // 069
7 有效應(yīng)對項目變更 // 072
8 變更關(guān)聯(lián)多，重在“鐵三角” // 076
9 打造高效率決策團(tuán)隊 // 079
10 變更決策要嚴(yán)肅 // 083
三 項目進(jìn)度和資源管理
1 做好周密規(guī)劃 // 089
2 如何做進(jìn)度計劃 // 091
3 細(xì)化需求，應(yīng)對風(fēng)險 // 095
4 項目進(jìn)度控制 // 099
5 如何向高層要資源 // 104
6 準(zhǔn)備多個解決方案 // 108
7 與職能經(jīng)理和平共處 // 111
8 敢于和老板說“不” // 115
9 精打細(xì)算，量入為出 // 119
四 精品項目管理法則
1 把握項目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn) // 125
2 質(zhì)量管理貴在細(xì)微 // 129
3 采購管理“六板斧” // 132
4 項目風(fēng)險無處不在 // 136
5 做好風(fēng)險管理 // 140
6 在交付管理上為項目續(xù)動能 // 143
7 集思廣益讓項目驗收更可靠 // 145
8 設(shè)立科學(xué)的績效目標(biāo) // 149
9 量化指標(biāo)，讓數(shù)據(jù)說話 // 154
五 PMO在項目管理中的職能作用
1 如何最大化發(fā)揮PMO績效和價值 // 161
2 PMO的工作職責(zé)該如何界定 // 166
3 PM和PMO怎樣合作 // 172
4 項目資源沖突或不足怎么解決 // 176
5 構(gòu)建項目知識庫 // 178
六 保持項目隊伍活力的黃金法則
1 項目經(jīng)理切忌“一言堂” // 187
2 信任先行，多維管理 // 190
3 要做全能冠軍 // 194
4 如何快速轉(zhuǎn)變角色 // 198
5 求同存異，學(xué)會借力 // 202
6 項目經(jīng)理面對投訴該怎么辦 // 209
7 如何化解矛盾沖突 // 212
8 如何向上反饋 // 215
9 相關(guān)方管理的藝術(shù) // 217
附錄 項目管理常用模板
01-項目章程 // 223
02-項目計劃 // 225
03-項目變更管理計劃 // 228
04-項目溝通計劃 // 234
05-項目責(zé)任分配矩陣 // 235
06-項目需求跟蹤矩陣 // 237
07-項目風(fēng)險登記冊 // 237
08-項目問題單 // 240
09-項目控制檢查列表 // 241
10-項目進(jìn)度報告 // 242
11-項目會議紀(jì)要 // 243
12-項目總結(jié)報告 // 244
每一個項目就像是一個“金礦”，當(dāng)你成為項目經(jīng)理，就要帶領(lǐng)團(tuán)隊開始掘金之旅，所以團(tuán)隊是關(guān)鍵。當(dāng)你要建立項目團(tuán)隊時，就要找到有共同理念的、有相互協(xié)作的團(tuán)隊意識的、一心想挖到金子的隊伍，在你的帶領(lǐng)下，關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，最終完成整個掘金之旅。
1 需求決定項目啟動
項目的啟動，就是來源于企業(yè)的需求；企業(yè)的需求來自客戶和市場的反饋，客戶需要什么產(chǎn)品？市場上有沒有類似的產(chǎn)品？我們的企業(yè)能不能提供這樣的產(chǎn)品？或者在市場競爭中，類似的產(chǎn)品，我們能不能做得更好、更便宜？這些都是項目啟動的來源，也是企業(yè)經(jīng)營者對于市場的理解和對企業(yè)發(fā)展方向的決策依據(jù)，在別人尚未準(zhǔn)備的時候提前一步進(jìn)行部署。
而項目的實施需要應(yīng)用項目管理的思維和模式，雖然項目管理產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，PMP引入中國也有20多年，且歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，但項目管理的理念要被接納還是一件道阻且長的事情。許多公司的高層管理者不愿意接受改變，也不希望自己領(lǐng)導(dǎo)下的層級關(guān)系被打破，因此，在過去大多數(shù)組織中，業(yè)務(wù)或職能部門兼職管理項目非常普遍。究其根本，其實就在于項目管理模式會導(dǎo)致不同程度的組織架構(gòu)的改變，這樣會動了某些人的奶酪，而且項目管理非常依賴高層管理者的授權(quán)和賦能才能實現(xiàn)。每個項目的啟動，可以看作是高層考慮公司的發(fā)展而主動或被動地做出的調(diào)整，希望利用有限的資源去實現(xiàn)項目最大化的效益。
