由此，個體化的勞工面對強大的資本，勞工團結的問題轉化為勞動者個體的工資增長問題或個體的心理問題，以人力的管理替代不同利益之間的民主談判。
　　以富士康工廠工人的幾連跳看，人們有不同的解釋，其中一種解釋認為，是新生代農民工精神比較脆弱，受不了艱苦的勞動。但我的看法是，這是新生代農民工的一種無奈的反抗，是拿自己的生命來反抗這種勞動規(guī)制的行動。這種反抗充滿了憤怒。因為他們看不到自己與這個社會和他人的內在聯(lián)系。更重要的一個事件——南海本田工人的罷工，這個罷工引發(fā)了全球反響。這次罷工工人提出的要求很簡單——提高工資，我想這是勞工們共同的愿望。它成功了，其成功的基礎不是老板愿意提高工資，而是工人的團結的集體行動。
　　在這一事件中，有學者參與，中國人民大學的常凱老師參與其中做協(xié)調工作，他被請去作為勞方的顧問。他在日本工作過，懂日文，談判進行得很順利，最后資方承諾滿足工人的要求。罷工不是目的，只是手段，其目標是改善勞動條件和勞動待遇，但手段卻又是不可缺少的。資方的讓步是與工人的集體行動緊密連接在一起的。
　　反思人力資源管理模式不是反對將人看成一種資源，而是反對這種管理模式，它本質上是反工人團結、反工會的。我們的知識界，有多少人在學MBA，在傳授人力資源管理模式，有多少企業(yè)在花錢、在找企業(yè)咨詢公司，在做自己的人力資源管理方案？我們聽沒聽過反對的聲音？我們想過沒想過，這些錢花在工人身上好不好？工人有沒有權利參與到管理的過程中？
　　事實上，人力資源管理模式在美國也才是上個世紀80年代才開始發(fā)展出來的。它不是資本主義國家最成熟的管理制度。這而在我國的轉型過程中，是資本方選擇的管理模式。我們可以選擇學習德國的管理模式，我國的《勞動法》、《職工代表條例》等借鑒了許多德國經(jīng)驗，是涉及勞動者參與管理的模式。人力資源管理模式是什么？是講究人與人競爭和效率優(yōu)先的管理模式。至少還有一整套知識，并不是只講競爭的。
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