慶幸的是，這些年，項目管理在中國這樣的創(chuàng)新大環(huán)境下經(jīng)歷飛速發(fā)展，已經(jīng)越來越被重視和提升，人們已經(jīng)意識到了項目管理的作用和重要性。
【案例】
創(chuàng)始人A和其他若干合伙人B-F，他們通過各自在不同業(yè)界的十多年的奮斗和積累后創(chuàng)建了8A公司。而后又經(jīng)過十多年的努力，公司逐漸成長起來，業(yè)務(wù)主要涵蓋電商業(yè)務(wù)、制造業(yè)流程優(yōu)化、數(shù)字化項目咨詢、企業(yè)財務(wù)咨詢、項目管理咨詢等，并在“北上廣深”等大城市都設(shè)有分公司，公司總部目前在深圳。除了咨詢業(yè)務(wù)為主，8A公司也有電商業(yè)務(wù)、教材/教具制造等分支業(yè)務(wù)。
近年來，公司合伙人發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)客戶在咨詢項目落地后，會向8A公司提出繼續(xù)服務(wù)的要求，即能夠提供相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)來維持項目落地后的效果；客戶群體也逐步接受項目管理的理念，隨著項目管理在國內(nèi)外的接受程度越來越廣，8A公司也樂意安排咨詢師或者合伙人受邀去外部的合作公司講課，并借此實現(xiàn)持續(xù)銷售的目標(biāo)。
問題也隨之而來，經(jīng)營會議上，合伙人E說，上次去客戶處拜訪，了解到之前幾個曾在公司任咨詢師的骨干，跳槽去了客戶處任職內(nèi)訓(xùn)師，而且講的教材和我們自己開發(fā)的教材大同小異，我立馬拍照回來準(zhǔn)備起訴他們侵權(quán)。
合伙人D也說，類似的情形他也遇到過，這些人在8A干了3~5年，也掌握了部分培訓(xùn)的資料，被挖過去也正常，我們不是已經(jīng)有限業(yè)條款了，應(yīng)該能遏制一下。
合伙人C接著說，雖然我司也允許咨詢師在外部兼職講課，但是我也發(fā)現(xiàn)很多咨詢師拿著公司的薪水卻出工不出力，正常服務(wù)時間不給客戶交付，反而在外面兼職賺雙份，我們的薪酬相對市場平均水平不低了！
高層們互相講述各自在最近拜訪客戶并進(jìn)行市場調(diào)研的經(jīng)歷和發(fā)現(xiàn)，會議上公司培訓(xùn)相關(guān)業(yè)務(wù)的激烈討論都被秘書記錄下來。類似的高層調(diào)研會，基本每2周一開，經(jīng)過多次研討會的密集討論，公司培訓(xùn)業(yè)務(wù)的問題及原因逐漸有了框架。
公司咨詢師的離職很有可能是發(fā)展空間有限制。
公司的業(yè)務(wù)沒能適應(yīng)當(dāng)前的市場細(xì)分需求，特別是企業(yè)客戶中的個體開始要求和國際接軌的培訓(xùn)。
公司的培訓(xùn)資產(chǎn)需要重新評估，要思考怎么避免這些資產(chǎn)的流失。
有一次調(diào)研會期間，高層A和D看到秘書在會議間歇看手機(jī)視頻，就問秘書看什么，原來是看APP上訂閱的頻道，博主會定期或不定期錄制怎么做不同類型蛋糕的視頻。
高層D問：“這樣就能學(xué)會？”秘書說：“是啊，我們平時辦公也忙，基本沒時間學(xué)習(xí)，只有靠空閑的時候看看視頻，周末看著視頻學(xué)做一下蛋糕，多試幾次就好。”高層們恍然大悟，我們也可以轉(zhuǎn)線上，于是高層們開始思考進(jìn)軍成人教培行業(yè)，并決定通過新的戰(zhàn)略級項目來啟動公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
【案例分析】
很多時候，作為打工人的我們只看到了公司設(shè)立了新的部門，發(fā)展了新的業(yè)務(wù)，實際上這些變化是公司戰(zhàn)略項目成功實施之后的結(jié)果。上訴案例描述了8A公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，也暗示了項目發(fā)起人為何發(fā)起項目的原因：
從組織外部來看，主業(yè)穩(wěn)固，但市場基礎(chǔ)開始變化。公司在原有的咨詢服務(wù)上發(fā)展多年，取得了不錯的業(yè)績，并形成了現(xiàn)在的公司架構(gòu)；但隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)培訓(xùn)的需求慢慢發(fā)生變化，個體對項目管理培訓(xùn)的熱衷正在悄然興起。
從組織內(nèi)部分析，業(yè)務(wù)能力不足，架構(gòu)需要調(diào)整。高管到市場一線的調(diào)研，在公司內(nèi)部也看到年輕人的學(xué)習(xí)習(xí)慣正在發(fā)生變化，而公司目前的業(yè)務(wù)能力并不能覆蓋，或者說并沒有相應(yīng)的人和資源去滿足這樣的需求。8A公司有通過項目來驅(qū)動組織變更的訴求，絕大多數(shù)組織也是如此。
一般而言，組織是指為必須通過互相協(xié)作以實現(xiàn)共同目標(biāo)的群體，業(yè)務(wù)調(diào)整或者轉(zhuǎn)型，實際上就是組織架構(gòu)的調(diào)整，只有先調(diào)整架構(gòu)，才能賦予組織新的業(yè)務(wù)能力去適應(yīng)市場變化。因此，發(fā)起項目帶來的直接影響就是企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整或重組。一般有以下幾種類型的組織架構(gòu)：
圖1-1 傳統(tǒng)型職能架構(gòu)
傳統(tǒng)型組織架構(gòu)（見圖1-1）：主要是職能部門為主導(dǎo)，職能部門負(fù)責(zé)人有對預(yù)算的控制權(quán)。而且每個職能部門之間分工明確，信息溝通的渠道也相對單一，都是向上匯報為主。
圖1-2 部門型項目管理架構(gòu)
圖1-3 產(chǎn)品型組織架構(gòu)
圖1-4 矩陣型組織架構(gòu)
項目型組織：也分為部門型（見圖1-2）、產(chǎn)品型（見圖1-3）、矩陣型（見圖1-4）等組織形式。各自有不同的組織特點，項目型組織的優(yōu)點在于溝通渠道暢順，對于市場的響應(yīng)更快，項目經(jīng)理直接對項目的產(chǎn)出負(fù)責(zé)，項目組的成員更加穩(wěn)定。從實際情況考慮，8A公司目前的組織架構(gòu)接近部門型項目組織，而產(chǎn)品型組織或者矩陣型的架構(gòu)有可能是整個公司轉(zhuǎn)型的方向。咨詢公司本身已經(jīng)是項目為主，而線上培訓(xùn)是以產(chǎn)品為主，所以架構(gòu)調(diào)整的方向也會向產(chǎn)品型組織靠攏。
8A公司的高層已經(jīng)看到市場的變化，企業(yè)培訓(xùn)的需求還在，但是形式上需要配合當(dāng)下市場的趨勢，即能提供線上的培訓(xùn)產(chǎn)品服務(wù)，同時一如既往地做好線下的服務(wù)。因此，8A公司的高層計劃啟動一個新項目，通過項目來實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型——試水在線教育。該項目將提供一個在線學(xué)習(xí)的平臺，可以把公司的部分咨詢服務(wù)產(chǎn)品化、課程化，更好地配合線下咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，該項目完成后，公司原有的業(yè)務(wù)架構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，已達(dá)到轉(zhuǎn)型的目的。
8A公司的高層深刻地意識到，這是一個艱難的內(nèi)部轉(zhuǎn)型的嘗試，所以他們對該項目定位是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型項目，會獨立安排資源和專門的項目經(jīng)理去實施。與此同時，8A公司的其他業(yè)務(wù)還是正常開展。為了有效地推進(jìn)新項目的啟動，公司決定正式起草一份項目章程，通過項目章程將新項目啟動涉及的背景、范圍、交付成果、所需資源的初步預(yù)估（預(yù)算、時間、人力）、成功標(biāo)準(zhǔn)、可能涉及的風(fēng)險逐一登記，并計劃在公司董事會上獲得正式授權(quán)以啟動項目。
上述分析，希望能給剛剛?cè)温氻椖拷?jīng)理的你帶來幫助。
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